Liberté et dynamique inconsciente
Jusqu'où peut-on être libre au travail ?
Anabelle occupe un poste très prometteur dans le département des produits en ligne d'une prestigieuse société d'investissement à Paris. Elle vient à des séances de coaching mensuelles depuis quelques mois parce qu'elle est aux prises avec des problèmes de management au sein de son équipe et qu'elle aimerait explorer comment les gérer différemment. En parallèle, elle ne s'entend pas avec son patron, qui, selon elle, la micro-manage et étouffe ainsi ses capacités.
Un jour, elle arrive, l'air beaucoup plus gai, tout sourire et légèreté. En s'asseyant, elle se lance tout de suite dans l'annonce de la grande nouvelle : "Je quitte mon travail !". Elle continue en me disant à quel point elle se sent mieux depuis qu'elle a pris cette décision, à quel point elle se sent plus légère, que les derniers mois ont été étouffants au travail, avec son patron toujours sur son dos, ne lui laissant aucune liberté, que la liberté est importante pour elle, et comment en prenant cette décision de démissionner elle a l'impression de retrouver sa liberté...
Plutôt que de la féliciter, je lui ai répondu sous forme de question : "Es-tu sûre que c'est en toute liberté que tu as pris cette décision ?". Cela a dû lui faire l'effet d'une douche froide, je suppose....
"Oui, bien sûr, mais pourquoi dis-tu cela ? Je ne me sentais pas bien dans l'équipe, Fred [son patron] me traite comme un enfant de 8 ans, j'ai travaillé si dur pour arriver là où je suis, alors je veux choisir ce qui est bon pour moi et ce qui ne l'est pas. C'est pourquoi j'ai fait ce choix, et cela m'a libéré - à la fois le résultat (je peux choisir où aller maintenant), et le processus (enfin, je pouvais exercer ma liberté, plus de cet environnement étouffant !) Alors pourquoi essayes-tu de gâcher mon plaisir ? Tu as peur que notre coaching prenne fin prématurément et que tu perdes un client ?".
Oui, bonnes questions. Pourquoi me suis-je demandé si elle avait agi en toute liberté, plutôt que de me réjouir avec elle de quelque chose qui lui avait clairement procuré de la joie ? Étais-je contrarié qu'elle ait pris cette décision sans en parler d'abord lors de nos séances de coaching ? Etais-je - comme elle l'a suggéré - inquiet de perdre un client, ou du moins de craindre une fin prématurée de notre relation de travail ? En tant que coach, j'estime qu'il est de mon devoir de remettre en question mes propres dynamiques internes, de peur qu'elles ne viennent me faire dérailler de mon rôle.
Mais rien de tout cela n'a résonné en moi. Paradoxalement, j'ai ressenti un certain sentiment de non-attachement, de "liberté intérieure" comme diraient les Jésuites, par rapport à la décision prise en dehors de nos sessions, ou à la perspective de la fin du coaching.
Ce qui m'a frappé lorsqu'elle m’a annoncé sa nouvelle, c'est plutôt une immense impression de déjà-vu. L'histoire qui se répète, des schémas inconscients qui tissent leur toile et attrapent leur proie sans qu’elle ne s’en rende compte. Il n'y avait là pour moi aucune liberté, mais plutôt le sentiment qu'elle était une marionnette manipulée par son propre drame intérieur - c'est ce qui a généré chez moi une réponse aussi directe - et sans doute dérangeante.
Un peu d'histoire me parait nécessaire ici.
Annabelle est l'aînée d'une fratrie de 4 enfants, avec des parents probablement aimants, mais certainement anxieux (c’est leur premier enfant !), qui a grandi avec un sentiment de restrictions constantes : elle ne pouvait pas sortir pour jouer quand elle était enfant, ni aller à des fêtes avec ses amis quand elle était adolescente ; ses matières scolaires étaient choisies pour elle par ses parents, tout comme son parcours universitaire plus tard - jusqu'à son premier acte d'affirmation de soi, quand elle a abandonné ses études d'ingénieur pour s'inscrire dans l'une des meilleures écoles de commerce de France.
Sa carrière démarre alors de manière prometteuse, lorsqu'elle est recrutée par Total, après un stage de 6 mois. Mais rapidement, elle s'impatiente, sentant que sa créativité est bridée, que la culture managériale est infantilisante ; elle cherche alors une porte de sortie et démissionne.
Son passage chez Danone a été plus prometteur ; elle a aimé la culture de l'entreprise et a occupé plusieurs postes jusqu'à ce qu'elle se retrouve (à nouveau) avec un patron qui, selon elle, lui bridait les ailes, mais semblait laisser les autres membres de l'équipe s'en tirer à bon compte ("comme à la maison quand j'étais petite", a-t-elle commenté une fois lors d'une séance de coaching, "quand on me disait sans cesse que je ne pouvais pas faire ceci ou cela, mais que plus tard, mes frères et sœurs étaient autorisés à faire beaucoup plus que moi"). Annabelle a donc quitté son emploi - une nouvelle fois.
Elle a ensuite fait un passage dans une banque de détail, qui s'est terminé de la même manière et pour les mêmes raisons.
Et maintenant cette nouvelle décision ; autrement dit, 4 fois en 12 ans environ. Je n'y peux rien : mon travail consiste à essayer d'identifier les schémas répétitifs de mes clients, et à les aider à les découvrir. Et ce que le schéma d'Annabelle révélait, c'est que, loin d'agir sous l'effet d'une liberté intérieure, elle était en fait en train de répéter impuissamment un schéma qui avait régi sa vie jusqu'à présent - la trompant en lui faisant croire qu'elle faisait des choix libres, alors qu'en fait elle projetait inconsciemment ses expériences d'enfance non travaillées sur sa situation professionnelle actuelle, et se rebellait contre elle d'une manière qu'elle n'avait pas été capable de faire dans son enfance.
Si c'était la liberté qu'elle voulait, il fallait qu'elle se libère du modèle même qui contrôlait son comportement. Il faudrait alors qu'elle reconnaisse et assume les sentiments que le fait de grandir avec de tels parents a déclenchés en elle ; qu'elle réintègre les parties d'elle-même qu'elle n'a pas été autorisée à exprimer ; et qu'elle apprenne à discerner et à décider à partir de "l'ensemble d'elle-même", plutôt qu'à partir de cette partie blessée d'elle-même qui cherche sans cesse la réparation.
Dieu merci, notre relation de travail était très bonne, si bien qu'Annabelle - bien qu'elle m'ait posé ses propres questions difficiles - a pu m'écouter, confiante dans le fait que je parlais d'une manière ou d'une autre d'un endroit qui pouvait offrir une perspective intéressante, une perspective à laquelle elle pouvait être aveugle.
Et en effet, le reste de la session a été très constructif. Elle a été capable de reconnaître qu'elle répétait un vieux schéma enfoui depuis longtemps, et de surmonter ses sentiments initiaux de culpabilité et de honte de l’avoir répété.
Cependant, sa décision de quitter son emploi était prise, et notre tâche commune était maintenant de l'aider à gérer au mieux cette période de transition, et de faire le deuil : de son emploi, et de ces sessions de coaching, payées par son employeur actuel, qui prendraient fin lorsque son emploi chez eux prendrait fin.
Au cours des deux séances qui ont suivi - et qui ont été les dernières de notre travail ensemble - il est devenu de plus en plus clair pour elle que cette séance particulière avait été déterminante pour elle, car elle lui avait permis de voir enfin l'éléphant (ses schémas) dans la pièce (sa vie au travail), de le nommer, de le reconnaître, afin que la prochaine fois qu'elle y sera confrontée, elle ait - enfin ! - un vrai choix : suivre l'éléphant une fois de plus, ou lui demander de quitter la pièce.
« Pourquoi ? » : La transition écologique en quête de sens
« Dieu est mort, Marx est mort, et moi-même je ne me sens pas très bien », disait Woody Allen. Aujourd’hui, c’est ce que nous appelons communément « la planète » qui ne va pas très bien : dérèglement climatique, hausse des températures et montée des eaux, effondrement de la biodiversité, augmentation des maladies zoonotiques, dont la Covid-19 en est la dévastatrice incarnation.
Dès l’horizon 2050, la planète Terre pourrait être invivable pour une partie importante de la population mondiale, forcée alors de migrer vers des pays dont les économies, si elles continuaient dans leur trajectoire actuelle, auraient peu de chance de pouvoir absorber un tel choc migratoire.
D’autant que la capacité même de la Terre à pouvoir continuer à nous nourrir est remise en question, non pas seulement par des collapsologues illuminés aux visions apocalyptiques, mais par des scientifiques de renom, dont Dennis Meadows, auteur du fameux ‘rapport du Club de Rome’ qui avait modélisé déjà, au début des années 70, le dérèglement biosphérique que nous vivons aujourd’hui.
Ce futur n’est pas écrit. Il n’adviendra que si nous n’agissons pas ; si nous continuons le ‘business as usual’. Les solutions pour faire advenir un futur différent sont connues : elles se résument par ce que la plupart des gens appellent ‘la transition écologique’, ou par ce que certains pionniers ont déjà initié : l’économie régénérative, c’est-à-dire des activités économiques qui produisent de la valeur tout en régénérant les écosystèmes dont la vie sur Terre – notre vie – dépend.
