Cycle 2 Structurer le processus de la vie émergente

Principe n°4 : Encouragez la vie qui demande à naître. Si les principes précédents étaient organisés autour du processus de mort et de la défense de la vie qui doit émerger, l'ensemble de principes suivant est au contraire organisé autour de l'idée de rechercher la vitalité, l'effervescence, la fertilité.

Après le premier cycle, au cours duquel on s'est libéré des schémas mentaux, des préjugés, des stéréotypes, du cynisme et de la résistance au changement, s'ouvre une phase d'ouverture et de disponibilité pour voir où la vie essaie d'émerger et l'encourager à s'épanouir.

 

Voici quelques exemples concrets de ces actions :

 

  • Organisez votre charge de travail de manière à laisser de la place aux activités et aux objectifs vers lesquels vous vous sentez attiré par la vie, en vous alignant sur vos objectifs personnels et organisationnels.
  • Développez des idées/projets avec lesquels vous vous sentez en résonance, qui vous passionnent, dans lesquels vous sentez l'énergie circuler, vers lesquels vous ressentez un appel fort et un alignement clair entre ce qui vous fait sentir vivant et ce qui fait circuler la vie dans le collectif (groupes, organisations, sociétés) ;
  • Faciliter la collaboration et la prise de risque au sein des équipes ;
  • Dans le travail de groupe, que vous soyez chef d'équipe ou membre de l'équipe, concentrez-vous sur la clarification du sens et de l'intention (le But, pourquoi ces objectifs, ces impacts, pourquoi ce projet, quelle contribution au But de l'entreprise...) tout en laissant le Quoi/Moyen évoluer en fonction des circonstances. ) laissant le quoi/comment évoluer en fonction des circonstances. En particulier, cela signifie qu'il ne faut pas s'enliser dans les procédures, les règles, les règlements, mais plutôt clarifier les principes de base, laisser les gens se déplacer avec leur propre énergie et créativité en incarnant le but ;
  • Donnez la priorité, au sein de votre équipe ou de votre organisation, aux produits, services ou actions qui ont un impact positif sur les résultats de l'entreprise et qui sont également source de vie pour les écosystèmes et les systèmes sociaux qui l'entourent - en faisant évoluer la stratégie organisationnelle de sorte que, d'ici quelques années, les produits et services créés soient source de vie pour les écosystèmes et les systèmes sociaux. La transition organisationnelle vers une économie régénératrice n'est en effet pas seulement régénératrice pour les écosystèmes externes, mais peut également apporter d'énormes bénéfices en termes de satisfaction, de bien-être et de bonheur des employés, de rétention du personnel et d'autres variables climatiques.

Ces articles sont un peu comme notre "calendrier de l'Avent". Ils paraîtront deux fois par semaine, les mardis et jeudis sur notre blog, le prochain étant le 21 décembre.

by Matthieu Daum

"Il y a une crise, nommons une femme" : la dynamique et les pièges de la "Glass Cliff" (Falaise de verre)

Suzanne est dirigeante dans une grande entreprise française du secteur de l'énergie. On lui a dit qu'elle serait chargée de diriger le projet de transformation digitale, un projet transversal clé qui concernerait l'ensemble de l'entreprise au cours des prochains mois, un rôle pour lequel elle rendrait directement compte au PDG. Le projet a été mené jusqu'à présent par Jean-André. Il avait été entamé en 2019 mais, que ce soit en raison de la crise du COVID ou d'autres facteurs, il stagnait et ne donnait pas les résultats escomptés.  En lui proposant le rôle, on lui dit qu'une des causes du dysfonctionnement passé était l'incapacité de Jean-André à parler du projet aux personnes concernées, de manière convaincante et de ne pas pouvoir faire preuve d'assez d'empathie dans la communication des changements qui impliqueraient le personnel. De çà, la chute en piqué de tous les indicateurs climatiques, étant donné le mécontentement général à l'origine de la transformation. Le projet a également été lancé en raison de la perte de parts de marché que connaissait l'entreprise, perte qui s'est amplifiée au cours de la première année du projet.  Suzanne a accepté le poste avec enthousiasme, se disant que sa nomination, dans une culture d'entreprise qui préfère historiquement les hommes dans des rôles visibles et hautement politiques comme celui qui lui a été proposé, doit être le résultat d'un vent nouveau, également apporté par la création de la fonction Diversité, équité et inclusion, un vent qui souffle dans l'entreprise et qui apporte peut-être enfin un véritable changement et visibilité des compétences des femmes.

Depuis le milieu des années 1970, notamment grâce à Marylin Loden qui a utilisé l'expression pour la première fois lors d'une conférence, le concept de plafond de verre a fait son apparition dans les études sur les organisations et le genre. Il s'agit essentiellement d'une série de barrières structurelles (bas salaires, faible statut des rôles assignés, etc.) et culturelles, en particulier les stéréotypes liés au genre, qui font que les carrières des femmes s'arrêtent souvent aux postes de cadres moyens. Plus récente, cependant, est l'émergence du phénomène de la "falaise de verre" (Glass Cliff). Il s'agit d'un concept créé en 2005 par deux chercheurs, Michelle Ryan et Alexander Haslam. Impressionnés par un article du Times inspiré par des recherches qui semblaient montrer que les femmes et les minorités, en particulier les minorités ethniques, occupant des postes de direction génèrent des performances inférieures à la moyenne, les chercheurs ont examiné plus en détail les contextes dans lesquels les femmes étaient nommées à des postes de direction.  Une caractéristique commune est apparue, qui remet complètement en question les conclusions des recherches précédentes, en déplaçant l'attention des capacités individuelles vers le terrain dans lequel elles peuvent/ne peuvent pas être exprimées. En fait, les contextes dans lesquels ces nominations ont été effectuées pourraient être définis comme étant en "crise profonde". Ainsi, comme sur une falaise dangereuse, les femmes nommées à des postes de direction dans ces contextes multiplient les risques d'échec, d'être désignées comme incapables même publiquement, et le stress résultant de conditions particulièrement éprouvantes, ce qui alimente le cercle vicieux de la falaise de verre. On pourrait soutenir que le succès ou l'échec dans des postes très complexes est influencé par de nombreuses variables autres que le genre et les conditions de crise. De nombreuses autres études ont examiné les choix dans des scénarios fictifs permettant d'isoler certaines variables, confirmant le phénomène de la falaise de verre : les femmes et les minorités sont préférées aux hommes blancs en particulier dans les situations de crise.

On peut alors se demander pourquoi, en période de crise, il est plus facile de franchir le plafond de verre dans les organisations (mais aussi, comme on l'a montré, dans la politique et le sport), ce qui fait courir un risque élevé d'échec aux catégories jusqu'alors exclues du pouvoir. Une explication possible est que dans ces contextes particulièrement délicats et difficiles, les compétences recherchées par ceux et celles qui occupent des rôles de direction sont différentes. Si, en temps "normal", on préfère un leadership avec des caractéristiques de rapidité, d'assertivité, de détermination, un leadership que l'on reconnaît surtout chez les hommes, correspondant au stéréotype "Pensez manager, pensez homme" (V.E. Schein, 1973), en temps difficiles, au contraire "Pensez crise, pensez femme". Les compétences recherchées changent et deviennent celles appartenant à la sphère de la gestion des émotions, de la création de contenants pour gérer la résistance au changement, de l'empathie, de l'attention aux problèmes des autres. C'est ce que Burns a défini comme le leadership transformationnel et les compétences de "communalité", considérées (consciemment ou inconsciemment) comme un "nice to have" en temps normal, sont reconnues comme centrales et permettent aux femmes d'être davantage considérées comme de possibles détentrices de positions de pouvoir, car ces compétences correspondent au stéréotype féminin nourricier, maternel et relationnel.

