Les femmes dans un monde d'hommes : La transformation de la dynamique de genre par la récupération des identités

Il y a quelques semaines, quelqu'un nous a écrit sur Linkedin pour nous dire qu'il avait beaucoup apprécié un de nos articles, publié en 2008 dans Organisational & Social Dynamics.

Nous sommes allés le chercher et avons décidé de le republier sur le blog. Bien sûr, cela a pris quelques années et il y a eu de nombreuses évolutions. Mais c'était définitivement un article (et un travail) pionnier. Je pense qu'aujourd'hui, certaines parties, notamment la nuance que nous avons gardée autour de "nature ou culture", seraient certainement écrites de manière plus ferme et cohérente d'un point de vue théorique.

Mais il y a quelque chose qui reste très présent pour nous dans le travail sur la diversité dans les organisations, lu à travers les clés psychodynamiques des Relations de Groupe. C'est autour du thème de la reconnaissance des identités, de la tentative inconsciente de les aplatir, de les lisser, de l'alter-phagie dont nous parlons dans l'article et de la honte qui risque, lorsqu'elle n'est pas reconnue, nommée, gérée, de bloquer complètement la transformation.

 

Lire l'article sur Organisational & Social Dynamics


Othering

Ce matin, en lisant le journal, j'ai été frappé par une nouvelle. Une famille de Palerme avait accepté d'accueillir des réfugiés d'Ukraine, notamment des étudiants en économie et en médecine. Lorsque les réfugiés sont arrivés, la famille s'est rendu compte que les réfugiés ukrainiens étaient deux étudiants nigérians étudiant à Kiev, qui fuyaient la guerre, et a refusé de les accueillir. Comment la famille est-elle passée d'une intention d'accueil charitable, généreuse, compatissante à un rejet ? L'article suggère que deux facteurs sont à l'origine de ce comportement : la couleur de la peau et l'origine.

 

En rapport avec cet épisode, nous aimerions, dans le billet de cette semaine, explorer un concept très intéressant, qui génère toute une famille de stéréotypes, ce qu'un beau mot anglais appelle "othering".

 

Notre relation avec le monde extérieur consiste en une série d'actes évaluatifs continus, qui nous permettent de former des catégories qui, en réduisant la complexité des signaux que nous recevons, nous font construire des représentations approximatives et réductrices de la réalité, qui ont toutefois le grand avantage de nous permettre de prendre des décisions rapides. Les catégories ont un ordre hiérarchique, de sorte que la macro-catégorie peut ensuite contenir une série de sous-catégories qui lui sont liées. Cette façon de connaître a été nécessaire à notre évolution, elle nous a permis de prendre des décisions rapides, même si elles sont approximatives, en activant les mécanismes de base de l'attaque et de la fuite.

Ces catégories fonctionnent à la fois pour la perception de l'environnement en général et pour la perception de nos relations avec les autres, en activant des frontières entre ceux qui appartiennent à notre groupe et ceux qui n'y appartiennent pas. Le terme "othering" nous aide à explorer ce processus lorsqu'il se produit à un niveau systémique sur la base d'une caractéristique (orientation sexuelle, genre, couleur de peau, handicap, âge...) qui est collectivement attribuée culturellement aux "autres" et devient alors une source de discrimination, d'injustice, de conflit, de guerre, de grande souffrance humaine.

D'un point de vue politique, il est important de noter que le processus de othering est activé par ceux qui controlent les ressources, le groupe dominant, qui, autravers de ce processus, exclue les "othered" du partage des ressources, dans un cercle vicieux d'exclusion et de perte de ressources/pouvoir générant encore plus d'exclusion et ainsi de suite.

 

Dans les années 1960, Mme Jane Elliot, une enseignante de l'Iowa, a conçu une expérience intéressante à cet égard. Dans une classe homogène en termes de couleur et de statut social, elle a induit une discrimination fondée sur la couleur des yeux, créant artificiellement un groupe dominant et un groupe dominé au sein de la classe (vous trouverez de nombreuses vidéos de ces expériences sur Youtube).

Très rapidement (un jour), les enfants dominants ont commencé une escalade d'exclusion et de violence envers le groupe dominé. Mme Elliot a répété la même expérience au fil des ans avec des adultes et d'autres classes, avec toujours le même résultat. L'objectif initial était de tester une dynamique d'exclusion au sein d'un in-group à l'homogénéité très marquée.

Ce qui est intéressant dans le processus de othering c'est que le préjugé, créé ad hoc par le leadership du groupe, s'est installé là où il était complètement absent, générant une spirale de violence.

 

La communication politique de l'extrême droite semble, entre autres, avoir précisément cet objectif. Tirer parti des peurs, puis essayer de les organiser, de les manipuler et d'en tirer parti. Cette communication vise à créer des formes de "othering" là où il n'y en avait pas, ou à accroître le othering là où il était déjà latent.

 

En 2008, le groupe de recherche composé d'Amy Cuddy, Susan Fiske et Peter Glick a publié une étude très intéressante intitulée "Competence as Universal Dimensions of Social Perception : The Stereotype Content Model and the BIAS Map", qui contient un modèle d'interaction entre les individus et les groupes, basé sur deux dimensions essentielles dans les relations humaines : la perception de la chaleur - à quel point l'autre personne est proche, similaire, sympathique pour moi, etc. et la perception de la compétence.

En croisant les deux dimensions dans une matrice, on obtient quatre catégories de relations. Celle que nous souhaitons explorer maintenant (pour les autres, voir la recherche) est celle des groupes perçus comme "peu chaleureux, peu compétents".

 

Dans une autre recherche sur les neurones miroirs, qui sont ceux qui nous permettent d'avoir de l'empathie, il a été démontré que dans le cerveau des sujets investigués, la souffrance des personnes classées dans le groupe "Dégoût" ne produisait aucun mouvement de ces neurones, démontrant une absence totale d'empathie et de compassion envers ces êtres humains. Lorsque, dans le processus d'altération, l'autre est classé comme appartenant au premier quadrant en bas de la matrice, sa souffrance nous est donc totalement indifférente.

 

Est-ce peut-être ce qui est arrivé à la famille de Palerme qui a refusé d'accueillir des réfugiés ? L'hypothèse peut être que, compte tenu de leur origine, les deux jeunes sont passés de "Sympathie et pitié" au quadrant inférieur, générant un détachement émotionnel de leur souffrance, bien que cette même souffrance ait produit l'offre d'asile lorsqu'elle a été apportée par la population blanche. Est-ce ce processus qui fait que les réfugiés de guerre sont catégorisés, et que pour certaines de ces catégories, notamment ceux qui meurent quotidiennement en essayant de traverser la Méditerranée, il n'y a pas de compassion, mais plutôt un débat sur la fermeture des frontières ?

 

Dans le bel article "The problem of othering Towards inclusiveness and belonging", John Powell et Stephen Menendian s'interrogent sur les réponses systémiques à donner à l'altérité (si ce sujet vous intéresse, n'hésitez pas à visiter le site de l'UC Berkeley, otheringandbelonging.org, qui regorge de documents).

 

Les deux auteurs analysent les réponses systémiques apportées jusqu'à présent, qui ont toutes engendré de grandes souffrances humaines ainsi qu'une multitude d'autres problèmes, notamment

- la ségrégation - déni de l'humanité de l'autre, qui sépare artificiellement des groupes risquant d'entrer en conflit, empêchant leur contact et leur accès aux mêmes ressources, comme cela se passe par exemple dans les banlieues parisiennes, avec pour résultat dans ce cas de conduire à la radicalisation de certains d'entre eux ;

- la sécession - l'attribution d'un territoire aux "autres", l'étiquetage arbitraire sur la base d'une seule dimension qui, historiquement, s'est rarement avéré efficace et qui, en tenant pour acquis l'homogénéisation sur la base d'un seul critère, ne tient pas compte du fait qu'à l'intérieur des territoires séparés, il y aura des altérations à l'œuvre ;

- l'assimilation - avec son lot d'obligations pour la partie dominée de s'adapter à la partie dominante en renonçant à sa culture, sa langue, sa religion... dans laquelle ceux qui s'assimilent renoncent à des éléments clés de leur identité afin de continuer à être considérés comme "autres".

 

La conclusion est que la seule dynamique possible qui s'oppose à l'altération est l'appartenance. Une appartenance qui n'est pas accordée a posteriori, après que les ressources ont été distribuées, mais avant. L'appartenance dans laquelle on ne demande pas à l'autre de "s'intégrer", de s'adapter, mais celle qui a pour base une idée d'équité partagée, dans laquelle les règles du jeu sont discutées ensemble, et non pas établies unilatéralement par le parti au pouvoir.

Une appartenance qui va au-delà du concept d'inclusion, dans lequel il n'y a pas de parti qui décide qui est dedans et qui est dehors, mais dans lequel, ensemble, par le dialogue, nous établissons comment vivre ensemble. Le leadership qui sert cet objectif, le leadership d'appartenance, a pour objectif de régénérer les relations et, avec elles, les systèmes, comme cela se passe dans la nature.

 

Photocredit ©Reuters


"Manterrupting" - avons-nous vraiment encore besoin d'en parler ?

Le manterrupting est un phénomène qui a été décrit et médiatisé depuis de nombreuses années. Il est exploré, ridiculisé, caricaturé, disséqué et analysé depuis bien longtemps. Rien qu'en recherchant le hashtag sur les réseaux sociaux, des centaines d'exemples, de recherches, d'articles l'illustrant surgissent... alors pourquoi en reparler ?

