Les 3D et les 3C de la transformation

Au cours des 18 derniers mois, nous, chez Nexus, avons travaillé sur un projet de transformation organisationnelle à grande échelle avec une organisation internationale. Nous avons basé notre conception sur le processus U d'Otto Scharmer, que nous avons adapté, au fil des années de pratique.

 

Dans notre approche, nous mettons l'accent sur la phase de Sensing, afin de garantir, dès le départ, que les personnes sortent réellement de leur réalité quotidienne, de sorte que leur esprit et leur cœur puissent commencer à être mis à contribution. En d'autres termes, pour nous, lle Sensing doit fonctionner simultanément à deux niveaux :

  1. Contenu/données : qu'est-ce que j'apprends, qu'est-ce que je découvre, quelles sont les nouvelles informations, les nouvelles tendances que je capte, les nouvelles perspectives pour moi ?
  2. Processus/émotions : que m'arrive-t-il pendant que je découvre tout cela ? Comment cela me touche-t-il, m'émeut-il, me met-il au défi ? Quelles sont mes hypothèses, mes modèles mentaux, qui sont remis en question par cet apprentissage et cette découverte ?

C'est dans cet esprit que nous avons conçu un processus de Sensing qui invitait les membres de notre organisation cliente, partout dans le monde, à sortir de leur bulle et à commencer à sentir à la fois leur contexte (le monde qui les entoure) et leur système (leur propre organisation et ce qui, en son sein, leur donnait de la vie ou les épuisait).

 

La participation a été bonne. Plus de 300 personnes se sont engagées dans un dialogue authentique sur leur réalité vécue et sur le monde qui les entoure. À intervalles réguliers, nous avons réuni une cinquantaine d'entre elles pour prendre le pouls de ce Sensing, évaluer les progrès accomplis et mesurer l'effet transformateur du Sensing lui-même.

 

Lors du deuxième de ces événements de "prise de pouls", il est apparu clairement que peu de choses avaient changé dans la perception qu'ils avaient d'eux-mêmes et de leur mode de fonctionnement. Ou, pour être plus précis, tout changement leur semblait "extérieur", déconnecté d'eux ; comme si les questions dont ils discutaient lors de ces réunions de "Sensing" - aussi urgentes et pertinentes soient-elles - n'appartenaient qu'à ces discussions, et que le business as usual pouvait néanmoins continuer une fois ces réunions terminées.

 

En d'autres termes, le Sensing n'avait pas d'impact réel. Certes, des données et des idées étaient générées, mais il n'y avait pas de pont entre les idées et l'action. Les conversations de Sensing restaient des exercices intellectuels, accueillis par certains comme une bouffée d'air frais (enfin, on parle dess choses !), et perçus par d'autres comme une perte de temps (nous sommes occupés, pourquoi perdre notre temps avec ces conversations, nous les avons déjà eues et rien ne change).

 

L'organisation faisait-elle vraiment du Sensing et cela n'a simplement pas fonctionné pour elle ? Ou bien le manque d'impact était-il en soi un signe que l'organisation ne s'engageait pas réellement dans le Sensing ? Et comment évaluer quelle hypothèse était la bonne ?

 

En nous penchant sur ces questions avec notre client, nous avons découvert un outil qui, depuis, s'est avéré très utile. Nous l'avons appelé les 3 D - d'où le terme de 3D-Sensing. Ces 3 D font référence à 3 caractéristiques que tout véritable Sensing de la réalité devrait démontrer. Et pour savoir si elles sont présentes, c'est très simple. Toute personne qui s'engage réellement dans le Sensing doit ressentir :