Et néanmoins, force est de constater que nous n’arrivons pas, collectivement, à faire ce pas, pourtant salutaire. Pourquoi ?
Un premier niveau d’explications se situe au niveau de notre modèle économique lui-même. Il serait trop dur de le transformer, voire d’en sortir, tant nous serions devenus ‘accros’ à la croissance, qu’une transition écologique menacerait, risquant de nous plonger dans une dépression économique de grande ampleur.
Des arguments aujourd’hui dépassés, non seulement par les études scientifiques et les modélisations financières de ces dix dernières années, mais surtout pas la révolution des dogmes que la crise de la Covid a déclenchée : si l’enjeu en valait vraiment la chandelle, nous pourrions y arriver, « quoi qu’il en coûte ».
D’où l’importance d’explorer un deuxième niveau d’explications : notre rapport à la Nature, où plus précisément notre déconnexion, notre désunification avec elle. Au fil des siècles, l’Homme s’est extrait de la Nature, a refoulé les liens inaliénables qui l’inscrivent dans cette ‘toile de la Vie’. Il en a fait un objet, externe à lui ; un objet à contrôler, à dominer, à exploiter au service de son propre développement. Quel intérêt à « sauver la planète », si elle est une commodité comme les autres ?
Aujourd’hui, la plupart des discours politiques restent ancrés dans cette vision utilitariste de la Nature. A l’extrême, il y a les discours belliqueux, qui voient le dérèglement climatique et ses conséquences comme des phénomènes étrangers à nous ; comme des ennemis à notre bon-vivre qu’il faudrait combattre en faisant « la guerre au climat ».
Mais même dans les discours plus mesurés, et tout autant volontaristes, c’est la vision utilitariste qui prédomine : nous sommes exhortés à nous engager dans cette transition écologique pour préserver les conditions de viabilité de l’espèce humaine sur la planète pour les siècles à venir ; pour laisser à nos enfants un monde viable, vivable et durable ; pour relancer l’économie grâce à une croissance verte respectueuse des écosystèmes dont nous dépendons.
Même si tout cela est sans doute vrai, et louable, notons un grand absent dans ces discours : le sens de notre vie sur Terre, et notre place dans le grand récit de la création. Enfin, absent, pas complètement : car le 8 novembre 2020, pour son discours d’intronisation, le nouveau vice-président de la Bolivie, M. David Choquehuanca, n’a pas fait dans la demi-mesure.
Son discours, largement passé inaperçu dans les médias occidentaux, expose un projet politique qui puise explicitement sa source et sa légitimité dans les récits indigènes boliviens de la création de la vie sur Terre, et des liens inébranlables qui nous unissent à la Nature.
Après une longue ouverture durant laquelle il ancre son autorité en demandant permission « aux dieux, aux anciens, à la Pachamama (Terre-mère), aux Achachilas (esprits protecteurs) », M. Choquehuanca présente sa vision d’une Bolivie qui retrouve son unité et sa vitalité en se reconnectant aux principes du vivant, et, ce faisant, s’assure que tous les Boliviens soient inclus dans cette prospérité, et qu’aucun ne soit laissé au bord du chemin.
Voilà donc un discours de chef d’état qui détonne de ceux que nous entendons habituellement, bardés de chiffres, d’indicateurs, et de sigles compliqués. Un discours qui nous interpelle à un autre niveau de notre humanité : celui du sens de la vie, de sa dimension sacrée, et de notre appartenance au cœur de cette toile de vie.
Qui nous rappelle pourquoi l’homme, sur Terre, est invité à la laisser dans un meilleur état que celui dans lequel il l’a trouvée – pas pour se soumettre à un impératif moral, mais, au contraire, pour vivre pleinement sa nature ontologique d’Être humain.
David Choquehuanca n’est pas le premier chef d’état à tenir un tel discours. Le pape François (eh oui, le Vatican est bien un état !) l’avait fait avant lui, dans son encyclique Laudato Si en 2015. Là aussi nous avions entendu des propositions économiques et sociales très fortes, ancrée dans un esprit de justice, de solidarité et, bien sûr, de respect de la Terre ; et toutes découlaient d’un grand récit de la création, et de la place de l’Homme dans ce récit. S’il y a bien sûr des différences de perspectives théologiques entre ces deux hommes d’état, leurs convergences sont bien plus grandes que ces différences.
Est-ce donc cela qui manque à nos sociétés occidentales, sécularisées, pour basculer corps et âmes dans la transition écologique ? L’heure des grands récits a-t-elle à nouveau sonné ? Sans doute. Et des récits qui nous unissent plus qu’ils ne nous séparent, l’autre grande soif que nos sociétés vivent en ce moment.
Modèles mentaux, racisme subtil et chocolat : une révélation
Le contexte est celui d'une réunion internationale et multiethnique avec une vingtaine de participants, dans le but de se reconnecter avec l'objectif de l'organisation, afin de pouvoir ensuite fixer les activités pour les mois à venir et de nommer un leadership approprié pour accompagner l'avenir émergent. La langue officielle de la réunion est le français : il a été estimé que tous les membres du groupe le parlent suffisamment bien pour pouvoir suivre sans problème. Une traduction sporadique et spontanée "selon les besoins" du portugais au français est proposée, mais pas l'inverse, organisée volontairement par les participants.
La méthode d'animation prévoit qu'à la fin de chaque journée de travail collectif, des séances de débriefing d'une heure se tiennent le soir, un petit groupe faisant partie du grand groupe, appelé "Comité de coordination". L'objectif de ce groupe est de passer en revue les contenus et les thèmes qui ont émergé, mais surtout d'être un lieu d'analyse des dynamiques du grand groupe qui se sont produites au cours de la journée, afin de les relier aux dynamiques du système plus large, et d'élaborer des propositions de travail cohérentes pour les jours suivants.
Le "Comité de coordination" est composé de quatre éléments fixes et de deux éléments variables, membres du grand groupe qui se proposent de participer, sur une base volontaire, au début de chaque journée. Un membre " fixe " du comité, plaisantant sur le fait que beaucoup de chocolat a été consommé la veille pendant le " Comité de coordination ", et dans l'intention d'encourager les deux volontaires du grand groupe, plaisante : " Et puis il y aura un facteur compensatoire, on va manger beaucoup de chocolat ".
L'un des membres du grand groupe, une jeune africaine, Louisa, semble manifestement perturbée par cette plaisanterie et reste silencieuse. Les deux volontaires sont finalement retrouvés et la journée se poursuit en explorant le thème "Quel leadership faut-il pour guider dans les années à venir ?". Soudain, Louisa s'épanche, en portugais : "Je n'ai pas proposé de faire partie du comité ce matin parce que j'ai compris que les membres volontaires seraient traités comme du chocolat et mangés par les membres du groupe en guise de récompense".
Il y a plusieurs années, lors d'un travail alors pionnier sur l'émergence de modèles alternatifs de leadership (à l'époque il s'appelait "Emergence du leadership féminin", un titre que je n'utiliserais plus aujourd'hui) que nous menions dans une grande banque, nous avons utilisé le terme "alterphagie" pour décrire l'une des résistances collectives au changement, manifestée au cours du projet. L'alterphagie décrit la tentative de transformer l'autre en le manipulant, en le transformant en objet, en l'assimilant à soi en le "mangeant", niant ainsi sa différence.
Dans la banque pour laquelle nous avons travaillé, l'altéphagie s'est manifestée par diverses tentatives d'assimilation des femmes au modèle de leadership basé sur les stéréotypes masculins qui dominait à l'époque.
Dans le cas du "chocolat", un membre du staff fait une blague, sans intention d'exclure ou d'insulter. Cette blague, cependant, est mal comprise d'une manière particulière, parmi les nombreux malentendus possibles, qui touche à une dynamique organisationnelle présente dans l'organisation depuis des années, concernant le leadership et le sentiment, de la part des gens en Afrique en particulier, qu'il y a une tête pensante européenne (et blanche) et un bras opérationnel dans le Sud (noir) qui subit un processus de colonisation. Cette dynamique fait que les Africains ne sont jamais considérés dans la liste des candidats à la direction du groupe.
Le "malentendu du chocolat" a permis au groupe d'expliciter quelque chose de très difficile à dire, notamment le sentiment d'infériorité ressenti par certains de ses membres, la perception de l'exclusion de certains rôles, et ce non pas sur la base de compétences plus ou moins possédées mais sur la base de caractéristiques personnelles telles que la couleur de peau et l'origine géographique.
Elle a également permis à la partie européenne, identifiée comme le "colonisateur" du groupe, de réfléchir à ce qu'elle avait fait (inconsciemment), réflexion qui, en raison d'un sentiment de honte rampant apparu au cours des échanges générés par l'analyse de la métaphore, n'avait pas encore été menée à bien.