Marianne est une jeune cadre dans une entreprise multinationale, qui est arrivée à ce poste après avoir été placée dans un programme de développement pour hauts potentiels. Lors d'une des séances de coaching individuel incluses dans le programme, Marianne arrive très énervée. Elle me dit qu'elle assiste souvent à des réunions avec des collègues et des niveaux de management supérieurs au sien. Avant ces réunions, elle se prépare minutieusement aux sujets à l'ordre du jour, mais elle est souvent incapable d'y contribuer. Lors du coaching, elle me parle de la dernière réunion. Elle me dit qu'elle portait sur un sujet qu'elle connaît très bien, qu'elle avait préparé toute une série de données pour contribuer aux décisions, qu'elle a essayé plusieurs fois de les partager mais qu'elle a finalement dû renoncer : elle a été interrompue presque immédiatement lorsqu'elle a commencé à parler.

À partir des années 1980, plusieurs études universitaires ont commencé à mettre en évidence ce phénomène, montrant que les chercheuses étaient interrompues beaucoup plus souvent que leurs collègues masculins, pour lesquels, par ailleurs, le temps de parole mesuré était beaucoup plus important que pour elles.

Interrompre quelqu'un de temps en temps dans une conversation est normal : pour ajouter une information, pour ramener l'autre personne sur le sujet, pour montrer son accord, pour limiter le verbiage... Mais au cours des années 1990, le phénomène a continué à être étudié et une hypothèse a commencé à émerger : toutes les interruptions ne se ressemblent pas, certaines sont assez intrusives et, derrière elles, il y a un désir conscient ou inconscient de remettre en question la légitimité de la parole de la personne qui communique.

Les théories systémiques sur les relations (Gregory Bateson, P. Watzlawick), en particulier la description des différents niveaux de la communication humaine, nous fournissent des indications intéressantes pour analyser ce qui se passe dans le "manterrupting" : il existe un niveau de contenu, dans la communication, que nous pouvons appeler le niveau 1, où l'interruption sert effectivement à ajouter une information, à exprimer une opinion, à faire circuler la parole parmi les participants à la réunion. À ce niveau, nous pouvons analyser le "quoi" est échangé dans la communication et nous rendre compte, par exemple, que le contenu ajouté contribue réellement à l'objectif de la communication.

Il existe également un niveau 2, qui définit la relation entre les participants à la conversation, y compris la répartition du pouvoir entre eux. C'est un niveau dans lequel nous pouvons analyser le processus de communication, le "comment". Des recherches menées à l'Université de Princeton ont montré que l'interruption est, pour les hommes qui la pratiquent, plutôt un moyen de rétablir des relations de pouvoir qu'ils estiment menacées par les femmes.  C'est comme si, en interrompant, la communication transmise implicitement à l'autre partie était " écoute ce que tu dis n'est pas important, parce que tu n'es pas importante ". Si interrompre en ayant à l'esprit les objectifs de la communication (le pourquoi) peut être utile, le manterrupting est dysfonctionnel car son objectif inconscient n'est pas d'enrichir la conversation mais simplement d'exercer son propre pouvoir, qu'il sent menacé.

L'entreprise de Marianne a, comme dans de nombreuses entreprises, des agendas autour du DE&I et des biais sexistes inconscients. Dans les déclarations du top management sur la culture et les valeurs de l'entreprise, il y a une volonté d'aller vers un état d'équité, où le genre ne devrait pas affecter les compétences ou les relations professionnelles, mais où l'accent est mis sur la performance. C'est la théorie "déclarée" qui doit définir ce que les gens doivent faire pour produire des résultats.

Mais si nous analysons le cas de Marianne dans le cadre du schéma relationnel décrit ci-dessus, nous nous rendons compte qu'inconsciemment, la "théorie en usage" (ce qui se passe réellement, au-delà des déclarations) est tout autre. Les collègues de Marianne opèrent inconsciemment (ou consciemment ?) dans le sens du rétablissement d'un rapport de force sur elle en l'interrompant lors des réunions.

Dans les intentions, il y a des tentatives pour provoquer un changement, en stimulant les femmes à "oser", à prendre leur propre espace : au sein même du programme de talent, dans lequel Marianne est incluse, il y a des modules sur le leadership des femmes.  Mais derrière la manterrupting se cache une pulsion viscérale, une occupation patriarcale du territoire qui ne tolère pas d'être remise en question. Le silence de Marianne correspond à une acceptation implicite des règles du jeu. Le modèle mental culturel du pouvoir masculin ne doit pas être remis en question.

Pourquoi, après tant d'années et tant de déclarations, l'égalité des sexes semble-t-elle encore si lointaine ?

Il y a un premier pas très important qui a été franchi. Celui de nommer le phénomène et de le décrire afin de donner des clés d'interprétation d'une réalité souvent inexplicable pour les femmes et les hommes, et pas seulement sur le lieu de travail. Après la prise de conscience, il y a l'action à suivre.  Et pour cela, il y a différentes manières. Une voie possible est de réaliser, collectivement, quels sont les modèles de leadership valorisants de la façon dont le leadership se manifeste, pour les femmes et les hommes, puis d'imaginer un nouveau leadership, différent, plus inclusif, moins guidé par des lois qui étaient bien (peut-être !) pour les hommes et les femmes à d'autres époques mais qui ne sont plus adaptées aux défis des organisations du 21ème siècle.

Avec Marianne, dans le processus de coaching, il était très important de partir de ce constat, qui l'a aidée à comprendre que ce qui se passe n'est pas de sa faute : cela n'a rien à voir avec son niveau de préparation, ses compétences, sa personnalité.  Il est important, pour ne pas aggraver ce qui se passe en attribuant des fautes qui n'existent pas, que les différents phénomènes soient lus dans les contextes dans lesquels ils se produisent.  Les clés issues des théories des relations de groupe sont particulièrement utiles, afin de ne pas se limiter à une lecture personnaliste. Quels modèles mentaux inconscients conditionnent les actions des personnes au sein de ce système ?   Marianne peut répondre à cette question, mais un questionnement collectif peut être beaucoup plus efficace pour réellement produire un changement profond. En coaching, nous nous ouvrons alors sur la question "qu'est-ce qui est concrètement en mon pouvoir pour changer la situation ?". Une exploration réaliste est importante pour accompagner la personne à opérer à un niveau de responsabilité possible et non sur une idée de toute-puissance en matière de transformation, ce qui risque d'être réconfortant à court terme et très frustrant à moyen et long terme, une fois que l'on prend conscience que ce n'est pas seulement l'action d'un individu qui peut opérer sur un modèle culturel mais celle d'un collectif.

De son point de vue, Marianne peut travailler sur son assertivité, sur sa capacité à signaler immédiatement aux hommes qui l'interrompent la dynamique dans laquelle ils sont pris en disant quelque chose comme "Vous venez de m'interrompre, mais je vais continuer ce que je disais" ou "J'étais en train de parler, maintenant je vais finir ce que je disais". Ce sont quelques-unes des questions que nous abordons, avec le groupe de femmes qui participent aux ateliers de leadership, dans la même entreprise. Ce type d'intervention permet d'interrompre le circuit vicieux. On n'interrompt pas l'autre en parlant plus fort et en ajoutant du contenu (niveau 1) mais en redéfinissant la relation (niveau 2). Un autre type d'intervention d'assertivité consiste à éviter toute phrase qui sape la légitimité de Marianne à intervenir dans cette réunion. Il s'agit de laisser tomber toutes les ouvertures telles que "Excusez-moi, mais je voudrais ajouter...", "Peut-être serait-il également important de prendre en compte..." etc. et de les remplacer par, par exemple, "Je vais maintenant vous donner quelques données qu'il est important de prendre en compte...". "L'argument en faveur de cette décision est..." etc.

Une autre piste de changement consiste à travailler à la création d'alliances, à la fois avec d'autres femmes sensibilisées à la question, mais aussi avec des hommes. C'est le thème de l'"allié" et de son importance dans les processus de transformation touchant le DE&I. Avec Marianne, nous avons produit une "carte des alliés et des sponsors" et comment travailler sur ces alliances. Sans une alliance viable avec la partie "dominante", il est beaucoup plus difficile pour les agents de changement d'obtenir les résultats souhaités, en attendant que les interventions sur la culture organisationnelle portent leurs fruits. S'allier est différent du simple "réseautage". Les alliés peuvent, par exemple dans une situation de manterrupting, interrompre à leur tour le switch pour redonner la parole à l'interrompue, brisant ainsi la dynamique relationnelle "à double sens". Passer de deux à trois, dans la relation, c'est non seulement éviter le risque d'escalade "je t'interromps plus", mais aussi faire un pas vers le collectif. Le jeu n'est plus entre le groupe dominant et le groupe dominé, le tiers a aussi pour rôle de remettre en cause le statu quo et de favoriser le mouvement.