Nous pourrions émettre l'hypothèse que ce biais est l'une des composantes qui a influencé la nomination dans le cas de Suzanne, qui a été présentée au début. L'offre du rôle de chef d'un projet clé, visible, important et "politique" intervient après un échec. Suzanne arrive dans un contexte de perte de parts de marché, de résultats désastreux du projet, de chute des indicateurs du climat, de mécontentement général et de risque élevé d'échec. C'est une autre caractéristique du phénomène de la falaise de verre. Des projections positives excessives arrivent sur la femme choisie. Une hypothèse possible pour expliquer la dynamique d'échec de la falaise de verre peut être faite à partir du "basic assumption" de Wilfred Bion sur la "dépendance" du leader. Les membres de l'organisation, confrontés à leur incompétence à travailler sur la tâche, projettent sur la femme désignée tout le pouvoir de leur permettre de se sortir de cette situation d'échec. Si la femme désignée introjecte la projection organisationnelle, le stress généré par le risque de ne pas réussir et la prise de conscience que les conditions de réussite ne sont pas réunies peut générer, sur le plan personnel, une incapacité effective à agir dans le meilleur des cas.  Cette dynamique personnelle s'accompagne également d'une dynamique de système. Les acteurs et actrices de l'organisation, qui projettent tout le pouvoir sur la personne du leader, sont privés de la responsabilité de la transformation, l'attente, consciente et inconsciente, étant que le travail sera fait par quelqu'un d'autre.

Un autre biais peut être à l'origine de la nomination d'une femme dans ce type de situation. Il s'agit d'un désir inconscient, de la part d'une culture organisationnelle fondée sur des stéréotypes masculins de la réussite, de maintenir le statu quo et donc de voir la femme nommée échouer, afin de confirmer l'idée que le pouvoir est une affaire d'hommes.

Dans notre travail d'accompagnement individuel et collectif, nous avons rencontré le Glass Cliff non seulement sur le genre mais aussi sur des rôles spécifiques - peut-être parce qu'ils sont perçus comme plus challengeant du status quo par rapport à des fonctions et rôles plus traditionnels comme les ventes, le marketing, la production - en particulier ceux qui accompagnent, de diverses manières, la responsabilité sociale des entreprises ou l'investissement responsable. Dans certains cas, les organisations semblent avoir créé ce rôle pour montrer que le changement n'est pas possible, ou qu'il repose uniquement sur les épaules de la personne ou de la fonction qui l'assume, libérant ainsi le reste des membres de l'entreprise de toute responsabilité. La personne qui assume ce rôle, dans ces cas-là, qu'elle soit homme ou femme, agit sur une pente très dangereuse, d'où il est plus facile de tomber que d'être efficace.

Comme pour tous les biais, les dynamiques inconscientes sous-jacentes du Glass Cliff peuvent être très mobilisatrices et rester implicites si individuellement et collectivement nous ne trouvons pas la bonne distance pour les nommer et la volonté de les transformer.

Quelles pourraient être des pistes concrètes pour y parvenir ? Voici les premières pistes de travail que nous avons suggéré à Suzanne, après avoir nommé les biais qui pouvaient nuire à sa prise de rôle.

  1. Avant d'endosser ce rôle, Suzanne doit négocier soigneusement les ressources qui seront mises à sa disposition, en fonction de l'importance du projet, des résultats attendus, des impacts. Définir, avec la direction, des indicateurs de succès réalistes et mesurables pour ancrer son action dans la réalité. L'une des ressources les plus importantes pour le succès est précisément l'engagement visible de la direction et du PDG de l'entreprise, qui doit être clair et bien défini dès le départ, et éventuellement révisé à la suite du retour d'information reçu pendant l'action.
  2. La deuxième étape consiste à établir une carte des alliés possibles, à créer un réseau solide qui peut la soutenir et lui fournir des ressources pour atteindre ses objectifs.
  3. Un autre élément important est un travail de fond sur la culture organisationnelle, d'une part pour faire émerger les modèles mentaux et les transformer, d'autre part pour clarifier les attentes et les responsabilités de chacun concernant le projet de transformation numérique. La falaise de verre devient moins dangereuse si l'on n'est pas seul à y naviguer.
  4. Un travail encore plus profond consiste à clarifier les modèles de leadership organisationnel énoncés et agis et à remettre collectivement en question ces modèles. Suzanne aura besoin non seulement de compétences en leadership transformationnel pour lui permettre de gérer l'aspect émotionnel et la résistance à la transformation, mais aussi de compétences agentiques, lorsque, par exemple, elle devra décider quelles pratiques abandonner parce qu'elles n'apportent plus de vitalité organisationnelle et à quel point le changement devra être déstabilisant pour l'organisation. Ces compétences sont précisément celles qui, dans des contextes où les stéréotypes de genre sont présents et guident inconsciemment le regard, l'appréciation et le jugement des personnes, ont du mal à être vues et acceptées lorsqu'elles sont exprimées par des femmes, dont on n'attend pas collectivement la détermination, l'assertivité, la rapidité et la prise de risque. Le modèle de leadership régénérateur  s'avère beaucoup plus utile et inclusif, pour s'éloigner des modèles doubles qui risquent de renforcer ces stéréotypes.

 

by Silvia Gollini

Principe n° 3 : réduire les atteintes à la vie

Les deux principes précédents étaient centrés sur ce qui doit mourir ; en revanche, il existe aussi des situations potentiellement génératrices de vie, mais dans lesquelles la vie qui veut émerger risque d'être entravée par diverses formes d'attaques. Ces attaques peuvent prendre la forme de résistance au changement, de cynisme, de jeux de pouvoir, de désirs de contrôle, de guerres de territoire, de modèles mentaux rigides, etc.

Comment réduire ces attaques contre la vie, pour la protéger jusqu'à ce qu'elle devienne assez forte pour émerger ? Une première étape consiste à être conscient et honnête avec soi-même*, en identifiant quand ces attaques viennent, parfois inconsciemment, principalement de nous, même lorsque nous sommes nous-mêmes des initiateurs et des promoteurs de la transformation.

Une fois que nous avons acquis cette conscience, plutôt que de nous blâmer et de nous condamner, nous pouvons choisir d'accueillir les parties de nous qui tentent de "défier" la vie qui veut émerger.

 

Quelques exemples de réduction des atteintes à la vie :

 

  • Augmenter l'écoute de soi et des autres, pour détecter les attaques dans l'œuf ;
  • Lire le système d'acteurs et de pouvoir qui régit la transformation pour rendre claires et explicites les limites du rôle, du pouvoir et de l'autorité dans le processus, afin de protéger la vie qui émerge ;
  • Maintenez l'attention des personnes, des équipes et de l'organisation sur la raison d'être et l'intention et assurez-vous que les actions sont alignées sur celles-ci ;
  • Promouvoir l'écoute (ré)générative et la parole (ré)générative comme mode d'interaction par défaut dans votre équipe ;
  • Encourager la pensée créative et remettre en question les préjugés, les stéréotypes et les modèles mentaux à l'œuvre dans l'équipe et l'organisation, souvent ancrés dans la culture.
  • Récompenser la collaboration et la coopetition, décourager ou même sanctionner la compétition pour son propre intérêt et la compétition narcissique ;
  • Promouvoir des processus de décision collectifs et participatifs ;
  • Evoluez vers la délégation et la subsidiarité comme principes fondamentaux de fonctionnement de votre organisation, et remplacez le contrôle par la transparence et la responsabilité.