L'espace qui s'est ouvert lorsque nous avons offert la possibilité de s'arrêter et d'explorer plus complètement ce qui s'était passé a permis un dialogue profond, authentique et émouvant sur ce qu'une partie du groupe avait vécu pendant des années. Après une première réaction presque violente et minimisante, le groupe s'est ouvert à la possibilité d'enrichir la métaphore du "chocolat", de faire d'autres associations que celles qui avaient été proposées par le staff pour aller plus loin.
Cela a ouvert un moment d'exploration profonde des modèles mentaux, de leur fonction, de leurs limites et des conséquences qu'ils peuvent avoir sur les personnes et les performances, qui a permis une régénération saine, en vue des nominations de la nouvelle équipe de leadership.
Nommer sa propre contribution au problème : du business basé sur le déni à une économie régénératrice
Article publié sur "Organizational and Social Dynamics" (en anglais)
Abstract
Dans cet article, nous explorons un ensemble de dynamiques organisationnelles et sociales à l'œuvre dans le monde des affaires : le déni et le reniement du rôle que nous jouons dans la co-création du monde dans lequel nous vivons ; et le clivage nécessaire pour nous protéger de la culpabilité et de la honte que le fait de reconnaître notre rôle libérerait.
Nous commençons par explorer le clivage winnicottien entre le "faux moi" et le "vrai moi". Nous nous aventurons ensuite dans de nouveaux territoires, en explorant le déni, le reniement et la scission qui sont nécessaires dans l'économie "business as usual" pour que les affaires continuent et pour éviter de reconnaître leurs impacts dégradants sur la société et les écosystèmes, créant, pour paraphraser Winnicott, une scission entre un "faux monde" et un "vrai monde".
Les organisations traditionnelles ont eu tendance à structurer cette scission de manière formelle par le biais de défenses organisationnelles, mais elles risquent aujourd'hui d'être inondées par leurs parties dissociées. Nous nous demandons alors ce qui peut être fait pour commencer à aborder notre impact de manière véridique, et contribuer au passage d'une économie dégradante à une économie régénératrice. L'importance de contenir et de travailler sur la culpabilité et la honte que cela pourrait générer est explorée, ainsi que les notions de raison d'être et de leadership intentionnel.
Mots clés : psychodynamique des systèmes, systèmes sociaux, changement organisationnel, leadership, défenses.
Lors d'une récente émission de radio, un écologiste français de premier plan a résumé la situation : "Je pense qu'il vaut mieux conduire sa vieille voiture diesel pour aller travailler si l'on travaille dans une ferme biologique que d'être fier de se rendre au travail à vélo si l'on travaille en fait pour Monsanto." En disant cela, il a mis en lumière l'un de nos points aveugles collectifs de longue date : nous cocréons le monde dans lequel nous vivons, non seulement par nos actions en tant que citoyens et consommateurs, mais aussi (et peut-être surtout) par nos propres contributions aux impacts que l'organisation pour laquelle nous travaillons a, directement ou indirectement, sur le monde.
En d'autres termes, nous avons peut-être passé trop de décennies à nous concentrer sur les compétences professionnelles et les trajectoires de carrière (résultats), alors qu'une question plus fondamentale a peut-être été laissée de côté : quel monde aidons-nous notre organisation à co-créer (résultats) grâce à ces compétences professionnelles et à la carrière que nous y investissons ?
Dans cet article, nous allons explorer les dynamiques conscientes et inconscientes à l'œuvre lorsque, à travers les rôles que nous assumons dans les organisations, nous contribuons à façonner le monde dans lequel nous vivons, ainsi que les leviers dont nous disposons pour aligner ces actions sur notre intention.
Faire éclater la bulle
Michael est un homme d'une quarantaine d'années, qui a étudié dans l'une des meilleures écoles de commerce de France et qui se dirigeait vers une carrière prometteuse. Tout au long de son enfance, on lui a dit, comme à la plupart d'entre nous, combien des études réussies étaient importantes - la clé d'une carrière épanouissante, de la réalisation de tout son potentiel.
Lorsqu'il a obtenu son diplôme de la prestigieuse école de commerce, Michael s'est vu proposer plusieurs emplois alléchants. Il opte pour l'une des trois grandes entreprises pharmaceutiques, et ce pour plusieurs raisons : tout d'abord, la mission globale de l'entreprise correspond à son altruisme ; contribuer à la santé de la population mondiale et résoudre certains des plus grands problèmes de santé est une quête qui vaut la peine d'être entreprise.
Les énormes ressources de l'entreprise signifiaient également que beaucoup de choses seraient possibles, et que l'audace et la créativité seraient non seulement encouragées, mais également accompagnées des moyens d'action appropriés. Enfin, rejoindre une entreprise aussi importante et internationale signifiait entrer dans un domaine dans lequel sa propre carrière pourrait se développer et s'épanouir.
Au fil des années, Michael a été tout naturellement identifié comme un "haut potentiel" par le département de gestion des talents de l'entreprise, et s'est vu offrir plusieurs opportunités de carrière, y compris des postes de direction à l'étranger, où il a pu, à chaque fois, confirmer son potentiel pour devenir, un jour, l'un des cinquante premiers cadres de l'entreprise.
Douze ans après son entrée dans l'entreprise, Michael décide cependant de la quitter. Pas pour un concurrent, avec un salaire plus élevé et des perspectives de carrière encore plus grandes. Pas parce qu'il en avait assez du secteur de la santé et voulait explorer une autre industrie. Non, Michael a démissionné et a décidé de lancer une entreprise qui, bien qu'elle soit dans le même domaine que son précédent emploi, était l'antithèse de ce qu'il avait fait: il a quitté l'un des Big 3 pour lancer une entreprise de produits de santé naturels.
L'histoire de Michael en illustre beaucoup d'autres en ce début de vingt-et-unième siècle. Au cœur de celle-ci, nous trouvons un schéma récurrent, dans lequel de brillants diplômés, pleins de potentiel, choisissent de démissionner d'une carrière prometteuse non pas pour un emploi mieux rémunéré ou offrant plus de perspectives, mais pour quelque chose de tout à fait différent. En d'autres termes, ils quittent non seulement leur emploi, mais aussi le paradigme même dans lequel la carrière leur a été "vendue", afin de trouver quelque chose qui n'existe pas dans ce paradigme actuel et qui ne peut exister que dans un nouveau.
Développement de carrière et fractionnement
La plupart d'entre nous - et très certainement Michael - se sont vus poser tout au long de leur enfance l'éternelle question : "Que veux-tu être/faire quand tu seras plus grand ?". Sans aucun doute, cette question était censée être utile, pour nous permettre de puiser en nous une vision de ce à quoi pourrait ressembler notre vie d'adulte - nous aidant ainsi à identifier le type d'études que nous pourrions devoir entreprendre pour réaliser cette vision. Bien entendu, cette question de visualisation a également servi de contenant à l'anxiété de nos parents, en les rassurant sur le fait que leur progéniture allait effectivement "faire quelque chose de sa vie", mais en leur donnant également l'occasion de recadrer la vision afin d'aider leur enfant à "viser plus haut".
Dans ce contexte, au cours des dernières décennies, les enfants ont pensé en termes de professions et d'industries : être médecin, infirmière, enseignant, travailler dans une banque, dans la finance, être consultant ..... Dans leur inconscient et celui de leurs parents (et plus largement de la société), ces professions et ces secteurs d'activité étaient porteurs de certaines valeurs, et servaient de marqueurs de réussite, à la fois aux yeux de leur entourage (sources de gratification externes) mais aussi en termes de réussite financière.
Dans son article "Les 'hauts potentiels' et le 'faux-self'", Maryse Dubouloy (2006) explique l'impact qu'une telle construction de son avenir possible a sur l'individu une fois qu'il est confronté à la réalité de l'environnement de travail. En s'appuyant sur les travaux de Winnicott, elle suggère que, très tôt, afin de s'assurer l'amour et le regard positif de leurs parents, les enfants vont surdévelopper les capacités, les attitudes et les comportements qu'ils sentent les plus appréciés par leurs parents, au risque de laisser d'autres parties d'eux-mêmes en sommeil, ou du moins sous-développées. Ce faisant, ils développent un "faux moi" qu'ils présentent au monde et cachent dans leur propre inconscient (par un processus de scission) ce qu'ils sont vraiment, c'est-à-dire leur "vrai moi".
Après avoir travaillé avec des dizaines de ces managers à haut potentiel, Dubouloy a commencé à identifier un schéma selon lequel, après de brillantes études et d'excellents débuts dans leur carrière, ces hauts potentiels traversent souvent une profonde crise intérieure lorsqu'ils sont confrontés à un événement jusqu'alors inhabituel pour eux : un échec cuisant, tel qu'un contrat perdu, une promotion manquée ou un licenciement.
Pour la première fois, leur moi suradapté ne peut plus les "sauver", il ne peut plus leur apporter la gratification qu'ils ont constamment recherchée, ce qui leur donne un immense sentiment de vide et de dévalorisation. Sans s'en rendre compte, ils se heurtent au gouffre entre leur faux et leur vrai moi, entre les fausses promesses de sécurité narcissique d'une part, et les possibilités illimitées d'être ce qu'ils sont vraiment, ce qui, à ce moment précis, n'est pas du tout libérateur mais plutôt oppressant et persécuteur.