Le lien entre l'aversion au risque et le critique interne : l'auto-sabotage dans les décisions de transformation

Emma est cadre sup dans une entreprise multinationale. Elle a 40 ans et son parcours professionnel est construit sur une série continue de succès, de résultats brillants, une progression très rapide, jusqu'à ce qu'elle soit promue à son dernier poste, celui de responsable marketing d'une unité commerciale de l'entreprise, il y a quelques mois, pour couronner un objectif qu'elle avait depuis sa jeunesse. Très vite, ce nouveau rôle commence à lui peser, non seulement à cause du travail en lui-même, mais aussi à cause de l'équipe qu'elle est appelée à diriger, de ses collègues, et du champ de décision, qui s'avère inférieur à ce qu'elle attendait. Nous commençons le coaching après quelques semaines pendant lesquelles elle s'est sentie victime d'une pression, qu'elle juge injustifiée et inutile au regard des résultats exigés d'elle. Elle est pleine de doutes sur l'entreprise elle-même, qui semble trahir le système de valeurs déclaré, mais aussi sur la poursuite de sa carrière dans le secteur privé. Elle se dit qu'elle devrait peut-être essayer quelque chose de plus conforme à ses valeurs avec un plus grand impact social. Après quelques séances, ayant précisé qu'elle ne veut pas rester dans son rôle actuel, nous commençons à explorer d'autres possibilités de rôles, même éloignés de celui qu'elle occupe, car elle dit avoir envie d'un changement radical. Et Emma commence à avoir un comportement particulier à cet égard. Chaque fois qu'une idée surgit et qu'elle semble l'apprécier, elle commence à trouver des arguments contre : "Non, mais alors je devrais me former pendant des années pour faire ça", "Je n'ai pas les compétences", "Toutes les personnes avec qui j'ai étudié font des métiers prestigieux", "Je ne réussirai pas et je devrai retourner dans l'entreprise à un poste moins important", "J'aimerais bien mais je ne suis pas capable"...

Le biais d'aversion au risque a été identifié par Tversky et Kahneman dès 1973. C'est le processus de pensée qui lie le risque à la possibilité de perdre, et qui produit des décisions faussées parce que la possibilité de gagner est sous-estimée face aux pertes possibles. Du point de vue du fonctionnement neurologique, l'amygdale signale une menace. Le striatum, qui est responsable de l'évaluation des pertes et des gains possibles, oriente la perception vers les pertes ; l'insula, ainsi que l'amygdale, qui est responsable du dégoût, nous éloignent des comportements considérés comme risqués. L'aversion au risque est liée à nos décisions d'investissement, y compris, par exemple, celles liées à l'assurance. Mais aujourd'hui, nous allons parler de ce préjugé en relation avec un phénomène psychologique qui en découle, le fameux "Critique intérieur". Le Critique intérieur est cette voix persistante et insistante qui nous rappelle à quel point nous sommes incapables, incompétents, inadaptés et aptes ; qui nous fait avoir honte ne serait-ce que d'avoir pensé à faire une certaine chose, à parler en public, à prendre la parole lors d'une réunion, à désirer ce rôle, à faire quelque chose que nous n'avons jamais fait. Toujours cette voix qui nous fait adopter un "fixed mindset" plutôt qu'un "growth mindset", nous poussant à voir, de manière inconsciente, tout apprentissage comme un risque, mettant en avant les pertes qui seront causées par les nouveautés, activant ce circuit ancestral de pensée défensive, mentionné plus haut, qui nous a été si utile à l'aube de notre espèce, qui ne risque plus que de nous clouer à des situations douloureuses et non désirées par peur du risque d'emprunter de nouvelles voies.

En gros, nous pouvons imaginer le critique interne comme une sorte de petit méchant assis en permanence sur notre épaule. Sur l'autre épaule se trouve un personnage beaucoup plus bienveillant, celui que Doena Giardella, dans un article du journal MIT Sloan, appelle le "champion intérieur" ou, dans d'autres ouvrages, le "mentor ou coach intérieur" (Tara Mohr) et qui nous suggère de nouvelles idées, de la créativité et nous dit que tout ira bien. Mais la tendance spontanée est plutôt de ne pas écouter cette voix et de laisser la conversation intérieure que nous avons avec nous-mêmes et nous-mêmes être plutôt dirigée par la personne qui nous aime le moins et de la laisser guider nos actions.

Les voix qui l'animent peuvent être différentes et provenir de notre passé : ceux qui nous ont élevés, parents, adultes de référence, éducateurs scolaires, sœurs et frères, mais aussi des environnements peu contraignants, perçus comme menaçants, dans lesquels nous n'avons pas pu développer des relations en toute sécurité, comme cela se produit, selon la théorie de l'attachement, lorsque nous avons vécu des relations dites "d'évitement" pendant l'enfance.

La voix de la critique interne ne nous parle pas gentiment, comme on parle normalement à quelqu'un qui nous aime, mais nous étiquette "tu n'es pas celui ou celle qui fait ce genre de choses", elle peut être à l'origine du fameux "syndrome de l'imposteur", elle nous rappelle toutes nos faiblesses, nous compare aux autres et aux autres toujours plus performants que nous, nous fait imaginer des résultats désastreux dans lesquels nous ressentons un grand sentiment de culpabilité et de honte pour ce que nous avons fait. C'est la voix de la (fausse) sagesse qui nous dit "ne quitte pas l'ancienne route pour la nouvelle" "celui qui se loue lui-même se fait avoir" et qui, au moment d'agir pour transformer et régénérer notre vie, notre rôle, notre entreprise, notre famille, nous paralyse et nous pousse à préférer le statu quo plutôt que de risquer de perdre quelque chose, comme dans tous les changements.

C'est cette voix que la manager Emma dans notre cas a entendue, haut et fort, lorsqu'elle a commencé à penser à sortir des sentiers battus pour transformer sa vie vers quelque chose de plus cohérent avec la vocation qu'elle ressent en ce moment.  Lorsque nous avons exploré, au cours du coaching, la voix de la critique interne, certains épisodes de son enfance qu'Emma a évoqués, nous ont permis de donner forme à cette voix : en particulier, Emma a entendu les voix de sa famille, les critiques et les conseils, lui recommandant de s'orienter vers un cursus adapté à son environnement et à sa position sociale, puis les choix professionnels et de carrière, l'approche du travail caractérisée par une dévotion et un perfectionnisme extrêmes. Ce sont des voix qu'elle a fait siennes et qui l'ont souvent exposée au risque de burnout, en ne lui faisant jamais sentir qu'elle est assez compétente, assez bonne, assez brillante, assez performante, tant par rapport à elle-même que par rapport aux autres personnes de l'entreprise.

Le critique intérieur risque de saper profondément la confiance en soi et la confiance dans les autres lorsqu'il produit des projections sur les autres, générant une dynamique d'attribution de mauvaises intentions à soi-même, "c'est de leur faute, ils me font sentir mal", "mes collègues ne m'aiment pas", etc.

Que pouvons-nous faire, concrètement, au sujet de la critique interne?

  1. Tara Mohr, dans le chapitre de "Playing Big" consacré au sujet, suggère surtout de ne pas le rejeter en bloc. Après tout, si nous revenons sur l'utilité évolutive du biais d'"aversion au risque" qui est à son origine, nous pouvons le relier au fait que l'un des objectifs de cette voix critique est précisément de nous protéger de l'hostilité de l'environnement. La suggestion, donc, comme dans la théorie jungienne de l'ombre est de l'accueillir, d'en être conscient. Un bon moyen est de faire ressortir la confabulation et d'écrire ce que le critique intérieur nous dit afin de le transformer. Tara Mohr suggère de diviser une feuille de papier en deux colonnes avec, par exemple, le critique interne à gauche, et le "penseur rationnel" à droite. Dans cette dernière colonne, nous pouvons saisir la sagesse du message que nous envoyons, ce qui nous permet, par exemple, de calculer les risques et les avantages du choix de manière rationnelle ;
  2. Lorsque le critique interne est actif, nous nous parlons à nous-mêmes et à propos de nous-mêmes d'une manière méchante et dure, sans empathie. Doena Giardella du MIT suggère que nous incluions cette dimension même dans notre conversation interne. Soyez gentil. À l'heure où l'on parle beaucoup de "leadership bienveillant", il devient essentiel de commencer par soi-même, en utilisant la compassion et la compréhension dans notre conversation interne, afin de ne pas s'automutiler ou s'auto-saboter dans les processus de transformation. L'idée est d'utiliser le "champion intérieur" ou le "mentor intérieur" (le bonhomme qui nous parle depuis notre épaule) pour nous aider à recadrer la critique.
  3. Au moment où nous agissons, par exemple en relation avec les autres, et que nous sentons que dans notre conversation interne nous nous critiquons nous-mêmes, décentrez-vous de vous-même, revenez à la connexion relationnelle avec les autres et demandez-leur ce dont ils ont besoin. Le critique interne nous prive non seulement d'empathie envers nous-mêmes, mais aussi d'empathie dans la relation, en nous faisant nous concentrer uniquement sur notre besoin inconscient de préserver le statu quo.
  4. Dans l'analyse ex post (d'une réunion, d'un changement, mais aussi d'un échec), cherchez le bon côté des choses, la leçon apprise, le germe de quelque chose de nouveau qui est né. Permettre la régénération, dirait-on à Nexus.
  5. Dans un poste de direction, nous pouvons reproduire inconsciemment le scénario familier, par exemple en créant un environnement de travail qui peut être défini comme "évitant" selon la théorie de l'attachement. Dans ce type d'environnement, la critique interne pourrait correspondre à une demande, plus ou moins implicite, de perfection non seulement envers nous mais aussi envers les autres membres de l'équipe. Dans le cas, par exemple, d'un changement que l'on veut promouvoir ou d'une erreur commise, il sera utile d'utiliser l'humilité pour rechercher les causes et les responsabilités, à partir de ce que l'on appelle une position "d'enquête", d'investigation bienveillante et réellement ouverte, au lieu de recourir à la défense, à l'accusation, à la sollicitation du sentiment de culpabilité et de honte chez les membres de l'équipe.

 


"Illusion de transparence" : lorsque nous ne prenons pas le risque de rencontrer réellement les autres

L'illusion de transparence a été définie pour la première fois en 1998, dans un article publié dans le Journal of Personality and Social Psychology, par l'équipe de recherche composée de Thomas Gilovich, Victoria H. Medvec, Kenneth Savistsy. Elle consiste en "la tendance des gens à surestimer la mesure dans laquelle les autres peuvent discerner leurs états internes". Ce nom décrit bien le phénomène qui se produit lorsque nous pensons que les autres peuvent, presque par magie, lire en nous, lire nos émotions, nos pensées, nos désirs.