  1. Déplacé : comme si vous aviez été déraciné en quelque sorte, emmené dans une réalité différente - ou du moins, comme le dirait le poète anglais T.S. Eliott, comme si vous voyiez votre propre réalité pour la première fois. Sensing, c'est un peu comme voyager, et vous devriez avoir l'impression de perdre vos repères ; les choses ont un goût et une sensation différents ; la lumière qui brille sur votre réalité devrait créer un paysage que vous n'avez jamais vu auparavant. Vous devriez dire des choses comme : "Ouah, c'est nous ?" ou "Ouah, c'est le monde qui nous entoure ?". Je n'avais jamais réalisé que c'était comme ça avant !".
  2. Dérangé : on ne se sent pas très bien, parce que d'une certaine manière, ce qui vous tenait à cœur, les choses que vous pensiez savoir, sont remises en question. Le Sensing devrait générer ce que certaines personnes, de nos jours, aiment appeler le "désapprentissage", c'est-à-dire l'abandon de certaines de vos croyances, de vos hypothèses, de vos modèles mentaux sur le monde, ainsi que de votre place et de votre rôle dans celui-ci - afin que de nouveaux modèles émergent, plus en phase avec ce que le Sensing vous a aidé à comprendre. Et, à son tour, cela peut générer ce que le psychanalyste britannique Wilfred Bion a appelé "la peur d'un changement catastrophique" : ce sentiment que la base de connaissances solide et rassurante sur laquelle notre fonctionnement actuel était fondé est sur le point de disparaître sous nos pieds - ce qui, comme vous pouvez l'imaginer, est un sentiment assez dérangeant.
  3. Disrupté : il y a des découvertes, des prises de conscience qui créent une sorte d'effet "avant/après", où rien ne sera plus jamais tout à fait pareil après : retirer une paille en plastique du nez d'une tortue, ou manger une carotte issue de l'agriculture biologique, par exemple. D'une certaine manière, le Sensing, en soi, devrait avoir un impact sur votre comportement, parce que la perturbation créée par l'expérience vous a offert des données non médiatisées qui vous touchent au cœur de votre être - pas seulement intellectuellement, mais aussi émotionnellement et spirituellement. De telle sorte que vous ne voudrez pas - vous ne pourrez tout simplement pas - revenir à votre comportement antérieur pendant un certain temps (cet effet s'estompe avec le temps, c'est pourquoi le Sensing ne doit pas être une expérience unique, mais plutôt une disposition permanente dans notre relation au monde). Cela fait écho à l'un des 12 points de levier de Daniella Meadows (une brillante systémicienne) dans la transformation organisationnelle : l'accès direct et sans intermédiaire aux données, et en particulier à celles qui mettent en évidence les conséquences de notre propre comportement.

 

Comme je l'ai mentionné précédemment, cet outil est devenu très utile pour ce groupe - et pour d'autres - en les aidant à évaluer s'ils s'engageaient effectivement dans le Sensing ou s'ils faisaient simplement semblant, de sorte qu'ils étaient, si nécessaire, en mesure d'ajuster les types de conversations qu'ils avaient, en utilisant le cadre de la parole générative  pour s'interpeller mutuellement d'une manière utile et constructive.

 

Depuis, j'ai réfléchi davantage, en essayant de comprendre ce qui peut nous empêcher de vivre pleinement les 3D, et mon hypothèse, à ce stade, est que ce sont les 3C qui nous empêchent d'être en 3D :

 

  1. Confort : les êtres humains ont tendance à rechercher la stabilité, la prévisibilité et, par conséquent, à éviter tout ce qui pourrait les déplacer, les déranger ou les perturber. Il existe de puissantes dynamiques homéostatiques dans tout système vivant, dont beaucoup sont au service de sa survie. Il ne faut donc pas les mépriser simplement parce qu'ils préfèrent le confort à la transformation. Il faut simplement être conscient que le Sensing n'est pas destiné à être confortable et que, pour s'y engager, il faut être prêt à relâcher un peu son désir de confort.
  2. Collusion : la plupart des choses que nous découvrirons lorsque nous sentirons le fonctionnement de notre propre système - si ce n'est toutes en fait - sont des choses que nous faisons nous-mêmes. Pas quelqu'un d'autre ; non, nous. Ainsi, plonger dans notre fonctionnement ne peut que mettre en lumière des choses que nous faisons, des problèmes dont nous sommes complices. Et cela, en soi, est particulièrement inconfortable et dérangeant. Il n'est donc pas étonnant que nous hésitions parfois à nous engager dans un véritable Sensing, de peur de devoir reconnaître notre propre part dans le problème que nous semblions, tout à l'heure, si désireux de résoudre. Mais comme Adam Kahane, le "père" du processus de scénario transformatif, l'a cité un jour dans son livre sur les scénarios, en décrivant les difficultés ou les résistances déclenchées chez les participants par une prise de conscience imminente de leur propre collusion avec les difficultés auxquelles ils étaient confrontés : "si vous ne faites pas partie du problème, vous ne pouvez pas faire partie de la solution". Donc, non seulement reconnaissons, mais peut-être même célébrons, la façon dont nous contribuons ou sommes en collusion avec les situations dysfonctionnelles que nous aimerions transformer - parce que c'est une clé pour les transformer que nous avons entre les mains maintenant.
  3. Compensation : une dynamique de collusion particulière que nous trouvons dans les systèmes dysfonctionnels est celle où certaines personnes finissent par faire ce que d'autres devraient faire, souvent par crainte que ces derniers ne parviennent pas à réaliser ce qu'ils sont censés faire. Plutôt que de leur demander des comptes et de les aider à assumer la responsabilité de s'assurer qu'ils font ce que leur rôle exige d'eux, nous avons tendance à le faire pour eux - un comportement que j'aime appeler "compensation". Le Sensing a tendance à mettre en lumière ces dynamiques, qui sont particulièrement inconfortables parce que nous avons tendance à nous sentir impuissants à les transformer, car cela nécessiterait de relâcher notre désir de contrôle et d'injecter plus de responsabilité dans le système. En termes kleiniens, il pourrait être préférable d'être perçu comme un bon objet, une bonne mère surcompensatrice faisant tout pour ses petits, plutôt que comme un mauvais objet, une figure paternelle sévère et exigeante.