 

Ces articles sont un peu comme notre "calendrier de l'Avent". Ils paraîtront deux fois par semaine, les mardis et jeudis sur notre blog, le prochain étant le 16 décembre.

by Matthieu Daum

Les 6 principes de la régénération: Principe n°2

Principe n°2 : aider ce qui a besoin de mourir... à mourir et à devenir du " compost ", dans le but de fertiliser et de nourrir la Vie qui va émerger. De quel type de matériau s'agit-il ? Par exemple, il peut s'agir de succès ou d'échecs passés, d'espoirs ou de craintes, d'un projet que vous avez contribué à réaliser et à diriger, d'un rôle dans votre organisation, d'un client, de la ville où vous vivez... Il s'agit de laisser mourir tout ce qui vient du passé, mais qui ne sert plus à nourrir le nouveau qui a besoin de naître. Le processus de compostage est une bonne métaphore : il nous rappelle qu'il ne s'agit pas seulement de dire "c'est fini" (principe 1), ou de nous couper du passé et de le laisser partir rationnellement - il s'agit de s'engager dans un processus de deuil qui finira par transformer ce qui est maintenant mort, en ressources pour la vie future.

 

Des exemples pour ce deuxième principe :

 

  • En équipe, organisez des séances de débriefing sur les erreurs que vous avez commises - non pas pour vous juger mutuellement, mais pour en tirer un enseignement collectif et ne pas laisser les rancunes ou les non-dits polluer la vie de l'équipe ;
  • Célébrer et honorer ces produits et services qui ont apporté beaucoup de joie, de fierté et de revenus dans le passé, mais qui ne peuvent plus faire partie de l'avenir ;
  • Si vous avez décidé de vous engager sur la voie d'une forte réorientation stratégique, pensez à des moments, des rituels, des symboles qui honorent et célèbrent le passé, mais qui permettent aussi de le laisser derrière soi, plutôt que d'attendre des gens qu'ils comprennent et suivent les nouvelles idées simplement parce qu'elles ont un sens commercial évident ;
  • En tant que leader de votre organisation, connectez-vous et partagez vos émotions (en particulier la tristesse et la peur) à propos de l'abandon de ce que vous tenez de ce passé commun et collectif, même si vous trouvez l'avenir proposé très attrayant.

 

Le principe n° 2 est au service du principe n° 1 : il aide à traiter les abandons, les fins, que ce dernier suggère inévitablement.

Ces articles sont un peu comme notre "calendrier de l'Avent". Ils paraîtront deux fois par semaine, les mardis et jeudis sur notre blog, le prochain étant le 14 décembre.

by Matthieu Daum

Les 6 principes du modèle de régénération: Principe n° 1

Le modèle que nous vous présentons doit être compris comme une sorte de "système d'exploitation" : il consiste en un ensemble de principes qui devraient guider chaque action, chaque initiative que vous souhaitez entreprendre pour apporter une régénération à votre organisation et à votre vie ; il fournit un cadre cohérent, une carte, qui peut vous aider à naviguer sur la voie à suivre et à faire des choix qui permettront d'accroître la vitalité.

 

Le modèle intègre une vérité fondamentale pour tous les systèmes vivants : la vie s'écoule à travers des cycles inséparables de mort et de naissance, l'un nourrissant l'autre. Se régénérer, régénérer son équipe, son organisation et évoluer vers une économie régénératrice, ce n'est pas seulement faire naître des innovations et générer de la vie, c'est aussi laisser partir ce qui ne peut plus continuer, ce qui doit mourir, dans le monde que nous avons régénéré.

 

Le modèle s'articule autour de deux cycles différents. Tous deux alimentent et régulent le flux de la vie : l'un s'emploie à structurer le processus de "mort" qu'est le lâcher prise ; l'autre s'emploie à structurer le processus de la nouvelle vie qui demande à émerger.

 

 

Vous trouverez ci-dessous les 6 principes de notre modèle, les trois premiers étant liés au processus de "lâcher prise", ou de mort, et les trois autres à la structuration du processus de vie émergent.

 

Cycle 1

Structurer le processus de la mort : nommer et laisser partir ce qui doit cesser

 

Principe n° 1 : désinvestir des processus qui épuisent la vie. Ce qui épuise vraiment la vie, ce n'est pas tant la mort que l'investissement d'énergie pour maintenir en vie quelque chose qui a besoin de mourir, de se terminer, d'être abandonné.

Voici quelques exemples de processus qui aspirent la vie et l'énergie au niveau de l'individu, du groupe et de l'organisation et quelques idées sur ce qu'il faut faire différemment.

 

Au niveau individuel

  • Nourrir son "faux self" au lieu du self authentique : se désinvestir de ce type de processus signifie laisser tomber les relations dysfonctionnelles, les objectifs inatteignables et non fondés que l'on poursuit, répondre à des attentes qui nous ont été inculquées de l'extérieur mais qui ne correspondent pas (ou plus) à ce que l'on veut vraiment et qui n'aident pas à la construction de sens pour l'organisation à laquelle on appartient ;
  • Un style de management stéréotypé, inspiré par exemple de la "carotte et du bâton", par lequel on se leurre en croyant "motiver" ses collaborateurs, dans un monde où l'on sait désormais que la motivation à moyen et long terme se trouve dans ce que font les gens, dans l'alignement entre l'externe et l'interne, et que ce n'est pas le manager qui peut l'inculquer de quelque manière que ce soit, mais tout au plus aider les gens à la trouver ;
  • Continuer à investir dans des projets et à assister à des réunions que l'on sait mortelles (sans faire d'effort pour les relancer) au lieu de regarder la réalité et d'identifier les projets ou les activités qui se poursuivent uniquement parce que personne n'a le courage de dire qu'il faut y mettre fin ;

 

Au niveau de l'équipe et de l'organisation

 

  • Au sein de votre propre équipe et de votre organisation, au lieu de vivre dans l'opacité et l'ambiguïté des rôles, instaurez une culture de la transparence, de la responsabilité et de l'apprentissage, afin de pouvoir consacrer votre énergie à la résolution des problèmes réels, plutôt qu'à la dissimulation des lacunes ;
  • Se libérer de la dynamique de compensation qui conduit à prendre le rôle de quelqu'un d'autre afin de compenser l'incapacité de quelqu'un d'autre à assumer ce rôle : apprendre au contraire à donner un feedback ouvert et respectueux, à aider les collègues, les collaborateurs et les managers à prendre leurs responsabilités, à explorer courageusement le périmètre de son propre rôle, à assumer les conséquences de ses propres actions ;
  • Cesser de soutenir les projets/produits/services au-delà de la phase initiale de lancement, malgré les preuves qu'ils ne sont pas en mesure de se maintenir et malgré les signaux clairs du marché cible indiquant qu'ils ne correspondent pas aux besoins ;
  • Dans le cadre de la transition vers une économie régénératrice, il est important de vérifier l'impact des différentes chaînes de valeur au cœur de votre activité et de vous engager à un désinvestissement planifié de toutes les activités qui dégradent les écosystèmes au lieu de les régénérer.

 

Dans notre modèle, le désinvestissement de tous ces processus dévoreurs de vie est le premier principe : s'arrêter, prendre conscience de ce qui n'a plus lieu d'être, est le premier pas vers une véritable transformation. L'abandon vous permet de libérer du temps et de l'énergie qui deviennent soudainement disponibles et peuvent ensuite être réinvestis dans des processus qui améliorent la vie. Se désinvestir des activités dégradantes ouvre des espaces de créativité possibles qui peuvent conduire à l'invention de nouveaux composants dans votre chaîne de valeur, voire de chaînes de valeur entièrement nouvelles.