La lecture des recherches m'a ramenée en arrière, très loin en arrière, et je me suis retrouvée à quinze ans, dans les couloirs de l'école, éperdument amoureuse de la star du mouvement étudiant, tandis que j'errais en essayant de voir le sujet en question, en me disant que forcément, il avait dû voir les rougissements, les regards langoureux, la paralysie qui s'emparait de moi chaque fois que je croisais son chemin, et y associer tout le tumulte d'émotions que sa vue provoquait en moi. À l'époque, il y avait un roman qui avait énormément frappé mon imagination, "La Princesse de Clèves", et le couloir de l'école était devenu pour moi comme la court dans laquel, presque comme sur une scène, chacun était attentif à lire les sentiments des autres sur leur visage, dans une communication faite de nuances, de regards donnés et non donnés, de têtes tournées, de palpitations toutes clairement ou presque clairement vues, décodées, comprises.  Mais ce fonctionnement et cette attention sur les autres n'existent pas vraiment, car chacun est beaucoup plus concentré et pris par ce qui se passe à l'intérieur de lui-même, un effet appelé "spotlight", lié à l'illusion de la transparence, qui se manifeste dans l'idée d'avoir comme un phar social sur nous. C'est d'autant plus vrai lorsque l'émotion qui nous traverse est forte. Bien sûr, il y a des ajustements que nous faisons pour modérer ces illusions et nous désengager de notre expérience interne, mais ils ne sont pas suffisants. Ce qui nous reste, c'est le sentiment que ce qui se passe en nous est beaucoup plus visible qu'il ne l'est réellement.

Quelques exemples de la façon dont cette illusion se manifeste sont, par exemple, lorsque nous sommes en colère ou contrariés avec quelqu'un et que nous arrêtons de parler ou que nous répondons par monosyllabes et que nous sommes surpris que la personne en question ne s'en rende pas compte, ne nous demande pas ce que nous avons, etc. C'est une situation dont j'ai souvent entendu parler en coaching, par exemple dans les relations entre managers et employés, mais elle est également très courante dans les relations de couple. Les émotions fortes qui nous traversent, que ce soit la colère, la peur, la tristesse, le dégoût, et qui sont présentes et au premier plan pour nous, sont invisibles ou presque pour les relations qui nous entourent, qu'elles soient professionnelles ou personnelles. Les illusions de transparence et l'effect "spotlight" peuvent être attribués aux biais d'ancrage et d'adaptation, selon les trois chercheurs.  "Lorsque les individus essaient de déterminer dans quelle mesure leurs états internes sont évidents pour les autres, ils entament le processus de jugement à partir de leur propre expérience subjective. Les ajustements qu'ils font à partir de cet ancrage - ajustements qui résultent de la reconnaissance du fait que les autres ne sont pas aussi conscients qu'eux de leurs états internes - ont tendance à être insuffisants. Le résultat net est un effet résiduel de sa propre phénoménologie et le sentiment que ses propres états internes sont plus apparents pour les autres qu'ils ne le sont en réalité."

Il existe des situations dans lesquelles penser à cet effet peut nous être bénéfique. Pensez, par exemple, à un moment de prise de parole en public, où vous sentez peut-être la sueur couler, vous avez l'impression que votre voix et vos mains tremblent et que tout le monde remarque votre agitation. Ou pendant un entretien d'embauche, lorsque nous essayons de transformer un moment peu glorieux de notre CV en un moment positif. Ou encore, lorsque nous racontons un mensonge, et que nous pensons à la croyance populaire selon laquelle les mensonges sont évidents. En réalité, l'agitation, l'anxiété, la peur sont beaucoup plus perceptibles pour nous. La ou les personnes qui nous regardent seront prises dans leur propre projecteur et nous prêteront beaucoup moins d'attention que nous le pensons.

L'illusion de la transparence et l'effet de projecteur peuvent nous donner une idée de la distorsion, de l'illusion, de la superficialité, de l'éloignement de la réalité des relations avec les autres en général, et de la difficulté de rencontrer l'autre pour ce qu'il est, au-delà de nos projections et de notre ego.

Que pouvons-nous faire alors pour modérer ces effets?

Les outils du dialogue génératif nous offrent une voie possible pour que cette rencontre ait lieu. L'écoute générative nous permet de faire temporairement taire notre ego afin de nous ouvrir à l'expérience de la rencontre, à partir d'une connexion profonde, qui ne se fait pas (uniquement) par la rationalité et les mots, mais par l'observation de l'autre, des métaphores qu'il utilise, des signaux émotionnels qu'il envoie, de son chemin de vie. Une connexion dans un espace libéré de notre présence, du besoin de réassurance, de contrôle, de certitude... La parole générative nous aide alors à poursuivre l'écoute profonde, nous permettant de donner des noms à ce qui est présent mais aussi à ce qui est implicite, nouveau, surprenant, afin de créer un terrain commun de rencontre. C'est dans le dialogue que l'illusion de la transparence et l'effet de projecteur peuvent être surmontés. Mais pour entrer dans ce processus, il faut être prêt intérieurement à être dérangé, déplacé et disrupté , c'est-à-dire à accepter que nos modèles mentaux, ou nos certitudes, puissent être sérieusement remises en question par cette "rencontre réelle" avec l'autre personne, En particulier lorsque nous découvrons que nos explications sur la raison pour laquelle certaines dynamiques se produisaient dans notre relation ne sont plus appropriées, maintenant que nous réalisons que l'autre personne ne disposait pas des informations sur nous que, en raison de cette "illusion de transparence", nous étions convaincus d'avoir.


Biais inconscients et processus de gestion et de développement des performances

Cette semaine, pour notre billet sur les biais, nous ne parlerons pas d'un seul biais mais, comme nous l'avons déjà fait pour le dereglement climatique, nous prendrons un ensemble de biais, en particulier ceux qui ont un impact sur la gestion des performances.

Les innovations dans ce domaine ont été régulières ces dernières années, dans le but de créer des systèmes aussi justes que possible et qui tiennent compte des parcours d'apprentissage et de développement des personnes concernées : systèmes à 360°, auto-évaluation croisée avec l'évaluation de la personne responsable, systèmes de compétences affinées, contrôles de cohérence pour se concentrer sur la dimension collective de l'évaluation et modérer sa subjectivité, KPI de plus en plus précis, jusqu'aux récents systèmes de formulation d'objectifs OKR introduits par Google comme une évolution du MBO et du feed-back continu... pour n'en citer que quelques-uns. En réalité, même les systèmes de gestion des performances bien conçus et capables de saisir la complexité de l'action organisationnelle restent ancrés à une activité humaine fondamentale et spontanée : celle de l'observation et du processus d'attribution de sens et d'interprétation basé sur ces observations.

C'est dans cette perspective que l'attention croissante portée aux distorsions et aux pièges inhérents à ces processus devient une réflexion intéressante tant pour les sujets évalués que pour l'évaluateur.trice. La prise de conscience et la transformation des biais inconscients des individus, mais aussi de la culture organisationnelle, deviennent cruciales pour que ces systèmes servent réellement à générer l'apprentissage individuel et collectif nécessaire pour relever les défis du contexte organisationnel.

Essayons, dans ce qui suit, de catégoriser certains de ces biais même si, comme nous le verrons, former des catégories précises devient difficile et quelque peu artificiel puisque les biais se regroupent souvent dans l'acte évaluatif unique.

Biais liés aux facteurs d’identité de la personne qui évalue

- Le biais d'identité (ou biais du semblable à moi). Il découle de la tendance ancestrale à former des sous-ensembles relationnels, des " in-out groups ", en fonction de caractéristiques effectivement possédées ou projetées sur les autres, qui font qu'on les ressent semblables ou éloignés de nous. L'appartenance à un groupe ou à un autre est un facteur identitaire fort. Le sujet perçu comme semblable à nous est donc mieux évalué et géré que le sujet perçu comme "différent". De nombreuses études montrent que le genre, l'origine ethnique, le niveau d'éducation, la religion et l'âge font partie des facteurs "in-out group" qui ont un fort impact sur l'évaluation. Ce biais se manifeste, par une évaluation favorable pour ceux que nous ressentons semblables, également dans la communication de l'évaluation des performances, à travers, par exemple, l'utilisation du pronom "vous" pour distinguer ceux qui sont perçus comme hors-groupe et "nous" pour ceux qui sont "dans le groupe", avec des impacts sur le sentiment d'appartenance organisationnelle, le sentiment d'être reconnu et la motivation. C'est aussi pour atténuer ce biais qu'il est important que la diversité soit représentée à tous les niveaux hiérarchiques.

- Biais d'attribution (ou biais d'opportunité). C'est la tendance à attribuer les succès à nous et à nos capacités et les échecs à la malchance ou à des causes extérieures à nous. Cette tendance est inversée dans le cas des sujets évalués pour lesquels c'est le contraire qui se produit : une bonne performance lorsque ce biais est en action est attribuée à la chance ou aux conditions favorables du contexte et, pour une mauvaise performance, seules les incapacités de la personne sont mises en évidence. Ce biais, combiné au biais identitaire, peut générer une perception systématiquement bonne ou mauvaise de l'évaluation, n'attribuant aux uns que des mérites et aux autres que l'intervention du destin et vice versa.