 

En conclusion, nous pouvons peut-être examiner ces questions sous l'angle de la régénération : si nous voulons nous engager dans le type de transformation qui apporte une nouvelle vie et une nouvelle énergie à notre système organisationnel, le Sensing est certainement une étape clé de ce voyage, car nous devons laisser le monde nous pénétrer - tout comme nous devons ouvrir la porte et sortir dans le monde - et remettre en question nos propres habitudes, hypothèses et modèles mentaux. Ce voyage devra être un voyage en 3D, où nous acceptons qu'être déplacé, dérangé et disrupté est un signe de vie nouvelle qui coule dans nos veines, et pour y parvenir, nous devrons lâcher prise et faire le deuil des 3C.

 


Faut-il faire la guerre au climat?

Les signes sont là, difficiles à ignorer, ils arrivent vers nous. Le dérèglement climatique devient évident, ses effets nous touchent déjà, et la science qui nous annonçait déjà il y a quelques décennies le phénomène que nous vivons aujourd'hui nous dit maintenant que nous n'avons que quelques années pour agir (20 pour les plus optimistes, 2 pour les plus pessimistes). A l'heure où j'écris ces quelques lignes, le GIEC vient de publier un nouveau rapport, indiquant encore plus clairement que le temps presse - et vite.

 

Les voix qui appellent à une guerre contre le climat se font donc plus fortes, et elles sont logiques à plusieurs niveaux. Pourtant, il convient de prendre du recul et de se poser la question suivante : la guerre contre le climat serait-elle le catalyseur que nous attendons depuis si longtemps, ou serait-elle, au mieux, une mauvaise utilisation de nos énergies, et au pire, susceptible d'aggraver la situation ?

 

Eh bien, l'une des raisons de l'inaction récurrente jusqu'à présent est l'absence de menace immédiate perçue ; l'introduction du langage de la guerre renforcerait donc ce sentiment de menace, ce qui, nous pouvons l'espérer, inciterait davantage à l'action. En ce qui concerne Covid-19, c'est la stratégie que le président français Emmanuel Macron a choisie pour introduire le premier confinement de notre histoire récente, avec son célèbre "nous sommes en guerre !"

 

Entrer en guerre contre le climat peut également s'avérer être une option unificatrice pour les dirigeants mondiaux qui se sont montrés jusqu'à présent si divisés, car cela fait écho aux histoires archétypales de l'humanité s'unissant contre des envahisseurs extra-terrestres. Et peut-être que le dernier rapport du GIEC peut ressembler à cette menace globale que nous serions fous de ne pas nous unir pour combattre. Bien que la couverture médiatique éphémère puisse suggérer que la menace n'a pas été ressentie avec l'intensité requise...

 

Enfin, la Seconde Guerre mondiale est un bon exemple de ce qui peut être accompli lorsque, au nom de l'"effort de guerre", nous détournons toute une économie vers un but unique et exceptionnel. Si l'"effort climatique" ne suffit pas, peut-être l'"effort de guerre" le fera-t-il ? Un exemple très récent a été, en effet, l'énorme mobilisation pour l'économie dans cette pandémie, et le cadrage de Macron avec son "nous sommes en guerre !" a très certainement jeté les bases pour que les mesures appropriées soient prises sans aucune objection du reste de la classe politique.