 

AVERTISSEMENT ! Arriver un matin au travail et dire à son manager, à ses collègues, à ses fournisseurs, à ses clients : "Assez, ça me bouffe la vitalité, arrêtez !" est une réaction qui ne risque que d'augmenter le niveau de toxicité de votre environnement de travail ! Il est important, lorsque vous décidez d'opérer un changement, d'exprimer clairement votre intention, mais d'utiliser une approche qui est, en soi, vivifiante. Ainsi, par exemple, NON au blâme des autres.

 

Évitez à tout prix l'approche "ce que nous vivons, en tant qu'individus et en tant qu'organisation, est de votre faute, de telle ou telle fonction, de telle ou telle personne !" - le seul résultat risque d'être une réaction de déni des problèmes et de colère à votre égard, ce qui ne fera qu'activer la résistance au changement. Il est important de commencer par soi-même, de reconnaître sa responsabilité et le rôle que nous avons joué dans la co-création de la réalité que nous voulons régénérer, puis de partager des idées sur ce que l'on ressent. Invitez, par exemple, votre entourage à partager des points de vue différents dans une atmosphère sans jugement. L'utilisation de l'écoute générative, de la parole générative et d'autres outils de communication non violente sera la clé du succès de votre entreprise.

 

Ces articles sont un peu comme notre "calendrier de l'Avent". Ils paraîtront deux fois par semaine, les mardis et jeudis sur notre blog, le prochain étant le 9 décembre.

by Matthieu Daum

Les six principes de la régénération

"Si nous continuons à faire ce que nous avons toujours fait, nous continuerons à obtenir ce que nous avons toujours obtenu".

 

Cette phrase n'a jamais été aussi vraie qu'en ce moment, alors que la plupart d'entre nous, en Europe et dans le monde, tentent de sortir de l'isolement et de relever le défi du redémarrage de nos économies après le COVID. Redémarrer la vieille machine industrielle à plein régime pour tenter de récupérer toutes les affaires qui ont disparu ces derniers dix-huit mois est une idée séduisante, mais qui risque de nous donner un (faux) sentiment de sécurité, en nous faisant croire que nous allons bientôt récupérer et que tout sera comme avant.

La première phrase contient un sage avertissement : continuer à faire ce que nous faisions ne fera que produire davantage de ce qui était déjà là, préparant le terrain pour une crise encore plus grande : environnementale, sociale et économique.

 

De la reprise à la re-génération

 

En effet, la "reprise" n'est peut-être pas le terme le plus utile pour nous aider à réfléchir à notre avenir. Le terme "rétablissement" implique un retour à un état antérieur, qui était, à bien des égards, malsain et insoutenable. "'La reprise', encore une fois, crée l'illusion que ces derniers mois n'ont été qu'une parenthèse, et que le monde peut revenir, lorsque nous en émergerons enfin, exactement là où nous l'avons laissé.

L'époque nous appelle à faire un choix plus audacieux : un choix qui nous mobilisera pour agir avec sens, pour retrouver la confiance en nous-mêmes et dans les autres, pour exploiter notre énergie et notre créativité afin de construire des économies florissantes qui non seulement protègent les écosystèmes mais les aident aussi à s'épanouir. Un choix qui stimule notre imagination pour réinventer la façon dont nous faisons des affaires, un choix qui peut contempler le fait que les êtres humains font partie de la nature et ne sont pas séparés de la nature : un choix, donc, qui permet à nos économies florissantes d'enrichir les écosystèmes qui nous entourent, plutôt que de les appauvrir.

Ce choix audacieux a un nom : il s'agit de la régénération : de nous-mêmes, de nos équipes et de nos organisations ; il s'agit d'être capable de construire un nouveau monde en tenant compte de la nature, de provoquer la régénération des écosystèmes dans lesquels nous vivons.

 

La nature est le système le plus complexe ; la nature est le système le plus vital.

 

La régénération est l'une des lois qui sous-tendent les processus de vie. Depuis des milliards d'années, la régénération aide la vie à créer les conditions nécessaires pour se reproduire et prospérer, permettant ainsi la richesse et la diversité des écosystèmes qui nous entourent.

Si nous choisissons, collectivement, de saisir l'occasion historique de réinventer la manière dont nous créons et partageons la valeur, échangeons, collaborons et rivalisons, en donnant la priorité à ce qui produit de la richesse et non à ce qui entraîne la dégradation des écosystèmes, alors la nature peut devenir une source d'inspiration pour nous permettre d'opérer les changements nécessaires. En l'observant, nous pouvons apprendre ce qui permet aux écosystèmes d'être si naturellement propices à la vie et transférer ces connaissances aux organisations que nous habitons.

 

Il y a quelques années, dans un autre article, nous avons décrit les 5 principes que nous avons identifiés comme étant au cœur des processus de vie sur Terre et quelques idées sur la façon, concrètement, de les appliquer pour la régénération des écosystèmes sociaux, personnels et organisationnels, contribuant ainsi à la transition vers une économie régénérative.

 

Depuis lors, nous avons testé ces cinq principes auprès des organisations pour lesquelles nous travaillons. Notre travail de consultants, d'animateurs et de facilitateurs, en soutien à de nombreuses organisations, nous a permis de découvrir un sixième principe et de compléter le modèle de régénération individuelle, collective et organisationnelle.

 

Ces articles sont un peu comme notre "calendrier de l'Avent". Ils paraîtront deux fois par semaine, les mardis et jeudis sur notre blog, le prochain étant le 7 décembre.

by Matthieu Daum

Leadership de la Transformation: D’un leadership visionnaire à un leadership de Co-Création

J'étais à Rome l'autre jour pour animer une formation au leadership pour le gouvernement général d'une congrégation religieuse - l'équivalent, dans le monde religieux, d'un PDG et de son équipe de direction.

Leur demande s'inscrivait dans une intention plus large : conduire la transformation de leur organisation, composée de quelque 6000 prêtres en mission sur les 5 continents, vivant dans plusieurs centaines de communautés (l'unité organisationnelle de base) réparties dans quelque 70 pays.

 

 

Deux questions clés structuraient leur intention :

 

  1. Comment impliquer l'ensemble de l'organisation dans cette transformation ?
  2. Comment cette transformation peut-elle être plus qu'une restructuration, c'est-à-dire plus qu'une simple fermeture de certaines réalités existantes, une fusion de provinces (l'équivalent d'unités géographiques de gestion), ou une "simple" réaffectation de ressources humaines et financières ?

 

 

Pour les aider, je leur ai d'abord présenté brièvement la Théorie U d'Otto Scharmer, et en particulier l'utilisation moins connue de la figure U, celle qui suggère que pour aller au-delà de la restructuration et de la réingénierie des processus, il faut s'engager dans la transformation des modèles mentaux, c'est-à-dire la manière dont, consciemment mais plus souvent inconsciemment, nous construisons dans notre esprit notre réalité organisationnelle : la raison d'être de l'organisation, les différents rôles, et les relations et processus clés qui permettent à l'organisation de fonctionner.

 

Comme le montre le schéma, ce n'est que lorsque nous avons rendu explicites nos modèles mentaux actuels et que nous les avons reliés à notre propre intention (quelle est la nouveauté que nous voulons générer ?) que nous pouvons développer de nouveaux modèles mentaux, qui conduiront à de nouveaux processus et structures pour l'organisation.

Les trois phases de l'autre utilisation, mieux connue, du modèle U s'appliqueraient toujours : pour s'engager dans la transformation, l'organisation devra Sentir la réalité émergente (à la fois interne et externe), imaginer une nouvelle façon de s'y engager (Présence), puis s'engager à la Réaliser.