Biais liés à l'utilisation d'échelles d'évaluation

- Parti pris d'indulgence. Le manager utilise l'échelle d'évaluation d'une manière systématiquement généreuse. L'indulgence peut être plus élevée pour certains employés (voir les biais ci-dessus) mais peut aussi être généralisée. Derrière ce biais se cachent des méta-modèles de description de la réalité chez l'évaluateur, tels que "j'ai besoin d'être aimé et si j'évalue de manière réaliste, je ne serai plus aimé" ou "j'évalue généreusement pour signaler un encouragement afin que la personne fasse mieux" ou "si j'évalue négativement une performance, je devrai faire face à un conflit et cela me fait peur" et une idée déformée de la "gentillesse", qui ne tient pas compte du fait que l'objectif du management et de l'évaluation n'est pas de punir mais de générer un apprentissage chez l'évaluateur.trice et chez l'évalué.e.

- Biais de sévérité. Le et la manager évaluent systématiquement plus sévèrement. Les modèles mentaux à l'origine de cette erreur systématique peuvent être, par exemple, "j'ai payé mon dû, maintenant la personne évaluée doit payer son dû", ou "si j'utilise des valeurs élevées de l'echelle la personne ne travaillera plus". De nombreuses recherches ont été menées pour établir un lien entre les traits de personnalité (détectés par exemple avec le test BigFive) et les erreurs systématiques dans les évaluations, par exemple en associant les traits de stabilité émotionnelle et d'extraversion à une utilisation indulgente et vice versa. Des résultats intéressants sont ressortis d'une recherche récente sur le lien entre l'utilisation généreuse ou sévère des échelles et, une fois encore, les caractéristiques identitaires de la personne évaluée, qui a mis en évidence le risque d'une plus grande sévérité d'évaluation envers les groupes dominés (femmes, personnes de couleur, LGBT+, diversité cognitive, etc.) Un autre aspect intéressant à ce sujet est l'utilisation des échelles dans l'auto-évaluation liée au fameux "syndrome de l'imposteur" qui consiste (aussi) en une erreur systématique de sévérité dans l'auto-évaluation qui produit un sentiment d'inadéquation et d'illégitimité chez la personne.

- Tendance centrale. Surtout pour les échelles impaires, tendance à n'utiliser que les valeurs centrales et non l'ensemble de l'échelle, afin d'éviter de prendre toute la responsabilité en utilisant les valeurs extrêmes.

Biais liés à la focalisation partielle sur la performance des évalués.

- Effet de halo positif et négatif. L'effet de halo, l'un des premiers biais à être étudié, se produit lorsqu'une partie positive ou négative de la performance est focalisée et soulignée, de sorte que l'ensemble de l'évaluation s'en trouve affecté. Par exemple, John a des compétences très élevées en matière de négociation avec les clients, de conclusion de contrats, de gestion d'équipe, mais il prend rarement la parole dans les réunions. Son manager pourrait, sur la base de cette dernière caractéristique, l'évaluer négativement sur l'ensemble de ses performances. Si j'ai pris l'exemple de la "prise de parole en réunion", c'est aussi parce que, selon certaines études, il existe un effet de halo positif sur ceux qui savent prendre la parole en public. L'effet de halo peut être encore plus large et concerner non pas tant une partie de la performance que des caractéristiques de la personne, notamment l'attrait, l'enthousiasme, la positivité qui sont associés à une performance efficace, allant jusqu'à dissimuler des résultats non positifs.

- Biais de mémoire récente (ou biais de disponibilité). Elle consiste à croire qu'un événement qui s'est produit récemment a plus de chances de se reproduire. D'où, en ce qui concerne la gestion des performances, la tendance à se souvenir principalement des trois ou quatre derniers mois de performance et à laisser dans l'ombre le reste de l'année. Un effet curieux de ce biais est ce que l'on appelle la "main chaude", une métaphore tirée du sport où l'on a étudié la tendance à passer plus fréquemment le ballon aux personnes qui ont marqué un point, conformément à la croyance qu'un succès peut facilement être suivi d'un autre (et confirmant cette croyance car une plus grande possession du ballon crée plus d'occasions de marquer des points). Dans l'environnement professionnel, cet effet se traduit par l'attribution de projets intéressants et stimulants les uns après les autres à des personnes qui ont réussi un projet, recréant ainsi les conditions d'un autre succès. Un bon moyen de contrer ce biais est de recourir à des systèmes de rétroaction continue ou à la méthodologie OKR dans son ensemble.

- Effet de première impression. Contrairement au biais de la mémoire récente, cet effet nous ancre dans la première impression générale que nous avons eue de la personne et nous fait revenir au jugement que nous avons formé dans les premières secondes de la relation, indépendamment des résultats que la personne a effectivement obtenus. Ainsi, une bonne première impression peut cacher des performances négatives et une mauvaise première impression produit les résultats inverses. Dans un prochain billet sur les biais, nous parlerons de la célèbre recherche de Harvard sur "chaleur et compétence".

Biais de comparaison

- Effet de contraste. L'une de nos façons d'apprendre, en tant qu'êtres humains, consiste à comparer des informations pour en analyser les différences et les similitudes. Ce mode de pensée, lorsqu'il est appliqué à la gestion des performances, nous détourne de l'objet de notre observation - la relation et les résultats d'un individu, par rapport à ses objectifs - et nous amène à faire des comparaisons avec d'autres membres de l'organisation, ou entre les membres d'une même équipe. La performance est donc évaluée non pas pour la valeur ajoutée sur les objectifs donnés par l'individu, mais comme meilleure ou moins bonne que celle des autres membres de l'équipe.

- Le biais de l'importance du rôle. Dans la plupart des organisations, il existe des modèles mentaux qui conduisent à mettre l'accent sur certains rôles, perçus comme contribuant davantage à la production de résultats que d'autres. Je pense par exemple aux fonctions de recherche dans les entreprises de haute technologie ou aux fonctions de vente et de marketing dans les entreprises de consommation (où l'on entend parfois parler de ces deux fonctions comme de "la voie royale"). Ce biais consiste à favoriser, dans la gestion des performances, les rôles qui interviennent dans les fonctions perçues comme ayant la plus grande valeur ajoutée dans l'entreprise, ce qui a un impact négatif sur le sentiment d'équité, en évaluant de manière moins bonne les rôles considérés comme mineurs.

A la fin de ce tour d'horizon, l'évaluateur peut se sentir un peu mal à l'aise 😊. Nous proposons quelques idées pour tenter de contenir ces biais.

  1. On ne le dira jamais assez, mais plus nous sommes conscient.e.s de notre façon de penser et des processus qui nous conduisent à des cadres d'action, plus nous avons de chances de trouver les biais et les erreurs. Cela signifie qu'il faut aider notre côté rationnel à participer au processus autant que possible. Les outils de gestion des performances sont également faits pour cela, pour sortir l'activité d'évaluation de la spontanéité. Prendre le temps est un autre facteur clé. Les évaluations faites dans la précipitation, à la dernière minute, de manière rituelle juste pour remplir "le bulletin de notes" (dans combien d'organisations avons-nous encore entendu ce terme !!) sont le terreau des mauvaises évaluations. Une bonne évaluation crée les conditions d'une meilleure performance pour la période suivante. Il ne s'agit donc pas d'un coût en termes de temps mais d'un investissement dans l'avenir et dans la création d'un bon climat d'équipe.
  2. Disposer d'un système de gestion et de développement des performances aussi articulé que possible, avec des objectifs correctement rédigés, des indicateurs de mesure réellement pertinents, des compétences décrites de manière claire et factuelle, un retour d'information multicanal, est un élément important. Mais, comme mentionné ci-dessus, aucun système
  3. Un dispositif intéressant est le contrôle de cohérence. A la fin des évaluations, les managers et leurs pairs se réunissent pour raconter comment ils ont placé les personnes sur l'échelle. Les pairs managers et les autres participants à la réunion contestent l'évaluation par des contre-exemples, des questions sur des comportements spécifiques observés, etc. C'est une solution intéressante et les contrôles de cohérence dont nous avons été témoins ont été de grands moments d'apprentissage. Tant que les gens jouent le jeu et sont prêts à voir non seulement les préjugés des autres mais aussi les leurs et à travailler au niveau organisationnel, en se demandant par exemple "qu'est-ce que nous ne voyons pas, à cause des habitudes, des routines, du "c'est comme ça qu'on fait" ?".
  4. Lorsque vous avez beaucoup de collègues, il est bon de ne pas faire toutes les évaluations en même temps. Si vous relisez la liste des erreurs ci-dessus, il est clair que si vous y ajoutez un nombre indéterminé d'évaluations faites en un seul après-midi, il devient très difficile de savoir qui a fait quoi.
  5. Le feed-back continu devient un très bon outil, surtout lorsqu'il est possible que l'évaluateur et l'évalué puissent se mettre d'accord sur son contenu et en garder une trace commune. L'avantage, outre l'évaluation, réside surtout dans le cycle d'apprentissage de la personne, qui s'en trouve renforcé.
  6. Une culture de l'acceptation et de la croissance par l'erreur aide l'évaluateur et l'évalué à ouvrir un dialogue, dans lequel la relation est protégée du risque de la "seule histoire". L'œil (et le cerveau) de l'évaluateur et du manager ne sont pas infaillibles. Il existe (au moins) deux versions de l'histoire et, grâce à un exposé clair et circonstanciel des faits, les deux peuvent peut-être enrichir la reconstruction qui a été faite.

 

 

Phote credit Rob Gonsalves


Fêtes, cadeaux & stéréotypes de genre

"Le seul cadeau est une partie de toi-même." Ralph Waldo Emerson

Pour le biais de cette semaine, nous avons choisi de rester dans la légèreté et l'esprit ludique des fêtes de fin d'année qui viennent de s'écouler et sur un thème qui nous passionne : les biais de genre et en particulier les comportements qui risquent de les renforcer dès l'enfance.