L'histoire de Michael trouve de nombreux échos dans l'œuvre de Dubouloy, mais elle offre une nouvelle dimension et une nouvelle perspective sur le gouffre. Les fausses promesses et le développement d'un faux self sont en effet présents ici aussi. Il ne fait aucun doute que Michael a bien réussi à l'école, qu'il s'est battu pour entrer dans l'une des meilleures et des plus prestigieuses écoles de commerce de France et qu'il a choisi de travailler dans une grande entreprise multinationale de renommée internationale, parce que cela correspondait aux attentes de sa famille et incarnait ce à quoi ressemble la réussite dans la société.
Au niveau inconscient, Michael a très probablement opéré une scission de son moi entre un vrai et un faux moi, s'assurant inconsciemment que son personnage public correspondait aux attentes extérieures (lui procurant ainsi une gratification extérieure) tout en supprimant son vrai moi de son expérience consciente.
Par conséquent, la démission de Michael pourrait bien être liée à un désir de laisser émerger son vrai moi, bien que les données ne correspondent pas entièrement à ce que Dubouloy a indiqué comme étant les déclencheurs habituels d'un tel bouleversement interne : La décision de Michael n'a pas été prise à la suite d'une crise provoquée par un échec ; il n'a pas perdu une promotion, ni un contrat, ni quoi que ce soit de ce genre. Se pourrait-il que quelque chose d'autre soit à l'œuvre ici ?
En réexaminant les données, on constate que la décision de Michael a été prise lorsqu'il a commencé à prendre conscience de l'impact de l'industrie pharmaceutique sur le monde, et donc de sa propre contribution à cet impact. En tant que directeur du marketing, son travail consistait à s'assurer qu'un nombre croissant de clients achètent les médicaments de l'entreprise. L'augmentation des ventes était donc un indicateur clé du succès. Cependant, à la même époque, des recherches ont commencé à montrer que l'utilisation croissante d'antibiotiques était en fait l'une des causes fondamentales des microbes résistants aux antibiotiques.
D'une certaine manière, plus il aidait à vendre des antibiotiques, plus il contribuait à développer des microbes résistants aux antibiotiques. Il a également découvert, lors d'une conférence de l'industrie pharmaceutique, que sur l'ensemble des médicaments produits par toutes les entreprises pharmaceutiques, environ 15 % étaient plus efficaces que les placebos, tandis que les 85 % restants produisaient, bien entendu, beaucoup plus d'effets secondaires que les placebos.
Lentement mais sûrement, Michael s'est également rendu compte que le modèle économique de l'industrie pharmaceutique exigeait que les gens soient malades pour fonctionner ; l'énoncé de mission qui l'avait initialement attiré dans l'entreprise (contribuer à la santé de la population mondiale) reposait en fait sur sa face cachée : exiger que les gens soient malades. La promotion de la santé n'était donc pas attendue, car elle risquait de mettre l'entreprise en faillite.
À tel point qu'un jour, en tant que directeur du marketing, on lui a demandé de contribuer à trouver un moyen de vendre une molécule que le département R&D avait découverte, mais pour laquelle il n'existait aucune maladie connue. Ils ont fini par trouver des comportements non pathologiques largement liés entre eux, qu'ils pouvaient ensuite regrouper sous forme de syndrome, afin de les présenter plus tard comme une maladie. Comme il le dit lui-même, "nous sommes entrés dans la réunion avec une molécule, et nous sommes repartis avec une maladie".
En d'autres termes, ce qui est vraiment ressorti pour Michael après douze ans de travail, ce n'est pas seulement le dédoublement qu'il a dû opérer pour "réussir" aux yeux des autres et de son faux self, mais, peut-être plus profondément encore, le dédoublement qu'il a dû faire de l'impact qu'il avait lui-même sur le monde en mobilisant ses aptitudes et ses compétences au service de son entreprise. J'utilise l'expression " encore plus profond " car, à bien des égards, le dédoublement de l'impact que nos actions professionnelles ont sur le monde n'est pas seulement une dynamique intrapsychique ; c'est aussi, et peut-être d'abord, une dynamique sociétale.
Il est induit par le paradigme même dans lequel la plupart d'entre nous sont invités à s'imaginer professionnellement, à la question "que voulez-vous faire/être quand vous serez plus vieux ?", plutôt que "à quoi voulez-vous contribuer quand vous serez plus vieux ?". Un paradigme qui valorise intrinsèquement la progression de carrière sans s'interroger (et encore moins évaluer) l'impact que ces responsabilités professionnelles croissantes finissent par avoir sur le monde. Peut-être qu'en déplaçant le cadre de cette manière, on pourrait obtenir d'énormes transformations.
De "Overview Effect", de Bateson et d'apprentissages pour l'avenir
Quand j'étais enfant, un de mes rêves était d'aller dans l'espace. Je me voyais à l'intérieur d'une capsule spatiale, regardant la Terre s'éloigner lentement par le hublot et la Lune et les planètes devenir progressivement plus visibles. La lecture de "Lucky Star et les lunes de Jupiter" a contribué à rendre ce rêve encore plus détaillé. Mon rêve est maintenant de plus en plus réalisable, les premiers voyages "touristiques" dans l'espace commencent (on pourrait débattre de l'opportunité et de la pertinence de ces voyages par rapport à la production de CO2) et depuis quelque temps, des articles sur le "Overview Effect" sont de plus en plus souvent mis à mon attention. Que signifie le "Overview Effect" ? Ce nom a été inventé par Frank White, qui l'a utilisé pour la première fois en 1987, dans son livre intitulé "The Overview Effect".
Il s'agit d'une série d'expériences décrites par des astronautes qui sont allés dans l'espace et qui se sont racontés, non pas tant sur la partie technique de leur voyage, mais sur les émotions qu'ils ont vécues. Les astronautes qui sont partis après la sortie du livre ont ainsi pu bénéficier d'un concept pour décrire les émotions fortes et déroutantes qu'ils ont ressenties au cours de leur voyage, notamment en regardant la planète Terre d'un point de vue unique.
Un point de vue très particulier, qui provoque une expérience que l'on peut définir comme transcendante (un " outre-passement " très tangible), un mouvement intérieur profond et durable tel que décrit par les astronautes qui l'ont vécu : un mélange de compassion, de tendresse, de vulnérabilité, de conscience d'appartenir à un tout.
Un amour inconditionnel et universel que l'on ressent pour la Terre, en la voyant si lointaine et si fragile, qui fait passer par cette loupe la clé de compréhension de soi et du monde après ce type d'expérience. À la base du "Overview Effect" se trouve le profond sentiment d'appartenance, la fin de la séparation d'avec la Terre, la conscience d'être des producteurs des contextes dans lesquels nous vivons, dont parle Bateson dans son livre "Steps to an Ecology of Mind".
Si j'en parle dans ce billet, c'est parce que les photos qui accompagnent la description du "Overview Effect" sont une première madeleine qui me rappelle mes rêves d'enfant ; la deuxième madeleine pour moi est le lien que j'ai fait entre cet effet et ma thèse sur la créativité et l'apprentissage, et c'est de cela que je voudrais parler dans le billet après cette introduction un peu longue.
Une partie importante de ma thèse était en fait consacrée à la définition de la notion d'"apprentissage", un sujet qui me fascinait à l'époque et qui me fascine encore aujourd'hui, au point que j'en ai fait l'objet de mon travail. L'un des jalons en la matière est sans aucun doute la théorie des "niveaux d'apprentissage" de Gregory Bateson. En gros, Bateson, s'appuyant sur les théories des types logiques de Whitehead et Russel et sur les modèles cybernétiques, a formulé une théorie de l'apprentissage qui permet de le définir sur 4 niveaux logiques (très intéressant, par rapport à l'apprentissage, chez Bateson, tout le sujet des paradoxes mais pas le sujet de notre billet).
Vous trouverez ci-dessous les niveaux d'apprentissage de Bateson décrits de manière extrêmement synthétique, avec un exemple qui servira à clarifier le lien entre la théorie de Bateson et le "Overview Effect".
- Niveau 0 - n'implique qu'une simple réponse à un stimulus (apprentissage automatique, pas de réflexivité). C'est, par exemple, le cas lorsque des stéréotypes très forts opèrent et génèrent des routines de pensée rigides qui ne permettent que des réponses obligatoires aux stimuli, sans possibilité d'alternatives. Prenons le cas d'une entreprise qui a produit des déchets et qui les jette toujours au même endroit dans la mer. Nous n'avons pas d'autre type de réponse disponible, le lancer à cet endroit est automatique, la routine de la pensée (ou le schéma mental de la priorité absolue du profit) ne nous permet pas de voir d'autres alternatives.