 

La rhétorique de la guerre, cependant, apporte avec elle ses propres problèmes. Certes, elle alimente notre motivation en mobilisant notre sentiment de toute-puissance, mais notre sentiment de toute-puissance, sur la nature plus particulièrement, ne fait-il pas partie du problème même que nous essayons de résoudre ? Nous avons vu ce que fait un sentiment de toute-puissance dans le passé, comme nous le rappelle la vieille blague : la "guerre contre la drogue" semble avoir été suivie par davantage de drogue, la "guerre contre le terrorisme" par davantage de terrorisme ; la "guerre contre le chômage" par davantage de chômage... et si la "guerre contre le dérèglement climatique" générait davantage de dérèglement climatique ?

 

Le langage de la guerre, et ce sentiment d'omnipotence induit, entraînent également le besoin d'"armes". Loin d'essayer de réduire, ou de "soustraire", comme l'explique Leidy Klotz dans son merveilleux ouvrage, les sources mêmes de déséquilibre que nos activités industrielles ont produites, la créativité autour des armes dans cette guerre contre le climat tendent à être, malheureusement, générées par le même schéma mental qui a produit les problèmes que nous essayons de traiter : plus de technologie, plus d'inventions industrielles, plus d'interférence avec la nature. En voici quelques exemples : la pulvérisation massive de soufre dans l'atmosphère pour filtrer une partie du soleil ; la capture et l'enfouissement du CO2 dans le sol ; l'hydrogène comme nouvelle génération d'énergie...

Ces idées ne sont pas seulement erronées et dangereuses, elles passent également à côté de l'essentiel : en effet, en disant que le climat (enfin, son dérèglement) est l'ennemi, nous donnons l'impression qu'il s'agit de quelque chose d'extérieur à nous, qui se dirige vers nous comme un lion affamé le ferait vers un groupe de touristes perdus dans la savane. Pourtant, le dérèglement climatique est tout sauf déconnecté de nous ; il est le résultat de notre comportement en tant qu'espèce humaine, tout comme la musique que vous entendez est le résultat du comportement de l'orchestre, ou le désordre dans votre salon le résultat de votre propre manque de discipline en matière de rangement. Le fait de dire que c'est l'ennemi qui est à l'extérieur masque la source du phénomène et tend à traiter les symptômes plutôt que les causes. Et les causes sont maintenant très claires : nos économies qui se sont développées pour devenir hautement dégradantes et dégénératives, basées sur la pensée linéaire "Take-Make-Use-Lose" (Prendre-Faire-Utiliser-Jeter) qui a épuisé les systèmes de régulation de la vie sur Terre pendant des décennies, inconscientes de l'impact de notre gloutonnerie pour les ressources de la Terre, et de la toxicité de nos productions.

Si la guerre est la réponse, et qu'une guerre réussie est celle qui cible les causes réelles, alors devons-nous nous faire la guerre à nous-mêmes ? Bien sûr que non, ce serait autodestructeur. Pourtant, paradoxalement, nos comportements actuels sont, de manière de plus en plus claire, essentiellement autodestructeurs. Comment pouvons-nous résoudre ces psychodynamiques dysfonctionnelles ?

 

Eh bien, la psychologie pourrait être utile ici, et, en particulier, les récents développements de la psychologie intégrale, qui nous montrent que plutôt que de repousser nos symptômes indésirables (anxiété, colère, honte, etc.), nous pouvons être beaucoup plus efficaces dans la transformation de notre expérience lorsque nous commençons à les accueillir comme faisant partie de nous, sans les juger. Accueillir ces parties immatures de notre personnalité qui sous-tendent ces symptômes et les porter dans l'amour est beaucoup plus susceptible d'apporter la maturation psychologique que nous recherchons, que de mettre notre énergie à les juger, les condamner et essayer de les bannir.

Certains patients atteints de cancer rapportent également que leur expérience de la maladie a changé lorsqu'ils ont cessé de considérer leur tumeur comme un envahisseur extérieur qui colonise leur corps et qui doit être attaqué par des produits chimiques puissants, mais qu'ils l'ont plutôt perçue comme une partie d'eux-mêmes qui se comporte d'une manière qui n'est plus alignée avec leur être intentionnel.