 

Si ces deux cadres en U ont été utiles pour situer le niveau auquel la transformation devrait se produire et les phases clés du processus susceptibles de la générer, une question centrale restait posée : quel type de leadership leur était demandé pour réaliser leur intention ?

 

Pour répondre à cette question, je leur ai présenté la matrice de leadership que j'ai élaborée en tant que consultant auprès de nombreuses organisations dans le cadre de leurs transformations organisationnelles.

Cette matrice est structurée par 2 axes :

 

  • L'axe horizontal est lié au temps et définit si la direction est principalement tournée vers le passé ou vers l'avenir
  • L'axe vertical est lié au niveau d'engagement de l'organisation, c'est-à-dire si le processus vise à engager des parties de l'organisation ou bien l'ensemble de l'organisation

 

 

D'après mon expérience, la plupart des organisations s'engagent encore dans le changement par le biais du leadership traditionnel. Ils confient à une petite partie de l'organisation (le PDG, une équipe de direction ou une équipe de projet spécial) le soin de réfléchir à ce qui ne fonctionne pas dans le mode de fonctionnement actuel, puis de proposer des solutions. L'hypothèse est ici qu'un petit groupe de personnes intelligentes qui prend le temps d'examiner réellement la situation comprendra ce qui ne fonctionne pas et saura comment y remédier.

Malheureusement, le Leadership Traditionnel a montré à maintes reprises qu'il ne fonctionne pas ! Voici quelques raisons à cela :

  • Il reste centré sur le passé. Le leadership traditionnel ne remet pas en question le modèle lui-même (structures/processus/rôles clés, produits, marchés, image, modèle d'entreprise, etc.), et s'il est toujours adapté à son objectif, mais tente plutôt de réparer les dysfonctionnements récurrents, les considérant comme inévitables plutôt que comme des symptômes. Elle ne vérifie donc pas si le mode de fonctionnement actuel est adapté à ce que l'avenir est susceptible de devenir (compte tenu des tendances internes et externes), et si c'est bien le modèle même qui doit évoluer.
  • Il n'a pas accès à l'intelligence collective. Supposer qu'un petit groupe de personnes intelligentes sait mieux que quiconque est non seulement erroné, mais aussi risqué ! Plus vous pouvez étendre votre réseau pour saisir ce qui se passe réellement dans l'entreprise, plus vous avez de chances de comprendre et donc de réagir de manière appropriée. Limiter votre accès aux données réelles à un petit groupe augmente le risque de manquer des informations clés
  • Il n'a pas accès à votre plus grande ressource : la volonté collective. Combien d'autres "programmes de gestion du changement" devrons-nous encore mener avant d'intégrer les preuves du terrain selon lesquelles si vous n'engagez pas les gens à être les auteurs des évolutions, vous ne parviendrez jamais à faire participer qu'une minorité ; les autres se désengageront (c'est-à-dire résisteront passivement) ou résisteront activement.

 

Compte tenu des lacunes du Leadership Traditionnel, certaines organisations ont essayé différentes approches.

Parmi celles-ci, le Leadership Participatif a montré quelques caractéristiques prometteuses, principalement en impliquant une partie beaucoup plus importante de l'organisation dans l'exploration des changements qui pourraient être nécessaires. Au fur et à mesure que les personnes sont consultées, leur connaissance des questions en jeu et des solutions proposées augmente, ce qui nourrit ensuite un plus grand sentiment et un plus grand désir d'engagement.

Cependant, le Leadership Participatif est également problématique :

 

  • Il reste souvent tourné vers le passé, c'est-à-dire qu'il explore les changements possibles à apporter plutôt que la transformation nécessaire (comme dans le cas du leadership traditionnel)
  • L'analyse de base, et la construction de solutions de base, sont encore souvent laissées à quelques-uns, la dimension participative du processus étant ici synonyme de consultation, plutôt que de co-création.
  • La responsabilité et l'autorité en matière d'analyse et de recherche de solutions n'étant pas réparties, l'engagement fondé sur un sens partagé et le sentiment d'être auteur, a tendance à s'estomper relativement rapidement, ce qui souligne le faible niveau de résilience de ces processus

 

Une autre façon d'éviter les pièges du Leadership Traditionnel est de s'engager dans un Leadership Visionnaire. Dans cette approche, l'accent est clairement mis sur l'avenir : quel est le futur que nous sommes susceptibles de rencontrer ? Quel est notre niveau actuel de ressources, et notre mode de fonctionnement, et pouvons-nous, tels que nous sommes, réellement embrasser l'avenir ou devons-nous évoluer ? Nos produits, ou notre mission, sont-ils adaptés à ce Futur émergent ? Sont-ils ce dont ce à quoi ce Futur nous appelle ?

Au XXIe siècle, ce sont des questions de leadership que chaque organisation doit se poser et explorer en vérité : en regardant ce qui est, et non pas seulement ce que nous souhaitons voir.

 

Ainsi, un Leader Visionnaire, ou une équipe de Leadership Visionnaire, va clairement dans la bonne direction : regarder l'avenir, et essayer de préparer l'organisation à celui-ci.

Toutefois, le Leadership Visionnaire présente également des lacunes importantes :

 

  • Trop peu de personnes impliquées : comme dans le cas du Leadership Traditionnel, confier la tâche de Visionnaire à quelques personnes ne fait que limiter l'accès aux données et la créativité dans les solutions.
  • Résistance plus qu'engagement : une fois que la personne ou l'équipe visionnaire a identifié ce qui doit évoluer, elle a alors la tâche de mobiliser le reste de l'organisation pour mettre en œuvre la transformation. Mais la majeure partie de l'organisation n'a pas eu l'occasion de se connecter à ce que l'avenir pourrait être, et donc à la manière dont nous pourrions avoir besoin d'évoluer. Leur capacité à comprendre pourquoi nous devons changer et quels changements sont nécessaires est donc très limitée. Par conséquent, ils ne pourront pas adopter les changements proposés comme ça. Il faudra donc beaucoup de temps et d'énergie pour les convaincre ou, si cela ne marche pas, pour les forcer à mettre en œuvre les changements. Dans les deux cas, même si le petit groupe a eu de grandes idées, leur mise en œuvre peut s'avérer inefficace et le processus lui-même peut avoir de faibles impacts positifs
  • Faible résilience organisationnelle : lorsqu'une seule personne, ou un petit groupe, s'engage à explorer l'avenir et à proposer les évolutions nécessaires, que devient l'organisation lorsque cette personne part ? Si un Leadership Visionnaire peut produire des idées et des stratégies très innovantes pour l'avenir, il ne parvient pas à fournir un élément clé nécessaire pour embrasser cet avenir : la capacité de l'organisation dans son ensemble à le mettre en œuvre rapidement et efficacement, dans la durée.

 

Le quatrième type de leadership dans cette matrice est celui qui, en ce début de XXIe siècle, présente le plus de potentiel pour les organisations. En effet, le Leadership de la Co-Création s'appuie sur les deux paramètres clés :

 

  • Il se tourne résolument vers l'avenir, ancrant les conversations organisationnelles dans une exploration de ce que l'avenir pourrait être, et donc exigera de l'organisation
  • Il engage toute l'organisation à le faire. L'une des principales caractéristiques du Leadership de la Co-Création est la transformation de la perception même de ce qu'est le rôle du leader. Ici, le rôle central du leadership est de créer et de maintenir les conditions dans lesquelles toute l'organisation peut s'engager dans une exploration sincère de ce que l'avenir est susceptible d'inclure, et prendre la responsabilité de proposer et de mettre en œuvre les solutions qui semblent les plus propices à ce que l'organisation remplisse son objectif dans ce futur émergent.