- Niveau 1 - prévoit que nous pouvons choisir notre réponse au stimulus parmi plusieurs alternatives du même ensemble. Dans ce type d'apprentissage, il est donc possible de changer, dans la spécificité de la réponse, par la correction des erreurs de choix, à l'intérieur d'un ensemble donné d'alternatives : la réponse apprise reste appropriée uniquement dans ce contexte particulier, qui doit donc se reproduire de la même manière. Le conditionnement classique pavlovien est un exemple de ce type d'apprentissage. Dans notre exemple de déchets, je peux décider de les jeter à un endroit de la mer mais aussi de les jeter à un autre endroit, parce que je me rends compte, par exemple, que celui-ci est moins cher que le premier. Les différents débouchés sur la mer constituent les différentes alternatives dans l'ensemble des choix.
- Niveau 2 - Dans l'apprentissage à ce niveau, nous sommes conscients que des alternatives peuvent également être trouvées dans d'autres ensembles : l'apprentissage concerne donc le changement dans le processus d'apprentissage 1, une correction de l'ensemble d'alternatives dans lequel le choix est fait. On est donc conscient que les choix se font dans un système donné d'alternatives et on est capable de voir et de changer les ensembles d'alternatives. Ainsi, pour en revenir à notre production de déchets, nous pouvons décider de les jeter à la mer, mais nous savons qu'il existe d'autres alternatives, comme les brûler, les enterrer, etc. Pourtant, c'est uniquement le principe du profit qui nous guide.
- Niveau 3 - Cet apprentissage est très rare. C'est l'apprentissage qui se produit en percevant le système de sous-ensembles d'alternatives et dans lequel on perçoit la possibilité de le modifier. Cela se produit en étant capables de voir des ensembles de contextes différents dans lesquels des alternatives existent. Dans ce type d'apprentissage, "le moi devient presque insignifiant et n'est plus essentiel à la description de l'expérience". L'intuition se produit lorsque nous vivons une expérience qui nous met en contact profond avec notre interconnexion avec le contexte, le cosmos, la nature, avec la prise de conscience que nous n'en sommes pas séparés mais intégrés et que nos choix modifient nos possibilités futures.
L'apprentissage 3 est rare car il se produit lorsque le système cognitif est profondément ébranlé (par exemple dans une situation thérapeutique ou une expérience mystique) et, selon Bateson, presque à la limite du pathologique. Une des voies pathologiques possibles de l'apprentissage 3 est précisément la psychose. Si nous revenons plutôt à la "physiologie de l'apprentissage", et à notre cas de déchets, l'apprentissage de type 3 pourrait se produire à un moment de profonde prise de conscience du fait qu'en produisant des déchets et en les déversant dans la nature, nous intervenons en fait dans notre contexte et le modifions, menaçant ainsi nos chances de survie future.
L'objectif du profit personnel n'est plus une priorité, l'ego n'est plus le centre du monde. Ce type d'apprentissage part d'une prémisse importante, qui est de pouvoir se percevoir non plus comme détaché mais en lien et en communion avec la Nature. Nous pouvons choisir de ne plus produire de déchets en repensant notre processus de production sous une forme circulaire, par exemple, afin que les déchets deviennent un élément d'entrée pour un autre processus de production.
Deux scientifiques, James Lovelock et Lynn Margulis, sont les auteurs d'une théorie fascinante (mais aussi controversée), la fameuse "hypothèse Gaia", selon laquelle la Terre est un seul être vivant et respirant composé de différents êtres vivants. Selon cette hypothèse, l'interconnexion n'est pas seulement une façon de percevoir, d'apprendre nos contextes, mais quelque chose de plus. Réduire la complexité et se sentir séparé d'elle nous rend imperméables à l'empathie et à la souffrance pour la façon dont nous traitons Gaia, notre planète-vivant.
Le "Overview Effect" est une perspective intéressante pour s'interroger : comment régénérer notre vision du monde ? Comment générer le même mouvement personnel qui permet aux astronautes de ne plus jamais être les mêmes, une fois qu'ils ont vécu cet effet ? Comment accéder à l'apprentissage 3 de notre condition humaine sur cette planète ? Comment, collectivement, acquérir des connaissances qui nous amènent à repenser radicalement nos systèmes de production et notre relation avec la Terre ?
L'apprentissage 3 a une très forte composante spirituelle. Les astronautes qui ont été interviewés par Frank White ont parlé d'alignement spirituel, de transcendance de l'expérience. Peut-être qu'une façon de ressentir cette vague d'amour et de tendresse envers notre maison commune est de nous ouvrir collectivement et véritablement à cette dimension.
Que votre intention soit simple
Ces jours-ci, j'ai l'énorme privilège de coanimer un groupe avec un formidable prêtre jésuite. Nous nous disons en plaisantant que je suis chargée de la partie psychosociale et lui de la spiritualité, mais nous formons en fait un binôme intégré!
Le mot intention vient du latin in tendere, tendre vers, se tourner vers. Parmi les différentes significations du mot "intention" que l'on peut trouver dans n'importe quel dictionnaire, il en est une qui est particulièrement intéressante : en médecine, l'intention est en fait le fait de rapprocher les bords d'une plaie pour permettre la guérison. Ce sens renvoie à la régénération de la peau, à la possibilité de guérir en réunissant ce qui a été séparé parce qu'il a été blessé.
Au cours de notre travail avec le père jésuite, à un certain moment, il est devenu nécessaire pour le groupe d'avoir des conversations difficiles entre certains de ses membres afin d'agir véritablement en tant que collectif autour d'un objectif commun. Et c'est là que nous sommes arrivés au sujet de l'intention et de sa clarification.
Lorsque je décide, par exemple, d'entamer une conversation difficile, quelle est mon intention ? Est-ce une intention qui veut vraiment se régénérer? Et c'est sur ce point que la contribution du père jésuite (et d'Ignace de Loyola) a été éclairante. En fait, avant d'affronter ces conversations difficiles, une question qui peut nous aider à explorer l'intention en profondeur est la suivante : "Mon intention d'avoir cette conversation est-elle droite ?" et droite signifie simple, sans être mêlée à d'autres.
Parfois, les intentions peuvent être confondues, pliées (tout le contraire de simple, simplex, semi-plectere, plié une fois). Si notre intention est vraiment de guérir, de réparer une blessure, il est donc important d'enlever ce qui s'y mêle (désirs narcissiques, manipulateurs, hostiles à l'autre...) et de rester avec l'intention " droite ", saine, pure, à laquelle ne se mêlent pas d'autres intentions qui la rendent stratégique, machiavélique et qui alimentent la méfiance et le soupçon, nous faisant obtenir, au lieu du résultat de la guérison, de la réparation de la blessure, exactement le résultat inverse: des blessures qui ne se régénèrent plus.
Incarner à la fois le bon et le mauvais object dans la Régénération
Le changement sociétal et organisationnel qui nous est demandé est sans précédent ; il ne peut plus s'agir d'améliorer le paradigme capitaliste actuel basé sur une croissance économique infinie (même si nous l'appelions croissance verte, ou croissance durable), et doit découler d'une innovation du paradigme même par lequel nous pouvons penser, puis incarner, ce changement radical. Pour de nombreux aspects, la régénération (LES 6 PRINCIPES) nous semble la mieux adaptée à ce nouveau paradigme pour le 21e siècle.
Enracinée dans la sagesse des principes écosystémiques que nous pouvons observer dans la nature, la régénération, en tant que paradigme, suggère que pour qu'un système prospère, il doit réguler le cycle de la "mort" et le cycle de la "vie". En ce qui concerne le cycle de la "mort", il s'agit de s'assurer que :
- Nous désinvestissons nos énergies des modèles organisationnels ou sociétaux qui ne peuvent plus perdurer à l'avenir (par exemple, les transports à base de pétrole).
- Nous accompagnons la mort de ce dont nous devons collectivement nous défaire (par exemple, le tourisme transcontinental).
- Mais nous protégeons les initiatives prometteuses, d'une mort prématurée due aux dynamiques actuelles qui les auraient autrement détruites (tout comme les ronces protègent le jeune chêne des cerfs affamés jusqu'à ce que le chêne soit assez fort pour résister à leur dévoration) (par exemple, en protégeant les producteurs bios locaux des logiques de l'agrobusiness à grande échelle).
Et pour le cycle de "vie", il suggère que nous :
- Encouragions la vie là où elle tente de s'épanouir (par exemple, en réduisant les taxes et/ou en créant des cadres législatifs spécifiques pour les produits issus de l’agriculture régénérative).
- Augmentions les interactions qui donnent la vie (par exemple, les innovations civiques telles que les assemblées de citoyens).
- Et développions la collaboration et les partenariats (par exemple, Danone et la banque Gramheen qui s'associent pour favoriser la santé et la régénération sociale dans les zones rurales du Bangladesh).
Un concept clé ici est celui de la régulation : la mort doit être aussi présente que la naissance (tout comme dans le cycle de vie des cellules vivantes, où un "défaut de mort" peut entraîner une croissance cancéreuse). Nous avons probablement tous fait l'expérience qu'il est plus facile de commencer quelque chose de nouveau que d'abandonner quelque chose que nous faisons depuis longtemps, et pourtant, si nous n'abandonnons pas, il est peu probable qu'une véritable transformation se produise.