Juste avant Noël, je travaillais sur un webinaire avec un groupe de femmes cadres, d'âges et de milieux différents, sur les stéréotypes liés au genre. Nous abordions le sujet ensemble depuis un certain temps et avions pu explorer ses origines, son impact sur la vie professionnelle et la carrière, ses risques, les outils pour le contrer, etc., il ne s'agissait donc pas d'un groupe novice dans la réflexion sur ces questions. Je venais de terminer un livre très intéressant, en fait lu pour préparer un autre projet, pour un groupe d'enseignants "Le manuel qui dézingue les stéréotypes" de Nathalie Anton, publié à la fin de l'année en France par Eyrolles. Vers le milieu du livre, l'auteur propose un outil amusant, qu'elle qualifie elle-même de caricature, et j'ai eu l'intuition qu'il pourrait être utilisé pour jouer avec le thème avec mon groupe. Alors, en pleine ambiance d'avant Noël, je l'ai utilisé comme un exercice d'échauffement, que j'ai appelé en utilisant l'expression française "Cadeau empoisonné ?"

Je vous le rapporte intégralement :

Avez-vous déjà offert un de ces jouets A une fille A un garçon
Vaisseau Spatial
Poupée
Vehicle de construction type pelletteuse, tracteur
Dinette
Camion de pompiers ou voiture de police
Circuit automobile
Déguisement de princesse
Epée/Pistolet
Maquillage
Journal intime
Hélicoptère, navire

 

Je vous invite à remplir le tableau, comme mes participants l'ont fait au début du webinaire, puis à répondre aux questions de la dernière partie de ce billet.

Les stéréotypes de genre, nous en avons souvent parlé dans le cycle des articles sur les biais sur le blog Nexus. Ils peuvent être définis comme "un ensemble de croyances que les gens ont sur ce que cela signifie d'être une femme ou un homme". Leur contenu évolue au fil du temps et varie selon les cultures. Les stéréotypes de genre génèrent des attentes quant aux rôles sociaux et professionnels, liés au sexe d'une personne. Au fil des ans, une série d'études "pop" largement diffusées ont suggéré que ces rôles, pour des raisons biologiques, sont divisés, en termes simplifiés, en rôles d'action pour les hommes et de soins pour les femmes. Au fil des études, un certain nombre de mythes ont été remis en question et il a été établi que les similitudes entre les cerveaux des hommes et des femmes l'emportent sur les différences (voir, parmi beaucoup d'autres, le beau et rigoureux livre de Gina Rippon "Gendered Brain"). Les mythes, avec leur attrait simplificateur, sont très difficiles à déconstruire et à abandonner. Comme le souligne Gina Rippon, par exemple, si aujourd'hui personne ne peut sérieusement argumenter scientifiquement sur l'infériorité des femmes, une autre prison de genre devient celle de la supposée "complémentarité" entre hommes et femmes et de son éloge, même derrière de bonnes intentions pour faire émerger des caractéristiques féminines telles que la capacité d'empathie, d'écoute, de relation aux autres. De bonnes intentions qui sont toutefois génératrices de stéréotypes, même positifs, tout aussi empoisonnants : la complémentarité devient une autre façon de définir les hommes et les femmes de manière statique et limitée, et de faire tomber la complexité avec toutes ses facettes dans la dualité du paradigme "action/soins".

Les enfants commencent très tôt, dès l'âge de 2/3 ans, à catégoriser le monde et à faire des déductions sur son fonctionnement. En ce qui concerne le genre, cela signifie que très tôt, ils commencent à associer les actions, les activités, les professions, les rôles à un genre plutôt qu'à un autre. Les parents, les enseignants, les livres, la télévision, les jeux vidéo peuvent renforcer ces déductions ou les remettre en question, en proposer d'autres.

L'exercice sur le tableau a déclenché de grands éclats de rire parmi les participantes au webinaire, mais aussi des échanges et des réflexions. Inutile de dire que pour la plupart du groupe, les résultats étaient assez prévisibles. Les bateaux, les pelleteuses, les pistes, les camions etc. étaient donnés aux garçons, le maquillage, les poupées, les casseroles etc. étaient donnés aux filles, à quelques rares exceptions près.

Cet exercice a été un moment joyeux et non culpabilisant pour réfléchir à l'un des nombreux micro-comportements qui, lorsque nous en sommes conscients, sont révélateurs de nos modèles mentaux, dans ce cas concernant le genre. Si nous prenons le temps de respirer et d'analyser, si nous ralentissons, ils peuvent nous donner un aperçu de notre mode de fonctionnement et des alternatives possibles. Par exemple, après avoir fait l'exercice sans trop réfléchir, nous pouvons nous arrêter et nous demander : quels sont les schémas qui ont guidé mes choix ? Qu'est-ce que cela signifie pour moi d'être une femme ? homme ? Qu'est-ce que j'associe aux genres ? Quelles sont les activités qui caractérisent une femme et un homme ? Que peut faire une femme ? un homme ? Que signifie le cadeau que je fais à cet enfant ? Quels sont les messages implicites que je transmets ? Quels sont les effets de ces messages ? Sont-ils des messages d'encouragement, d'ouverture ? Quel impact auront-ils sur ses choix ? Que nourrissent-ils et que découragent-ils pour elle ou lui ?

Pour reprendre la citation du début, s'il est vrai que "Chaque cadeau est une partie de nous" ; en le choisissant pour les jeunes générations, nous transmettons également notre modèle, et avec lui une idée de l'avenir, une possibilité/impossibilité d'abandonner ce qui a été vrai pendant des siècles et ne fonctionne plus et de faire place à quelque chose de différent. Et sur cette transmission et ses implications, nous pouvons choisir d'être conscients des conséquences que nous produisons.

 


"Il y a une crise, nommons une femme" : la dynamique et les pièges de la "Glass Cliff" (Falaise de verre)

Suzanne est dirigeante dans une grande entreprise française du secteur de l'énergie. On lui a dit qu'elle serait chargée de diriger le projet de transformation digitale, un projet transversal clé qui concernerait l'ensemble de l'entreprise au cours des prochains mois, un rôle pour lequel elle rendrait directement compte au PDG. Le projet a été mené jusqu'à présent par Jean-André. Il avait été entamé en 2019 mais, que ce soit en raison de la crise du COVID ou d'autres facteurs, il stagnait et ne donnait pas les résultats escomptés.  En lui proposant le rôle, on lui dit qu'une des causes du dysfonctionnement passé était l'incapacité de Jean-André à parler du projet aux personnes concernées, de manière convaincante et de ne pas pouvoir faire preuve d'assez d'empathie dans la communication des changements qui impliqueraient le personnel. De çà, la chute en piqué de tous les indicateurs climatiques, étant donné le mécontentement général à l'origine de la transformation. Le projet a également été lancé en raison de la perte de parts de marché que connaissait l'entreprise, perte qui s'est amplifiée au cours de la première année du projet.  Suzanne a accepté le poste avec enthousiasme, se disant que sa nomination, dans une culture d'entreprise qui préfère historiquement les hommes dans des rôles visibles et hautement politiques comme celui qui lui a été proposé, doit être le résultat d'un vent nouveau, également apporté par la création de la fonction Diversité, équité et inclusion, un vent qui souffle dans l'entreprise et qui apporte peut-être enfin un véritable changement et visibilité des compétences des femmes.

Depuis le milieu des années 1970, notamment grâce à Marylin Loden qui a utilisé l'expression pour la première fois lors d'une conférence, le concept de plafond de verre a fait son apparition dans les études sur les organisations et le genre. Il s'agit essentiellement d'une série de barrières structurelles (bas salaires, faible statut des rôles assignés, etc.) et culturelles, en particulier les stéréotypes liés au genre, qui font que les carrières des femmes s'arrêtent souvent aux postes de cadres moyens. Plus récente, cependant, est l'émergence du phénomène de la "falaise de verre" (Glass Cliff). Il s'agit d'un concept créé en 2005 par deux chercheurs, Michelle Ryan et Alexander Haslam. Impressionnés par un article du Times inspiré par des recherches qui semblaient montrer que les femmes et les minorités, en particulier les minorités ethniques, occupant des postes de direction génèrent des performances inférieures à la moyenne, les chercheurs ont examiné plus en détail les contextes dans lesquels les femmes étaient nommées à des postes de direction.  Une caractéristique commune est apparue, qui remet complètement en question les conclusions des recherches précédentes, en déplaçant l'attention des capacités individuelles vers le terrain dans lequel elles peuvent/ne peuvent pas être exprimées. En fait, les contextes dans lesquels ces nominations ont été effectuées pourraient être définis comme étant en "crise profonde". Ainsi, comme sur une falaise dangereuse, les femmes nommées à des postes de direction dans ces contextes multiplient les risques d'échec, d'être désignées comme incapables même publiquement, et le stress résultant de conditions particulièrement éprouvantes, ce qui alimente le cercle vicieux de la falaise de verre. On pourrait soutenir que le succès ou l'échec dans des postes très complexes est influencé par de nombreuses variables autres que le genre et les conditions de crise. De nombreuses autres études ont examiné les choix dans des scénarios fictifs permettant d'isoler certaines variables, confirmant le phénomène de la falaise de verre : les femmes et les minorités sont préférées aux hommes blancs en particulier dans les situations de crise.