 

Si le Leadership de Co-Création réussit à apporter une transformation qui a du sens pour toutes les parties impliquées, et pas seulement pour certaines parties de l'organisation, il n'équivaut pas à une sorte de processus démocratique élargi, basé sur un référendum. Elle n'exige pas non plus la dissolution des rôles traditionnels d'autorité et de prise de décision. Au contraire, les rôles existants sont très souvent cruciaux pour le succès d'un processus de transformation de la co-création ; ce qui est transformé, cependant, ce n'est pas le rôle, mais la manière dont il est pris ; pas le rôle lui-même, mais la représentation mentale portée jusqu'à présent dans la psyché de l'organisation de ce qu'est le rôle. Par exemple :

 

  • Au cœur d'un processus de co-création, chacun est impliqué pour faire sens des forces et des limites du modèle actuel, à partir de sa propre expérience dans son rôle, dans sa partie de l'organisation. En se connectant aux tendances futures dans et autour de l'entreprise, chacun est ensuite amené à imaginer quelle transformation peut s'avérer vitale pour l'organisation. Celles et ceux dans des rôles de leadership apportent leurs propres perspectives, à partir de leur rôle, afin de contribuer à l'élaboration d'un sens collectif. Leurs décisions seront alors fondées sur la prise de conscience collective, et non sur les opinions partielles qu'ils avaient inévitablement au début du processus
  • Ils sont redevables des décisions qu'ils prendront ; celles-ci sont basées sur des propositions générées par le collectif, que le processus invite à être responsable - et redevable - des solutions qu'il offre. Cette redevabilité mutuelle signifie que la tâche principale du leadership n'est plus de convaincre, ou de "vendre" de bonnes solutions - mais de veiller à ce que les conditions soient propices non seulement à ce que les personnes soient coauteurs, mais aussi à ce qu'elles se sentent responsables et redevables de son résultat
  • La co-création ne consiste pas à mettre tout le monde dans une grande salle pour de grandes discussions collectives - même si des technologies sociales telles que le World Café ou l'Open Space peuvent rendre cela possible. Cela signifie cependant une transformation constante de la manière dont les leaders s'engagent auprès de leurs équipes ; un changement de disposition dans lequel la tâche du leader devient de permettre et de s'assurer que les autres créent des solutions, plutôt que d'en être les récipiendaires.

 

Une fois que j'eus présenté cette matrice au Gouvernement Général de cette congrégation, ils ont pu nommer le type de processus, et de leadership, dans lequel ils voulaient s'engager : La Co-Création.

 

Tout ce que nous avions à faire alors était d'examiner plus en détail comment ils pouvaient mettre cela en œuvre ...

 

by Matthieu Daum

Leadership, pardon, régénération

"Le pardon libère l'âme, élimine la peur. C'est pourquoi c'est une arme si puissante." Nelson Mandela

Je rentre aujourd'hui d'un atelier de 4 jours, "Mon Leadership Incarné", dans lequel j'ai accompagné un groupe de femmes à la découverte d'elles-mêmes et de leur leadership, à travers un travail sur le corps, la cognition, les émotions mais aussi l'esprit, en immersion dans la nature.

Au cours de l'atelier, chaque participante s'explore, par rapport à ses propres rôles et aux organisations et communautés auxquelles elle appartient, en relation avec le contexte extérieur. L'objectif est de pouvoir se connecter à sa source d'énergie, à la façon dont elle se manifeste dans le monde (comportements) et aux impacts qu'elle produit réellement, afin de travailler à son empowerment.

L'atelier commence par une réflexion sur son histoire professionnelle et personnelle, sur les motivations derrière les hauts et les bas, et se poursuit par un travail à plusieurs niveaux (corps, esprit, émotions), sur son présent et sur la façon dont on arrive à prendre son leadership plus ou moins efficacement. Une ouverture sur l'avenir est ensuite proposée à travers un exercice très profond de discernement autour d'une question, d'un problème, d'une situation, d'une décision que la personne doit prendre, pour se terminer par une journée d'ancrage grâce à un kit de différents outils. En ce qui concerne ce groupe de femmes, ce qui m'a frappé dans cet atelier, c'est l'émergence d'un thème commun, qui me touche personnellement de très près en ce moment, le thème du pardon.

L'une des participantes, que j'appellerai Sara, a raconté l'histoire suivante lors des premières sessions de l'atelier, consacrées à la relecture du passé à partir du présent. Il y a environ cinq ans, son organisation a décidé de procéder à une transformation importante de sa gouvernance et de ses processus, ce qui a eu un impact sur son rôle, pas nécessairement dans le sens qu'elle espérait, la poussant à changer de pays, à devoir apprendre une nouvelle langue et à assumer des responsabilités qu'elle n'avait pas nécessairement envisagées dans sa trajectoire de développement. Elle s'est adaptée aux exigences de l'époque et se trouve aujourd'hui dans une situation qui lui plaît, dans des activités qui lui permettent de se sentir en phase avec son "purpose" organisationnel et personnel. Pendant l'atelier, en particulier pendant cette première phase de relecture, quelque chose du passé a refait surface et elle a réalisé que c'est comme si un nœud de ressentiment et de rumination l'accompagnait et était encore présent pour elle, l'empêchant de se sentir pleinement satisfaite, épanouie et capable d'utiliser tout son potentiel. L'idée importante qu'elle a acquise est que ce nœud concerne le changement dans le passé, non pas tant dans son contenu et ses conséquences pour elle, mais dans la manière dont elle a été traitée par sa supérieure de l'époque. Le problème de Sara est qu'elle a l'impression que la communication de ce changement a été faite de manière violente et bureaucratique, sans aucune empathie ni respect pour les conséquences que cela aurait sur sa vie personnelle et professionnelle. Une communication qui s'est faite de manière maigre, rapide, sans possibilité de réponse ; il n'en est pas question de négociation, Sara se rend compte qu'il n'y avait pas beaucoup de place pour une négociation : ce qu'elle aurait voulu, c'est pouvoir être écoutée par sa hierarchie, pouvoir au moins lui dire combien la décision prise était lourde pour elle. Si nous analysons cette histoire, certains éléments clés apparaissent :

- Le fait de ne pas pouvoir trouver un espace de dialogue dans le passé produit chez Sara un ressentiment qui ne disparaît pas, une rumination qui se poursuit au fil des années ; je pense que beaucoup d'entre nous pourront reconnaître ce sentiment : nous revivons notre colère en repensant à cette chose que quelqu'un a faite et qui a causé notre souffrance.

- Le temps n'a rien guéri, en effet dans le moment présent la blessure est rouverte et la douleur ressentie est intacte, le fardeau continue à être présent et porté ;

- La douleur provenait, dans le passé, du manque d'empathie perçu à l'égard de la décision qui avait été prise (pas vraiement de la décision elle-même, qui s'est avérée être bonne pour Sara). Aucune tentative de dialogue n'a été entreprise, Sara était très en colère et triste de ce comportement, au point qu'elle n'a pas envisagé d'ouvrir un espace de conversation avec sa responsable ;

- Son jugement sur la façon dont elle a été traitée dans le passé n'a pas changé, le comportement de la personne responsable est toujours vécu comme injuste ; Sara ne justifie pas ce qui s'est passé, ne nie pas sa gravité et ne le minimise pas ;

 

Au cours de l'atelier, Sara a eu une prise de conscience très forte du fait que cet épisode passé l'empêche, dans le présent, de prendre plaisir à assumer le leadership dans son rôle actuel. Ayant eu un modèle négatif, elle craint de répéter ses erreurs et est incapable de s'approprier pleinement son rôle, qui exige désormais qu'elle se sente responsable, qu'elle inspire, qu'elle se sente connectée aux autres. Lors d'un des moments de débriefing, le groupe a suggéré le mot "pardon" et son visage s'est illuminé. Le processus de "lâcher prise" a-t-il commencé ?