Avec nos clients, cela devient une partie importante de notre travail : leur permettre, à la base du processus U d'Otto Scharmer, de nommer ce dont ils ont besoin de se défaire avant de ‘Présencer’, cristalliser et prototyper le nouveau. Dans un atelier, cela peut prendre la forme d'un engagement que le groupe élabore et accepte d'approuver - même si le travail difficile du laisser-partir, laisser-mourir effectif viendra plus tard, dans les semaines ou les mois qui suivent, lorsqu'ils devront traduire cet engagement de manière opérationnelle et faire face "pour de vrai" aux dynamiques déstabilisatrices de tout processus de transformation.
On pourrait être tenté de penser que, lorsqu'il s'agit d'accepter de laisser partir pour laisser venir, les organisations chrétiennes ont plus de facilité ; en effet, au cœur de leur Foi, le Mystère Pascal (la mort et la résurrection de Jésus) fournit un cadre merveilleux pour trouver un sens à ce qui nous est demandé : d'accepter de laisser partir, de laisser mourir, avant de laisser venir, de laisser vivre, et de le faire dans la confiance - voire dans la foi - que même si nous ne savons pas ce que sera le "nouveau", c'est en laissant partir ce qui ne peut plus continuer dans le futur que nous créons l'espace pour que le "nouveau" puisse naître.
Dans notre expérience de travail avec les congrégations religieuses, il est vrai que le Mystère Pascal est, indéniablement, d'une grande aide pour elles quand il s’agit d’entrer dans ce territoire de "nommer" ce qui doit mourir, et de prendre l'engagement nécessaire pour le laisser-partir. Pourtant, nous avons également remarqué que la traduction d'un tel engagement en une réalité opérationnelle est souvent assez difficile - un peu comme la plupart d'entre nous, comme mentionné ci-dessus.
Comment cela se fait-il ? Peut-être que la psychodynamique du mystère pascal peut nous aider à mieux le comprendre.
L'aspect central du mystère pascal est assez simple : se fiant à la volonté de Dieu, Jésus accepte de mourir sur la croix et ressuscite le troisième jour, témoignant ainsi qu'après la mort vient une vie nouvelle. Pour tous les chrétiens du monde, cette dynamique est le cœur même de leur foi. En d'autres termes, cette dynamique devait se produire, car c'est dans son déroulement que le mystère de Dieu est révélé.
Pourtant, en tant qu'êtres humains, à travers les siècles, nous avons souvent été tentés de considérer certains des personnages de cette dynamique comme "l'ennemi", comme "le mal" - comme si, sans leur intervention, Jésus aurait pu continuer à vivre et à accomplir ses miracles sur Terre.
Mais la foi chrétienne elle-même indique le contraire : c'est en mourant au moment où il l'a fait, et de la manière dont il l'a fait, que Jésus a révélé le mystère de Dieu à l'humanité. En d'autres termes, il devait être trahi, jugé, condamné à mort et crucifié, car sans cela, le mystère de la résurrection (de la vie après la mort) n'aurait pas pu être révélé.
L'implication de ceci est que tous les personnages de ce drame sont essentiels, et ont un rôle pour que le Mystère Pascal puisse se déployer. Judas, le traître ; les grands prêtres, qui veulent se débarrasser d'un rival ; Ponce Pilate, le gouverneur romain, qui "se lave les mains" de l'affaire, condamnant ainsi Jésus ; Jésus lui-même, bien sûr, qui incarne le bien qui mourra néanmoins ; et aussi les témoins, à commencer par Marie-Madeleine, puis les apôtres, qui peuvent douter mais finissent par se rallier à l'évidence de la vie qui a traversé la mort. Le mystère pascal est donc une histoire dynamique, le résultat de l'interaction de tous ces personnages, et non l'histoire d'une seule personne.
Qu'est-ce que tout cela a à voir avec la régénération organisationnelle et sociétale, pourriez-vous (à juste titre !) demander ? Eh bien, quelle que soit votre foi, et même si vous êtes athée, cette histoire reste fondatrice pour de nombreuses civilisations, et elle peut contribuer à éclairer ce qui peut parfois nous empêcher de nous engager dans une régénération organisationnelle ou sociétale réussie, principalement en soulignant les différents rôles qui doivent être assumés, joués, interprétés dans ce qui doit essentiellement être un ensemble d'interactions dynamiques entre ces rôles.
Prenons l'exemple des transports à base de pétrole. Il ne prendra pas fin si nous nous engageons à le faire - que nous soyons les utilisateurs qui en profitent actuellement, les constructeurs automobiles qui veulent s'aligner sur les objectifs climatiques, les compagnies pétrolières qui proposent de passer aux énergies renouvelables, ou le gouvernement qui sent le vent tourner (pardonnez le jeu de mots).
Il faudra que des personnes jouent le rôle du mauvais objet, de ceux qui sont considérés comme des grands prêtres conspirant pour tuer ce qui est bon (appelés les Amish par le président français il y a quelque temps) ; il faudra un traître, un Judas - peut-être un constructeur automobile ou une compagnie pétrolière rompant les rangs du comportement attendu ; un gouvernement acceptant de condamner à mort le transport à base de pétrole tel que nous le connaissons ; et aussi des témoins de la nouvelle vie qui est possible au-delà du transport à base de pétrole.
D'un point de vue psycho-dynamique, cela signifie que pour qu'une régénération réussie ait lieu, plusieurs rôles de mauvais objets doivent être assumés, et donc plusieurs personnes doivent accepter de se proposer pour les assumer - même si cela signifie être dénigré et insulté pendant des semaines, des mois ou des années. En d'autres termes, ce que le mystère pascal suggère, c'est que la régénération ne se fait pas "gentiment", en mettant tout le monde d'accord sur le fait que c'est une bonne idée, ou qu'elle peut être douloureuse mais que nous la supporterons de manière adulte et harmonieuse.
La régénération exige que certaines personnes endossent le rôle de "méchants" et soient considérées comme celles qui condamnent à une mort injuste - c'est le prix à payer pour le déploiement si nécessaire d'une nouvelle vie.
Bien entendu, l'intention ici n'est pas d'excuser les comportements violents ou abusifs, sous prétexte qu'ils seraient au service de la régénération. Le comportement actuel d'Elon Musk, insouciant et peut-être sociopathe, dans sa gestion de son nouveau jouet "Twitter", n'a rien à voir avec la régénération, et ressemble plutôt aux résultats d'une pulsion mégalomane indomptée.
L'intention est plutôt d'encourager ceux dont le rôle est de prendre des décisions, de suivre ce que le discernement collectif indique et d'agir réellement en prenant des décisions suivies d'une mise en œuvre effective. La régénération l'exige - et nous ne pouvons pas tous être Jésus, le gentil de l’histoire !
Le processus U en accéléré
Le processus U d'Otto Scharmer fêtera bientôt son 20ème anniversaire, et il va sans dire qu'il a eu un impact incroyable et transformateur sur tant de personnes et d'organisations.
Ici, chez Nexus, nous l'utilisons comme toile de fond de notre travail depuis 15 ans ; souvent pour concevoir des ateliers d'un jour ou de trois jours, mais aussi une intervention complète avec un client, s'étendant sur plusieurs mois, où nous pouvons positionner le moment le plus pertinent pour la phase de Presencing, et, sur cette base, construire la phase de Sensing comme un processus pour y parvenir.
Ce qui est, je crois, moins connu, c'est que le processus U est un outil "fractal", que vous pouvez appliquer à n'importe quel événement ou intervention : d'une mission de 18 mois à une réunion d'une heure, ou même un appel téléphonique de 5 minutes. Le processus est toujours le même, et suit la même séquence :
- Sensing
- Laisser partir
- Presencing
- Laisser venir
- Réalising
Ainsi, la prochaine fois que quelqu'un vous appelle, tout paniqué, pour vous dire qu'une pièce clé de votre système de livraison est en panne, plutôt que d'insister pour que votre plan initial soit maintenu (" Je m'en fiche, c'est ce que nous avions convenu, réglez ça ! "), commencez par ajuster votre évaluation de la réalité pour y inclure la situation actuelle (Sensing), laissez partir votre plan précédent, mais aussi votre fantasme ou votre souhait que tout soit sous contrôle, écoutez ce que la situation met en avant comme étant la manière la plus évidente de continuer à réaliser votre raison d'être (Presencing), laissez venir des solutions pratiques pour commencer à avancer, et commencez à les mettre en œuvre dans une approche test-apprentissage-ajustement (Realising).
L'une de mes histoires préférées sur la façon dont le Processus U peut être appliqué pour résoudre des situations complexes en peu de temps, s'est déroulée sous le soleil du sud de la France, où je dirigeais une équipe de 10 consultants pour animer un événement de team-building d'une journée avec une centaine de cadres supérieurs d'une société d'investissement européenne.
Notre client nous avait confié la mission habituelle de veiller à ce que ces cadres supérieurs "produisent" des résultats tangibles et utiles ("c'est très bien de jouer, mais nous sommes là pour travailler aussi !") ET en même temps s'amusent ("c'est censé être un team-building, les gens sont là pour se détendre et s'amuser !"). Pas de contradiction particulière que nous n'avions pas expérimentée auparavant...