On peut alors se demander pourquoi, en période de crise, il est plus facile de franchir le plafond de verre dans les organisations (mais aussi, comme on l'a montré, dans la politique et le sport), ce qui fait courir un risque élevé d'échec aux catégories jusqu'alors exclues du pouvoir. Une explication possible est que dans ces contextes particulièrement délicats et difficiles, les compétences recherchées par ceux et celles qui occupent des rôles de direction sont différentes. Si, en temps "normal", on préfère un leadership avec des caractéristiques de rapidité, d'assertivité, de détermination, un leadership que l'on reconnaît surtout chez les hommes, correspondant au stéréotype "Pensez manager, pensez homme" (V.E. Schein, 1973), en temps difficiles, au contraire "Pensez crise, pensez femme". Les compétences recherchées changent et deviennent celles appartenant à la sphère de la gestion des émotions, de la création de contenants pour gérer la résistance au changement, de l'empathie, de l'attention aux problèmes des autres. C'est ce que Burns a défini comme le leadership transformationnel et les compétences de "communalité", considérées (consciemment ou inconsciemment) comme un "nice to have" en temps normal, sont reconnues comme centrales et permettent aux femmes d'être davantage considérées comme de possibles détentrices de positions de pouvoir, car ces compétences correspondent au stéréotype féminin nourricier, maternel et relationnel.

Nous pourrions émettre l'hypothèse que ce biais est l'une des composantes qui a influencé la nomination dans le cas de Suzanne, qui a été présentée au début. L'offre du rôle de chef d'un projet clé, visible, important et "politique" intervient après un échec. Suzanne arrive dans un contexte de perte de parts de marché, de résultats désastreux du projet, de chute des indicateurs du climat, de mécontentement général et de risque élevé d'échec. C'est une autre caractéristique du phénomène de la falaise de verre. Des projections positives excessives arrivent sur la femme choisie. Une hypothèse possible pour expliquer la dynamique d'échec de la falaise de verre peut être faite à partir du "basic assumption" de Wilfred Bion sur la "dépendance" du leader. Les membres de l'organisation, confrontés à leur incompétence à travailler sur la tâche, projettent sur la femme désignée tout le pouvoir de leur permettre de se sortir de cette situation d'échec. Si la femme désignée introjecte la projection organisationnelle, le stress généré par le risque de ne pas réussir et la prise de conscience que les conditions de réussite ne sont pas réunies peut générer, sur le plan personnel, une incapacité effective à agir dans le meilleur des cas.  Cette dynamique personnelle s'accompagne également d'une dynamique de système. Les acteurs et actrices de l'organisation, qui projettent tout le pouvoir sur la personne du leader, sont privés de la responsabilité de la transformation, l'attente, consciente et inconsciente, étant que le travail sera fait par quelqu'un d'autre.

Un autre biais peut être à l'origine de la nomination d'une femme dans ce type de situation. Il s'agit d'un désir inconscient, de la part d'une culture organisationnelle fondée sur des stéréotypes masculins de la réussite, de maintenir le statu quo et donc de voir la femme nommée échouer, afin de confirmer l'idée que le pouvoir est une affaire d'hommes.

Dans notre travail d'accompagnement individuel et collectif, nous avons rencontré le Glass Cliff non seulement sur le genre mais aussi sur des rôles spécifiques - peut-être parce qu'ils sont perçus comme plus challengeant du status quo par rapport à des fonctions et rôles plus traditionnels comme les ventes, le marketing, la production - en particulier ceux qui accompagnent, de diverses manières, la responsabilité sociale des entreprises ou l'investissement responsable. Dans certains cas, les organisations semblent avoir créé ce rôle pour montrer que le changement n'est pas possible, ou qu'il repose uniquement sur les épaules de la personne ou de la fonction qui l'assume, libérant ainsi le reste des membres de l'entreprise de toute responsabilité. La personne qui assume ce rôle, dans ces cas-là, qu'elle soit homme ou femme, agit sur une pente très dangereuse, d'où il est plus facile de tomber que d'être efficace.

Comme pour tous les biais, les dynamiques inconscientes sous-jacentes du Glass Cliff peuvent être très mobilisatrices et rester implicites si individuellement et collectivement nous ne trouvons pas la bonne distance pour les nommer et la volonté de les transformer.

Quelles pourraient être des pistes concrètes pour y parvenir ? Voici les premières pistes de travail que nous avons suggéré à Suzanne, après avoir nommé les biais qui pouvaient nuire à sa prise de rôle.

  1. Avant d'endosser ce rôle, Suzanne doit négocier soigneusement les ressources qui seront mises à sa disposition, en fonction de l'importance du projet, des résultats attendus, des impacts. Définir, avec la direction, des indicateurs de succès réalistes et mesurables pour ancrer son action dans la réalité. L'une des ressources les plus importantes pour le succès est précisément l'engagement visible de la direction et du PDG de l'entreprise, qui doit être clair et bien défini dès le départ, et éventuellement révisé à la suite du retour d'information reçu pendant l'action.
  2. La deuxième étape consiste à établir une carte des alliés possibles, à créer un réseau solide qui peut la soutenir et lui fournir des ressources pour atteindre ses objectifs.
  3. Un autre élément important est un travail de fond sur la culture organisationnelle, d'une part pour faire émerger les modèles mentaux et les transformer, d'autre part pour clarifier les attentes et les responsabilités de chacun concernant le projet de transformation numérique. La falaise de verre devient moins dangereuse si l'on n'est pas seul à y naviguer.
  4. Un travail encore plus profond consiste à clarifier les modèles de leadership organisationnel énoncés et agis et à remettre collectivement en question ces modèles. Suzanne aura besoin non seulement de compétences en leadership transformationnel pour lui permettre de gérer l'aspect émotionnel et la résistance à la transformation, mais aussi de compétences agentiques, lorsque, par exemple, elle devra décider quelles pratiques abandonner parce qu'elles n'apportent plus de vitalité organisationnelle et à quel point le changement devra être déstabilisant pour l'organisation. Ces compétences sont précisément celles qui, dans des contextes où les stéréotypes de genre sont présents et guident inconsciemment le regard, l'appréciation et le jugement des personnes, ont du mal à être vues et acceptées lorsqu'elles sont exprimées par des femmes, dont on n'attend pas collectivement la détermination, l'assertivité, la rapidité et la prise de risque. Le modèle de leadership régénérateur  s'avère beaucoup plus utile et inclusif, pour s'éloigner des modèles doubles qui risquent de renforcer ces stéréotypes.

 


Le biais du coût irrécupérable : quand persévérer au-delà du doute raisonnable s'avère être une mauvaise idée

Nous sommes en train de lire un livre que nous n'aimons pas du tout. Mais nous l'avons payé 20 euros, alors nous décidons de le terminer, en dépit de Pennac et du troisième de sa liste des droits du lecteur qui stipule "Il n'est pas nécessaire de terminer un livre". Notre travail ne nous satisfait pas, depuis quelques années l'énergie s'est émoussée et nous ne trouvons plus beaucoup de sens, nous aimerions faire autre chose, peut-être recommencer dans un autre secteur, dans un autre rôle, ou simplement nous consacrer à la cuisine. Nous avons une offre pour un poste inférieur au nôtre pour un travail que nous aimerions vraiment. Mais nous avons passé des années à nous former, à passer des diplômes et des masters pour faire une belle carrière, nous ne pouvons pas jeter tout ce que nous avons appris, il est préférable de rester. Le projet lancé il y a deux ans dans l'entreprise, qui semblait promettre des résultats exceptionnels, ne donne pas les fruits

escomptés, malgré toutes les actions correctives que nous avons essayé d'entreprendre, malgré l'augmentation du budget dédié, malgré le fait que les meilleurs ingénieurs et techniciens de l'entreprise y travaillent... nous ne pouvons pas l'abandonner maintenant, nous avons déjà trop investi, tôt ou tard il portera ses fruits.

Peut-être vous êtes-vous reconnu dans les trois exemples ci-dessus, ou peut-être avez-vous pensé à d'autres situations dans lesquelles continuer l'a emporté sur changer, arrêter, faire autre chose. Leur point commun est que, malgré tous les signaux qui nous indiquent que la décision que nous avons prise doit être revue, c'est comme s'il y avait quelque chose qui agissait au niveau individuel et collectif : vous ne pouvez pas la changer. Parfois, il s'agit simplement d'arrêter de faire ce que nous faisons, d'autres fois, comme dans le cas d'un changement d'emploi, de choisir entre deux alternatives dont l'une, celle que nous ne choisissons pas, semble, lorsqu'on l'analyse rationnellement, être meilleure. La racine de ce blocage est une tendance évolutive inconsciente. Lorsque nous sommes confrontés à la possibilité d'arrêter un investissement infructueux et donc à un gain futur de ressources à investir ailleurs, nous avons plutôt tendance à éviter les pertes, en nous ancrant dans le passé : c'est le biais des coûts irrécupérables, dans la littérature anglo-saxonne le "sunk cost" ou effet Concorde, d'après l'exemple frappant de l'obstination anglo-française à poursuivre un investissement défaillant.

Ce biais ne doit pas être confondu avec la persévérance, la capacité d'attendre les résultats de projets, d'actions, d'activités dont l'issue est incertaine mais qui peuvent avoir une fin heureuse. Le biais du coût irrécupérable concerne les situations dans lesquelles il n'y a aucune possibilité rationnelle de réussite, toutes les données le confirment, et pourtant nous restons attachés avec ténacité. Il est clair qu'il ne s'agit pas seulement de perdre un investissement économique, les coûts sont également émotionnels et plus l'implication que nous ressentons est grande, plus il sera difficile de se défaire de l'objet qui a capté nos énergies. Cependant, lorsque la persévérance devient un idéal, un diktat, un absolu, lorsqu'elle est décontextualisée et promue comme une caractéristique toujours et uniquement positive, en utilisant un paradigme masculin d'interprétation du succès, la pression pour continuer même ce qui n'a plus de sens peut devenir si forte qu'elle nous fait perdre de vue la rationalité de la persévérance.