Le pardon commence par une décision de traiter la colère envers une autre personne qui a délibérément fait quelque chose d'injuste ou de nuisible à notre encontre. Dire que le pardon commence par une décision ne veut pas dire pour autant qu'il est uniquement cognitif. Sara avait déjà essayé rationnellement de voir les raisons de sa responsable et de se dire que ce n'était pas grave après tout. Ce qui n'avait pas eu lieu jusqu'à présent, c'est le passage par ce qui, dans la théorie U, est l'ouverture du cœur, indispensable pour que le "lâcher prise" ait lieu.

Pardonner ne signifie pas nier ou, pire encore, finir par approuver ou excuser ce qui nous a été fait, qui reste cependant, le passé ne peut être changé. Il s'agit plutôt de reconnaître et d'accepter que quelqu'un nous a causé de la douleur, de la souffrance, a produit une blessure. Et que nous pouvons lâcher cette douleur, cette souffrance, cette blessure, car le poids que nous portons envahit notre espace de créativité, de vitalité, d'énergie.

Le pardon ne signifie pas nécessairement la réconciliation, d'ailleurs cette idée peut à juste titre nous éloigner du pardon. Pour que l'espace de réconciliation s'ouvre, l'autre partie doit aussi reconnaître qu'elle nous a fait du mal ; la réconciliation est parfois impossible, l'autre personne peut être morte (je pense au pardon de situations familiales qui nous ont causé des blessures difficiles à guérir) ou peut ne pas avoir changé et être encore une menace pour nous.

Le pardon, en revanche, signifie ouvrir un espace pour pouvoir faire entrer l'autre, un espace d'empathie dans lequel, sans s'excuser, nous sommes capables de transformer les sentiments négatifs que nous avons éprouvés, en nous libérant du fardeau que nous avons porté, en acceptant de courir le risque que dans les relations on puisse faire des erreurs.

Sara ne pouvait pas se donner la permission de prendre son leadership dans son rôle actuel. Je ne sais pas ce qu'elle fera dans un avenir proche, bien que son intention claire à l'issue de l'atelier soit d'avoir une conversation de clarification, pas nécessairement de réconciliation, (le pardon peut être "à sens unique") pour laisser partir le passé, faisant place à un avenir dans lequel elle et les personnes qui l'entourent pourront régénérer leurs relations, permettant à la vie de circuler à nouveau au sein du groupe.

by Silvia Gollini

5 principes pour vous régénérer: vous, votre équipe et votre organisation

Dans de nombreux domaines de la vie organisationnelle, et au-delà, nous semblons être arrivés à une impasse, répétant des schémas qui ne produisent pas les situations que nous désirons. Pourtant, beaucoup d'entre nous peuvent se sentir inévitablement pris dans ce schéma répétitif, avec un sentiment d’impuissance face à la possibilité de générer des expériences et des résultats différents.

 

Ces expériences se manifestent de manière fractale :

 

  1. Elles peuvent se produire au niveau individuel, par exemple lorsque je me sens pris dans un travail qui n'a plus de sens ; lorsqu'on me dit quoi faire et comment le faire, sans que j'aie la possibilité d'assumer mon rôle de manière créative et générative ; ou lorsque je me sens clair sur le fait d'assumer mon rôle mais que je me sens entouré de gens qui ne prennent pas le leur.

 

  1. Elles peuvent se produire au niveau de l'équipe, lorsque le ‘turn-over’ est trop élevé, ce qui entraîne une absence d'identité de l'équipe ; ou en raison d'un sentiment de changement continu, qui modifie constamment les périmètres de notre rôle, de nos tâches, de nos activités, de notre marché et nous vide de sens ; ou parce que les objectifs à court terme étouffent toute tentative de voir et de travailler dans un contexte plus large, plus long-terme

 

  1. Malgré toutes les bonnes intentions, nous pouvons aussi générer ce genre d'expériences au niveau de l'organisation elle-même, en ne comblant pas les écarts entre les femmes et les hommes (en termes de salaires, de promotions à des postes de direction, etc.) ; en nous adaptant trop lentement aux besoins criants des jeunes générations en termes de différentes façons de travailler ; en réduisant les performances (et souvent, avec elles, le sens) à une série de chiffres trimestriels ; en automatisant un maximum d’activités, en donnant le contrôle des vérifications aux ordinateurs, et en interdisant toute intuition humaine

 

  1. Et bien sûr, en tant que sociétés humaines, nous sommes de plus en plus conscients du caractère inacceptable de continuer l’approche ‘business as usual’, étant donné ses liens de causalité évidents avec le changement climatique et le changement de la biosphère, mais nous démontrons de manière récurrente notre incapacité, jusqu'ici, à mettre en œuvre les changements nécessaires.

 

La gestion du changement dans les années 80 et 90, et les programmes de transformation qui ont suivi, n'ont pour la plupart pas abordé ces questions. Au contraire, il se peut qu'ils y aient en fait contribué. Mon hypothèse est qu'ils n'ont pas su voir et traiter ce qui est présent à tous ces différents niveaux fractals, un seul et même phénomène qui devrait en fait être la cible principale de nos efforts : nous sommes des systèmes vivants, et le problème central est que la Vie s'échappe d'un système jusqu'ici vivant.

 

Si ce diagnostic est pertinent, alors les mesures de correction visant à redresser la situation doivent s'attaquer de front à ce problème. Si la vie s’échappe, nous devons réduire les fuites et aider à ce que la vie revienne.

 

Ce n'est peut-être pas si difficile, à condition d'échanger notre arrogance et notre fantasme de contrôle de ces phénomènes contre une bonne dose d'humilité, ancré dans la conscience nouvelle que nous ne sommes qu'une partie d'un réseau systémique plus vaste : le monde vivant.

 

Ce n'est peut-être pas si difficile parce que ramener la vie dans un système, créer les conditions qui mènent à plus de vie, aider à la croissance et au développement de systèmes vivants, dynamiques et prospères : cela a déjà un nom - la régénération. Et cela se produit depuis longtemps (des millions d'années) dans le monde vivant ; en fait, c'est pourquoi le monde est... vivant.

 

Quand nous regardons comment la Vie s'est développée sur cette planète, nous pouvons voir 5 principes organisateurs :

 

  1. Interactions accrues avec d’autres organismes vivants, et des organismes non-vivants (lumière, minéraux, etc.)
  2. Liberté pour la vie de s'épanouir là où elle demande à s'épanouir
  3. Réduction des attaques sur les systèmes vivants jusqu'à ce qu'ils soient établis
  4. Mort de ce qui n'est plus viable, avec le compostage afin de le rendre disponible comme nutriments pour le cycle suivant.
  5. Pas d'aide ou d'intrants externes pour maintenir quelque chose en vie ; si quelque chose n'est pas viable, il ne se développera pas - seul ce qui est viable se développera.

 

Alors pourquoi ne pas essayer de s'inspirer des écosystèmes vivants pour donner plus de vie à nos psycho-systèmes et à nos socio-systèmes ? A quoi pourrait ressembler la régénération si nous l'appliquions à nous-mêmes et à nos organisations ?