Nous avons donc entrepris de concevoir un processus amusant, mais avec des objectifs et des résultats clairs. A l'heure du déjeuner, alors que le World Café du matin s'était très bien déroulé et que l'énergie dans la salle était aussi optimiste qu'on pouvait l'espérer, il était devenu évident que le programme que nous avions conçu pour l'après-midi devait être retravaillé, car le groupe se trouvait dans un espace différent et aurait refusé de s'y conformer. Nous avions une heure pour déjeuner ET réinventer le programme de l'après-midi.
Dans un grand esprit d'inclusion de l'opinion de mon équipe, j'ai suggéré que nous avions 3 options et leur ai demandé laquelle ils préféraient :
- Travailler pendant le déjeuner sur la nouvelle conception
- Travailler sur la refonte, puis déjeuner
- Déjeuner d'abord, puis refaire le design
Surprise, surprise, il y a eu un vote unanime pour la troisième option... ainsi, à la fin du déjeuner, notre temps de travail s'était réduit à ½ heure !
Conscient du défi auquel nous étions confrontés (faire en sorte que 10 facilitateurs très compétents mais différents se mettent d'accord sur la manière de redéfinir un programme en 30 minutes afin de pouvoir retourner affronter une centaine de cadres supérieurs en pleine fatigue d'après déjeuner), j'ai néanmoins décidé de suivre le "U" à la lettre, et j'ai invité mon équipe à faire un tour de parole pour dire comment ils pensaient que la matinée s'était déroulée et quel était, selon eux, l'état du groupe (sentiments, dynamique, attentes, etc.) - en d'autres termes, je les ai invités à commencer par une phase de Sensing. Après tout, notre équipe était très expérimentée dans le processus U, et j'ai supposé qu'elle trouverait, tout comme moi, que c'était la meilleure façon de procéder.
Eh bien, c'était compter sans leur haut niveau d'anxiété... en quelques minutes, 2 ou 3 d'entre eux avaient commencé à partager leurs idées brillantes sur ce que nous devrions faire - brillantes, certes, mais très différentes les unes des autres, et pas toujours compatibles.
Je suis intervenu pour rappeler à tous que nous étions censés nous engager dans une phase de Sensing - et non pas "sauter le U". J'ai donc réitéré ma demande de peindre le tableau du groupe tel que nous l'avions laissé en fin de matinée.
Cela n'a fait qu'augmenter l'anxiété de chacun : "Matthieu, ne sois pas bête, on n'a pas le temps, il faut trouver une solution !".
"Bien sûr, ai-je répondu, et c'est pourquoi je vous demande de rester disciplinés, et de suivre le processus qui, nous le savons tous, peut aider. Maintenant, nous avons perdu 10 de nos précieuses 30 minutes, alors je veux que vous arrêtiez de "sauter le U" et que vous vous mettiez à faire ce "Sensing" ! S'il vous plaît !".
Le silence qui a suivi était probablement un mélange d'anxiété, de colère, d'incrédulité - mais aussi de reconnaissance que nous avions un processus qui pouvait aider et un leader qui ne se laissait pas submerger par l'anxiété du groupe. Les consultants se sont finalement engagés à partager leur point de vue sur la situation du groupe, et 10 minutes après le Sensing, une image claire, partagée et collective de la réalité avait émergé.
Ce que nous devions laisser partir, laisser mourir est devenu évident, et le sentiment de ce que la situation exigeait était palpable dans la pièce, même s'il n'avait pas encore été verbalisé. C'est le territoire typique dans lequel le Presencing se déploie, je devais juste trouver comment aider ce déploiement.
Comme si le temps s'était arrêté sur ce territoire, nous avons passé une demi-minute en silence profond, réfléchi, sans anxiété, où chacun était conscient que nous étions sur une piste, mais qu'essayer de l'attraper trop rapidement risquait de l'effrayer.
La percée est venue de la personne peut-être la plus inattendue de l'équipe : une jeune femme scandinave, qui n'avait rejoint l'équipe que récemment et était plutôt introvertie. Dans ce silence épais, elle a dit : "Et si nous les invitions à créer des solutions aux problèmes qu'ils ont identifiés ce matin en petits groupes thématiques, et que nous leur demandions de les présenter sous forme de recettes de cuisine, de poèmes, de chansons ou de pièces de théâtre ?".
Nous l'avons tous regardée, puis nous nous sommes regardés les uns les autres, et avons souri : "oui, c'est génial, faisons ça !". Il restait 8 minutes avant de reprendre l'atelier.
"Ok, de quoi avons-nous besoin pour que cela se fasse, et qui fait quoi ? Moi, je vais écrire les instructions sur le paperboard ! Et moi, je vais préparer le matériel pour les groupes ! Ok, et nous 3, on va aller réarranger les chaises !".
De retour dans la salle, tout était prêt, réarrangé, et il nous restait même 1 minute et demie. Thank U !
Feed-back? Non merci!
Antonio, directeur du marketing d'une multinationale, croit fermement à la pratique du "feedback continu" qui a été récemment introduite dans le cycle de gestion des performances. Antonio pense que, précisément grâce au feedback, il est possible de développer les soft skills de ses employés, et pas seulement leurs compétences techniques. C'est pourquoi il ne manque jamais une occasion d'avoir des entretiens individuels pour donner un feedback sur leur assertivité, sur l'empathie manifestée dans les relations, sur leur capacité à lire les besoins des clients internes et externes. Ces entretiens hebdomadaires commencent par une série de commentaires dits "d'amélioration", donnés sur les parties de la performance qui n'ont pas satisfait Antonio, et se terminent par une série de commentaires de renforcement, sur les parties de la performance qui ont été efficaces. Antonio est certainement un manager capable et exemplaire, et la pratique du feedback devrait certainement être encouragée - je pense au nombre de personnes que j'ai rencontrées dans des organisations qui n'ont aucune idée de ce qu'elles et leurs managers voient de leurs performances. À la lumière d'un article intéressant, paru dans HBR 2019, des chercheurs Marcus Buckingham et Ashley Goodall d'ADP, nous pouvons nous demander si cette pratique permanente est réellement bénéfique pour l'apprentissage des personnes.
Ce billet de blog explorera certaines questions, en commençant par les pratiques observées et la littérature sur le sujet et en particulier : le feedback continu améliore-t-il toujours nos prises de conscience ? Est-ce que cela nous fait toujours progresser? Est-il toujours générateur d'apprentissage ? Nous allons aussi vous fournir, dans la dernière partie, quelques idées pratiques de gestion.
Ces questions rappellent certaines croyances et habitudes de pensée en matière de feedback, issues en grande partie de modèles hérités d'un passé où le niveau des connaissances scientifiques n'avait pas encore permis la compréhension interdisciplinaire de ses effets que nous commençons à avoir aujourd'hui, grâce aussi à la IRM. Je pense, par exemple, à un modèle que j'aime beaucoup, la célèbre fenêtre Jo-Hari, créée par Joseph Luft et Harrison Ingham, nommée d'après les initiales de ses créateurs. Et combien j'ai toujours aimé partager avec les étudiants et les participants aux cours une histoire presque magique sur le fait que "johari" en sanskrit signifie "celui qui possède des trésors et des bijoux" (je crois l'avoir lu dans une note de l'essai "Subjectivité" d'Enzo Spaltro). Ce sens caché et mystérieux m'a toujours semblé être une métaphore magique de la valeur de l'activité consistant à donner et à recevoir du feed-back, qui ajoute des pièces précieuses à notre identité, que nous n'aurions autrement aucun moyen d'intégrer.
Mais certaines découvertes récentes, notamment sur le feedback négatif, nous montrent comment le fait de penser que nous atteindrons toujours un objectif de croissance personnelle et professionnelle grâce au feedback peut s'avérer trompeur. Il s'agit du biais "feedback fallacy" exploré par Buckingam et Goodall dans le cadre de différentes recherches. Par exemple, selon une étude menée par l'institut ADP sur les besoins de la génération Millenium, la demande de plus d'attention est confondue avec la demande de "plus de feedback". En réalité, le besoin sous-jacent serait plutôt qu'un public soit attentif à eux, comme cela se passe dans les réseaux sociaux lorsque les gens reçoivent des étoiles, des cœurs, des likes. Ainsi, lorsque l'on adopte des processus de "transparence radicale" ou de " feedback dur " qui consistent à placer les personnes au centre d'un flux continu de feedback, négatif ou positif, on répond de manière discutable à un besoin présent. En effet, si le feedback négatif "procédural", celui de la correction des erreurs opérationnelles, nous aide à nous corriger et est toujours utile, le feedback total qui décrit la performance à travers les forces et les faiblesses, même sur des domaines comportementaux tels que l'assertivité, la prise de risque, la vue d'ensemble, l'empathie, etc. présente le risque d'être même nuisible et nous verrons comment.