Des chercheurs de l'Université du Minnesota ont découvert que cette tendance n'est pas propre à notre espèce, ce qui permet également de comprendre pourquoi il est si difficile d'arrêter ce que nous avons commencé. Dans un article publié en 2018 dans la revue Science, les résultats d'une expérience sont exposés, établissant que les souris et les rats sont également sujets à ce biais, ouvrant, selon les chercheurs, de nombreuses nouvelles pistes sur l'étude, par exemple, de ce qui se passe dans le cerveau en cas de dépendances ou autres. Les coûts irrécupérables nous accompagnent dans les tours de verre et d'acier dans lesquelles nous vivons nos vies organisationnelles, un autre des liens étroits de l'espèce humaine avec le reste du monde animal. En outre, dans une autre recherche intéressante menée par l'American Psychological Association, le biais du coût irrécupérable a été étudié chez des individus de différentes cultures. Les recherches montrent qu'il s'agit d'un biais transversal qui affecte des individus issus de cultures même très éloignées.

Le biais des coûts irrécupérables ne se limite pas à nuire aux choix rationnels des individus, des groupes et des organisations. Il agit également, et cause des dommages bien plus importants, au niveau des macro-systèmes économiques et politiques, rendant difficile la lutte contre le changement climatique, notamment dans les secteurs, tels que l'énergie ou la construction, qui se caractérisent par des investissements à long terme, initiés dans des années de continuité supposée/imaginée de faibles coûts des énergies fossiles, de non-régulation des émissions, et de consommation sans souci de l'avenir de la planète. C'est dans ces secteurs, où les investissements ne peuvent être récupérés qu'après des décennies d'utilisation, qu'il devient plus difficile de cesser de regarder vers le passé et d'intégrer des éléments rationnels dans la décision, comme l'accord désormais généralisé de la communauté scientifique sur les impacts climatiques du business as usual.

Que pouvons-nous faire, individuellement, au niveau organisationnel et en tant que société, pour éviter de tomber dans le piège des coûts irrécupérables ?

Nous avons vu plus haut que le biais des coûts irrécupérables trouve un terrain fertile dans une lecture implicite du monde dans laquelle le fait de se défaire de ce qui ne réussit pas, l'abandon d'un projet, d'un emploi, d'un système de production, est lu comme une défaite, une honte, une faiblesse, quelque chose à fuir. Une telle lecture du monde n'envisage pas la valeur de la reconnaissance de l'erreur, de la vulnérabilité, et risque donc de nous ancrer dans le passé, dans une illusion de cohérence, d'équation entre l'effort fourni et le résultat espéré, nous empêchant ainsi de voir que la persévérance ne sera que la source d'autres choix irrationnels, d'autres coûts, d'autres pertes.  Chez Nexus, nous sommes particulièrement sensibles à ce type de biais car il est l'un de ceux qui rendent la régénération impossible, empêchant ce qui doit mourir d'être lâché et l'énergie de pouvoir aller là où il y a de la vie, là où l'avenir nous demande d'être.

Au niveau individuel et collectif, il est plutôt important de ralentir et d'amener ce qui est inconscient à s'exprimer. Quels sont les coûts de la continuité, quels sont les impacts négatifs sur l'avenir ? L'abandon d'un passé dans lequel on a beaucoup investi, part d'un processus de re-visitation, de réinterprétation, permettant de voir les modèles mentaux qui influencent l'action afin de pouvoir les transformer, de la régénération de l'intention afin de l'aligner sur les évolutions du contexte. Et elle part également, d'un point de vue systémique, d'une re-affectation des coûts irrécupérables qui, comme l'affirme l'économiste de l'environnement Frank Ackerman, peut répartir plus équitablement le sentiment de perte dû à l'abandon des combustibles fossiles, afin que ce ne soient pas les plus pauvres qui doivent supporter la majeure partie du fardeau.


Biais de l'objet brillant et processus d'innovation organique

La pie, dans le folklore collectif, est accusée d'être attirée par les objets brillants, au point de les voler. Mais la pie n'est pas la seule à être inexorablement attirée par ce qui brille, même les humains subissent cette attraction fatale. L'une des explications possibles pourrait être recherchée dans le besoin ancestral de disposer d'eau, qui aurait créé cette routine d'association positive entre ce qui brille et les plans d'eau nécessaires au maintien de la vie. La métaphore de l'objet brillant est donc utilisée pour indiquer l'attirance que nous pouvons inconsciemment ressentir pour tout ce qui est ou semble nouveau, au détriment de ce qui, à nos yeux, est ancien, déjà (même si c'est illusoirement) connu, essayé, utilisé et que nous sommes prêts à abandonner pour quelque chose de plus brillant. Ce biais est appelé "biais de l'objet brillant". Ce biais, comme les autres que nous avons vus jusqu'à présent, opère à la fois à un niveau individuel et collectif. Une explication complémentaire de ce biais est le soi-disant "effet mémoire" qui oriente notre intérêt vers ce qui est plus récent et peut être plus facilement rappelé en mémoire, combiné à la tendance à préférer les récompenses immédiates plutôt que futures. Notre survie a également été garantie par notre capacité à partir à la recherche de gratifications et de nouveautés. Notre cerveau fonctionne sur deux circuits, l'un émotionnel et l'autre rationnel. En ce qui concerne le système plus "émotionnel", des études récentes montrent que le striatum ventral joue un rôle central, en relation avec le système limbique, l'amygdale et l'hippocampe. La récompense active ce système en premier. La réponse automatique fait que le nouvel objet, le nouveau projet, le nouveau produit, la nouvelle matière à étudier, attire notre attention, à la recherche d'une gratification immédiate, même si elle est irrationnelle. C'est le type de réponse que Dan Ariely et son groupe de recherche, entre autres, ont étudié, qui génère des préférences irrationnelles, telles que "mieux vaut 20 euros maintenant que 25 dans une semaine", "mieux vaut la moitié d'une barre de chocolat maintenant que toute une barre demain". Mais aussi, "il vaut mieux passer une demi-heure sur les réseaux sociaux plutôt que de terminer le projet qui dure depuis un mois", "il vaut mieux commencer une nouvelle relation plutôt que de résoudre les problèmes de l'ancienne", "il vaut mieux démarrer un nouvel emploi plutôt que d'approfondir l'actuel" etc. à un niveau individuel. Et cela, au niveau collectif, pousse à abandonner rapidement les marchés non encore totalement explorés, les produits, les groupes de projet, les théories organisationnelles, les parcours de développement organisationnel même, paradoxalement, lorsqu'ils fonctionnent très bien, par simple besoin d'aller vers des objets qui brillent davantage. L'objet brillant fonctionne également pour les systèmes politiques et est utilisé en particulier pendant les campagnes électorales pour détourner l'attention des électeurs des questions essentielles qui pourraient donner une mauvaise image des candidats.

Dans les cultures organisationnelles qui sont "victimes" du biais de l'objet brillant, l'innovation risque de devenir idéologique, sans lien avec l'objectif, sans véritable perspective stratégique et à long terme.

L'objet brillant ne nous fait pas courir vers l'innovation profonde, mais devient, lorsque nous sommes pris au piège de la nouveauté à tout prix, une réponse automatique à tout besoin interne, générant des récompenses à court terme.

Dan Ariely montre comment, lorsque nous parvenons à être conscients et à activer également le système de décision à long terme, le cortex préfrontal, et à différer la récompense, nous gagnons une plus grande liberté de décision et nous pouvons donner une perspective à nos actions, en parvenant à ouvrir un espace dans le présent de projection de la décision qui nous permet d'attendre la future récompense.

Que pouvons-nous donc faire pour éviter d'être victimes du biais de l'objet brillant ?

 

Au niveau de l'individu, du groupe, du collectif et du système politique, une façon de sortir de nos modèles mentaux est de penser nos processus de décision comme des processus écosystémiques.  La théorie U d'Otto Scharmer, par exemple, nous invite à une exploration profonde, à sortir du "téléchargement" de la réalité qui nous enferme dans des réponses passées et automatiques. Dans le cas de l'objet brillant, paradoxalement, aller vers le nouveau reste en fait dans un schéma de stimulus-réponse, dans des processus de procrastination, dans l'univers des réseaux sociaux qui risques, en nous proposant continuellement de nouveaux objets brillants, de guider notre attention, nous enlevant une partie de notre libre arbitre. Le processus de "sensing" de la théorie U nous invite au contraire à prendre conscience des schémas qui guident notre comportement, à explorer des alternatives, à nous libérer de nos défenses et de nos peurs pour explorer notre but individuel et collectif et nous connecter à notre intention profonde. C'est grâce à cette connexion que le processus d'innovation devient écosystémique, véritablement "disruptif" et en phase avec les besoins du contexte.

Alors, quelle est la place de la régénération dans tout cela ? Eh bien, la régénération inclut/implique l'innovation, mais elle n'en fait pas son but, de la manière dogmatique dont les cultures de "l'objet brillant" ont essayé de le faire au cours des deux dernières décennies. La régénération est plutôt un retour à nos racines les plus profondes, à notre intention première - pour en tirer une orientation. L'innovation devient un moyen d'atteindre une fin : une nouvelle façon d'exprimer le but, qui évolue parce que le contexte a évolué.

En exagérant un peu, nous pourrions même dire que la régénération ne consiste pas à chercher l'objet brillant qui existe - il s'agit plutôt de faire naître la perle en nous.