 

Eh bien, les 5 principes organisateurs pourraient maintenant ressembler à ceci :

 

  1. Augmenter les interactions avec les personnes, les organisations et les expériences qui donnent la vie dans votre environnement. Cela peut signifier sortir de la routine et des habitudes que nous avons acquises au fil du temps, rencontrer de nouvelles personnes de notre industrie ou, en fait, de milieux complètement différents, faire des voyages d'apprentissage en équipe ou passer du temps dans une forêt, avec un guide compétent, pour comprendre comment la vie s'épanouit ici sans aucun jardinier ; ouvrir nos bureaux (et pas seulement l'accueil) aux artistes, en devenant une galerie temporaire pour eux ; s'associer et sponsoriser des organisations innovantes ; revisiter l'ensemble de notre chaîne d'approvisionnement pour attirer davantage de fournisseurs et de clients qui donnent la vie - en fait, les engager à créer une " supply-chain qui donne la vie ", etc.

 

  1. Encourager la vie là où elle demande à s'épanouir. Organisez votre charge de travail de manière à vous engager là où vous sentez que l'énergie est pour vous en ce moment ; développez les idées/projets qui résonnent/sonnent justes pour vous, où vous ressentez de la passion, de l'énergie et du sens, un certain appel ; facilitez/permettez la collaboration et la prise de risque au sein de l'équipe ; en équipe, soyez clair sur le but/intention, et laissez le quoi/ comment y parvenir, évoluer selon les circonstances toujours changeantes - c-à-d. ne vous enlisez pas dans les procédures, les règles, les règlements, mais plutôt clarifiez les principes sous-jacents ; donnez la priorité, dans votre équipe ou en tant qu'organisation, aux produits, services ou actions qui peuvent à la fois aider votre entreprise à prospérer et être source de vie pour les écosystèmes et les socio-systèmes qui vous entourent - en fait, faites évoluer la stratégie de votre organisation afin que, dans X années, vous ne créerez que des produits, services et actions qui sont à la fois bons pour le business, et donnent vie aux écosystèmes et socio-systèmes (le fait de devenir un acteur central d'une économie régénérative, comme organisation, ne constitue pas seulement une régénération pour ces écosystèmes et socio-systèmes; c’est aussi très bénéfique en termes de satisfaction des employés, de bien-être, de rétention, etc.)

 

  1. Réduire les atteintes à la vie. Celles-ci peuvent prendre la forme de résistances, de cynisme, de jeux de pouvoir, de contrôle, de guerre de territoires, de modèles mentaux fixes, etc. Soyez honnête avec vous-même, et repérez quand vous vous engagez dans l'un de ces processus - alors plutôt que de vous flageller, accueillez ces parties de vous qui luttent avec la vie pour essayer de garder le contrôle, et faites ce dont vous avez besoin pour vous aider à vous ouvrir un peu plus ; ouvrez-vous à l'idée que la vie est un processus émergent, rarement prévisible et certainement incontrôlable ; restez focalisé sur le but et les intentions et faites en sorte que vos actions s'y rapportent ; promouvez l'écoute (re)générative et la parole (re)générative comme modes d'interaction par défaut dans votre équipe ; encouragez la pensée créative et les remises en question réciproques et bienveillantes des hypothèses et modèles mentaux à l’œuvre dans votre équipe ; récompensez la collaboration et la coo-pétition, mais découragez ou même sanctionnez la rivalité ; promouvez les processus décisionnels collectifs ; évoluez vers la délégation et la subsidiarité comme principes fondamentaux du fonctionnement de votre organisation, et remplacez le contrôle par la transparence et la redevabilité ...

 

  1. Aidez ce qui a besoin de mourir... à mourir et à composter, afin de nourrir la Vie émergente. Il peut s'agir de vos réalisations ou échecs passés, de vos espoirs ou de vos craintes, d'un projet que vous avez aidé à mettre sur pied et à diriger, d'un rôle dans votre organisation, d'un client, de la ville dans laquelle vous vivez... ce qui, en tout cas, ne sert plus la vie émergente qui essaye de se déployer en vous. Le compostage est une bonne métaphore ici : il nous rappelle qu'il ne s'agit pas seulement de dire " c'est fini ", ou de se couper de la douleur du laisser partir, laisser mourir – il s'agit de s'engager dans un processus de deuil qui finira par transformer la mort en ressources pour la vie future. En tant qu'équipe, organisez des séances de débriefing de vos erreurs - non pas pour vous juger les uns les autres, mais pour apprendre d’elles ; célébrez ces produits et services qui ont apporté beaucoup de joie, de fierté et de revenus dans le passé mais qui ne peuvent plus faire partie de l'avenir ; lorsque votre nouvelle stratégie organisationnelle implique une réorientation importante, organisez des sessions, des rituels et des symboles qui honorent le passé et le laissent derrière vous, plutôt que de vous attendre à ce que les gens comprennent et suivent les nouvelles idées parce qu'elles font sens pour le business ; en tant que leader dans votre organisation, communiquez et partagez vos propres sentiments sur le fait de laisser partir ce à quoi vous teniez dans ce passé commun et collectif, même si vous trouvez le futur proposé très intéressant, etc.

 

  1. Désinvestir des processus qui drainent la vie : ce qui draine vraiment la vie, ce n'est pas la mort elle-même ; c'est quand nous investissons de l'énergie pour maintenir en vie quelque chose qui a besoin de mourir. Nourrir son faux-self plutôt que son vrai-self est épuisant pour la vie, alors désinvestissez de votre faux-self ; désinvestissez aussi des relations dysfonctionnelles, des objectifs non fondés/impossibles à atteindre ; de l’approche carotte ou bâton en tant que manager : si les membres de votre équipe/organisation ne trouvent pas leur propre motivation intrinsèque dans ce qu'ils font, invitez-les à être transparents - mais ce n'est pas à vous de les motiver ; arrêtez de travailler sur ces projets ou d'aller à ces réunions dont vous savez qu'elles drainent la vie (ou affrontez ouvertement la question et redonnez-leur vie) ; avec votre équipe, nommez les activités/projets que vous gardez en vie car personne ne se sent le courage de dire qu'il faudrait les arrêter ; en tant qu'équipe et en tant qu'organisation, adoptez la transparence, la responsabilisation et l'apprentissage organisationnel, afin que vous puissiez consacrer votre énergie à vous attaquer aux vrais problèmes plutôt que d'essayer de combler diverses lacunes ; que ce soit vous, votre équipe ou votre organisation entière, arrêtez d’alimenter ces dynamiques de compensation, par lesquelles nous finissons par prendre le rôle d'une autre personne qui semble incapable ou peu disposée à assumer son rôle, alors que nous devrions leur demander un rendre compte et les laisser assumer la responsabilité et les conséquences de cette non-prise de rôle ; ou par lesquelles nous continuons de soutenir des projets, produits et services après leur phase initiale de lancement, malgré de nombreux signaux que ceux-ci ne pourront pas être viables

 

Il ne s’agit ici que d’exemples, mais à mon avis, le plus important est de s'en tenir aux principes, et lorsque vous vous engagez dans une situation que vous avez l'intention de régénérer, demandez-vous : comment puis-je augmenter les interactions qui donnent la vie ici ? Où/quelle est la vie qui essaie de s'épanouir, et comment puis-je l'encourager ? Quelles sont les atteintes à la vie que je peux remarquer et comment puis-je contribuer à les réduire ? De quoi ai-je besoin de désinvestir mes énergies, afin de pouvoir aider ce qui a besoin de mourir à réellement mourir et nourrir le cycle suivant ?

Une fois activés ensemble, vous constaterez que ces 5 principes apporteront beaucoup de puissance à la régénération de vous-même, de votre équipe et de votre organisation.

 

by Matthieu Daum