Dans leurs recherches, Buckingam et Goodall ont identifié trois modèles mentaux, trois biais, qui guident notre utilisation du feedback sans être remis en question :
- Le modèle de la "source de vérité" selon lequel l'autre qui nous observe, détient la vérité plus ou moins objective sur nos performances. En réalité, l'autre n'a qu'une perception partielle, fallacieuse et subjective, loin de la vérité absolue. Si nous prenons, par exemple, une compétence comportementale typique, la "Vue d'ensemble", même si elle est déclinée et décrite par des comportements connexes, il est évident que parvenir à une perception précise et mesurable est pratiquement impossible. Ce sophisme devient évident dans les systèmes de feedback à 360° qui, en rassemblant de nombreuses perceptions, nous donnent l'illusion d'arriver à une bonne approximation moyenne. Le sophisme de base reste cependant celui qui consiste à penser qu'en faisant la moyenne de perceptions déformées par un ensemble de biais, on peut arriver à quelque chose de précis.
- Le modèle "combler les lacunes par l'apprentissage". Selon ce modèle, il existe des compétences cibles pour chaque rôle et celles qui ne sont pas possédées doivent être apprises. Cependant, il a été découvert plus récemment que les connexions neuronales sont principalement générées là où d'autres connexions existent déjà, plus il est difficile d'en créer de nouvelles. Lorsque le cerveau reçoit un feedback positif, le signal reçu est que quelqu'un apprécie ce que nous faisons et cela crée la possibilité de générer de nouvelles connexions et d'apprendre. Le feedback négatif, en revanche, entraîne l'activation du mode de survie "combat ou fuite" et le stress généré non seulement ne produit pas d'apprentissage mais le réduit. Ce résultat est contraire à l'intuition de tant de slogans sur la nécessité de "quitter sa zone de confort" : au contraire, l'apprentissage, la créativité, la productivité sont générés en son sein ou avec un accompagnement attentif pour franchir la zone du "mode de survie", et pas seulement en laissant la personne avec un retour négatif.
- Le troisième modèle mental est la "théorie de l'excellence" selon laquelle il existe une excellente façon d'atteindre les objectifs. Et cette hypothèse est également facilement démontable. Il existe une voie d'excellence lorsque les tâches sont répétitives et mécaniques, mais dans des contextes complexes, il devient difficile de sélectionner une voie unique d'excellence. Il est d'autant plus vain, selon les chercheurs, de penser parvenir à l'excellence par la correction des échecs, qui conduit, peut-être, au développement de performances adéquates, car l'excellence prend des formes différentes selon les personnes. Supprimer la subjectivité des performances ne conduit donc pas à une prétendue "excellence objective".
Que faire des résultats de cette recherche ? Arrêter de donner du feedback correctif ?
La réponse, étayée par des recherches sur les effets du feedback "informationnel" qui est donné pour corriger une performance, est définitivement "non" : puisqu'il s'agit d'un feedback qui est donné pour corriger des actions concrètes, immédiatement compréhensibles par le récepteur, nous pouvons continuer à le donner - avec toutes les précautions nécessaires. Un retour circonstancié, centré sur l'action spécifique, aussi proche que possible du moment où l'erreur a été perçue. Ce type de feedback est perçu comme non menaçant, déplaçant l'attention des émotions négatives dues à l'erreur commise, vers la tâche et la nécessité de l'exécuter correctement. Il est donc utile de fournir des informations qui permettent de corriger l'erreur.
En revanche, le feedback qui vise à corriger des comportements plus complexes, tels que les compétences relationnelles, doit être traité avec plus de précaution.
En particulier, en réfléchissant aux trois modèles mentaux mis en évidence par la recherche, qui produisent le " feedback fallacy ", les personnes qui donnent du feedback peuvent :
- Adopter une attitude d'"humilité" et d'ouverture à l'émergence d'une histoire différente : il s'agit d'une perception, pas de la vérité, nous n'avons peut-être pas saisi toute la complexité de l'action ;
- Mettre en valeur les points forts. Cela permet de consolider les apprentissages dans la zone de confort des personnes et de renforcer ce qu'elles font bien, en particulier si cela est fait à un moment où nous voyons les talents des personnes s'exprimer. "Oui c'est exactement ça ! !!" dit au moment où l'excellence se produit fonctionne bien mieux qu'une description objective et impersonnelle de ce qui devrait être ;
- Partir de soi et non de l'autre. Ce à quoi ce que nous voyons nous fait penser, comment nous le recevons, quelles émotions et interprétations nous donnons par rapport à ce qui se passe et aussi ce que nous aurions fait différemment ; sur ce point, la matrice de la parole générative, que vous trouverez dans ce blog, peut fournir des indications pratiques utiles pour cette conversation ;
- Aider la personne à faire le lien entre le passé, le présent et l'avenir. La théorie U, qui se fonde précisément sur cette capacité, à partir du présent, d'être en lien et en continuité avec le passé et le futur, peut s'avérer un cadre vraiment utile pour éviter le "téléchargement" et orienter au contraire le feedback vers le futur que nous souhaitons construire ensemble.
- Enfin, une possibilité, plutôt de l'ordre de la gestion de la diversité et, au-delà, de la citoyenneté organisationnelle, est de composer les équipes avec des personnes qui apportent de la différence: des personnes différentes en termes de compétences, de styles cognitifs, d'origine, de sexe, d'âge, etc., afin de renforcer les forces de chacun et de tirer parti de la complémentarité des compétences plutôt que de faire d'immenses efforts pour les créer là où c'est le plus difficile.
Discerner pour mieux choisir
Aujourd’hui, j’ai déjeuné avec un ami, chef d’entreprise, qui se plaignait de ne pas avoir le choix d’accepter une baisse de prix imposé par un de ces clients les plus gros. Cela lui imposera de sous-traiter une partie de son activité dans des pays à bas coûts.
C’est complétement contraire à ses valeurs et à ce qu’il souhaite construire. Ils souhaitent ancrer son entreprise dans le territoire français et travailler avec des fournisseurs dont il peut connaître précisément les conditions de travail sociales et environnementales.
Qui de nous, aussi engagé soit-on, n’a pas vécu cette incohérence entre nos idéaux les plus ancrés et nos décisions sous couvert du prétexte que nous n’avons pas le choix ?
Je lui réponds : « Aujourd’hui, tu dis ne pas avoir le choix…. Et si, tu avais le choix, qu’est-ce que tu ferais ? »
Revenons au processus qui nous amène à prendre cette décision.
Une décision suppose un choix entre au minimum une option A et une option B voire de multiples options.
Dans le cas de mon ami, il peut choisir de refuser cette baisse de prix ou de l’accepter. S’il refuse, cela aura des conséquences certaines sur son activité mais lesquelles ? Peut-être cela l’obligera-t-il à diversifier sa clientèle, à développer des solutions innovantes, à trouver de nouveaux partenariats…
Prenons-nous le temps de poser ce choix ?
Sans choix, il n’y a pas vraiment de décision libre car le discernement ne peut se faire.
Qu’est-ce que ce mot signifie et pourquoi est-il si peu utilisé dans notre vocabulaire contemporain ?
Discerner vient du mot krisis : le jugement, et du latin, discernere : séparer.
Le discernement est une démarche qui concerne à la fois l’analyse de la situation, la formulation d’une question ou d’un problème méritant un jugement et une décision, la mise en œuvre d’un processus de délibération sur cette question et la décision finale.
Se donne-t-on la possibilité de choisir et donc de discerner ?
Se pose-t-on la question, j’ai le choix entre construire une piscine ou une autre alternative comme designer un jardin écologique, esthétique et récréatif pour mes enfants ? J’ai le choix entre partir au Japon ou faire vivre un vrai dépaysement et des rencontres profondes autour de chez moi ?
Nous sommes souvent très conditionnés par notre entourage, les injonctions déguisés dans les publicités. Nous pouvons retrouver une certaine liberté intérieure en nous offrant ce temps de discernement en posant un vrai choix avec deux alternatives positives qui, chacune, nous donnent envie.
Le discernement consistera ensuite à analyser rationnellement ce que chaque choix m’apporte personnellement, à ma famille, à mon environnement et là où il desserrent ces mêmes dimensions sans préjuger de la réponse. Si une attirance spontanée m’oriente vers l’une ou l’autre je la freine et me laisse le temps d’envisager « froidement » une analyse rationnelle des diverses options.
Une fois, l’analyse faite, je m’intéresse aux émotions que chaque option me procure. Je m’imagine vivre telle ou telle option et je suis attentif à ce que cela génère en moi.
Si une option me procure plus d’énergie, de dynamisme et de vie, alors il semblerait qu’elle soit plus en cohérence avec moi-même et mon projet.
Si, au contraire, elle génère en moi un manque d’énergie, un frein, un manque de vie et de dynamisme, alors il semblerait qu’elle s’éloigne de ce que je souhaite profondément.
Le vite n’est pas nécessairement synonyme de bien et d’efficience. Prendre le temps de contempler notre réalité, sentir ce qu’elle nous dit et poser un vrai choix en étant attentif à nos humeurs intérieures est un outil précieux pour décider avec une vraie liberté.