 

La question reste donc posée : devons-nous faire la guerre au climat?

 

Eh bien, ce qui est sûr, c'est que nous devons agir : complètement, de tout cœur, et à une échelle sans précédent, où l'ensemble de nos économies et de nos comportements sur cette planète doivent être transformés. Si la guerre est ce qui vous mobilisera pour agir, alors ainsi soit-il.

Mais rappelez-vous deux choses : 1) la guerre est censée être la dernière chose à faire, lorsque tout ce que vous avez essayé a échoué ; et 2) le plus grand défi n'est pas de faire la guerre, mais de faire la paix (durable). La paix avec la nature, la paix avec le fait que nous faisons partie de la nature et que nous n'en sommes pas à part, et la paix avec nous-mêmes.

 

Alors, peut-être devrions-nous oublier la guerre, et déclarer la paix avec la nature à la place ?

 


La Parole Générative : L’autre comportement le plus transformateur

Comment "dire sa vérité", tout en préservant les conditions d'un dialogue et d'un engagement constructifs au travail ? Comment réussir à rester fidèle à soi-même - à ce que l'on pense et à ce que l'on ressent - tout en trouvant une façon de s'exprimer qui renforce la collaboration plutôt que de risquer de la détruire ? Comment dire ce que vous avez à dire sans autocensure, d'une manière qui engage les autres plutôt que de les faire fuir ?

 

Même lorsque les 7 principes de l'écoute générative sont appliqués avec diligence, ces questions sont omniprésentes dans de nombreuses relations au travail, et pourtant elles sont rarement traitées de manière satisfaisante. Le plus souvent, nous pensons que si nous disons vraiment ce que nous ressentons ou pensons, cela endommagerait, voire détruirait, le statu quo actuel dans les relations, créerait des conflits insolubles et aliénerait certaines des parties prenantes - y compris nous-mêmes. La peur de s'aliéner ou de créer une fragmentation empêche beaucoup de gens de dire ce qui se passe vraiment en eux, de partager leur véritable point de vue sur la situation en jeu.

D'autres, au contraire, se contentent de "dire les choses comme elles sont", recherchant la fragmentation et la polarisation comme moyen de fonctionner, voire de régner.

 

Transformer notre modèle mental de la conversation, du débat au dialogue

 

Ce que les deux approches partagent, c'est un modèle mental selon lequel dire la vérité génère la fragmentation, et que celle-ci ne peut être évitée. Elle repose sur un autre modèle mental, qui considère le débat comme la seule forme de conversation productive.

Mes nombreuses années en tant que consultant en organisation m'ont montré qu'il existe une autre voie. Loin des techniques de manipulation, il existe un moyen d'être pleinement présent dans la conversation, tout en invitant et en permettant aux autres d'être également présents, de manière à ce que chacun ait le sentiment de faire partie du même tout - de la même enquête sur un phénomène commun : c'est ce que j'appelle la "Parole Générative".

 

La Parole Générative commence d'abord par la présence à soi-même, et de cette façon, elle commence avec le 7ème principe de l'Ecoute Générative. Si je veux dire ma vérité, je dois connaître ma vérité. Je dois donc constamment vérifier, en vérité : comment je me sens à ce stade de la conversation, et pourquoi je me sens ainsi ?

 

Sur cette base, la Parole Générative consiste à répondre vraiment à ce que les autres viennent de dire, et non à attendre mon tour de parole pour dire quelque chose qui m'est venu à l'esprit il y a 10 ou 15 minutes. La Parole Générative se fait dans l'ici et maintenant, où le passé (mes pensées/idées/perspectives avant que les autres ne parlent) rencontre le présent (ce qui vient d'être dit) afin de construire le futur à travers cette conversation.

 

Quand la conversation est stérile et destructrice

 

Bien que je sois conscient depuis un certain temps de l'importance de la qualité de la conversation pour produire d'excellents résultats dans des situations de travail, la centralité de la Parole Générative m'est apparue comme une évidence il y a quelques années, lors d'une réunion à fort enjeu, en fait à cause de son absence même.

 

Imaginez ceci : le PDG d'une plateforme d'investissement nouvellement fusionnée a chargé notre cabinet de faciliter la fusion de ces deux plateformes nationales distinctes en une seule plateforme européenne. Nous avons accepté d'encadrer des équipes de projet mixtes afin de développer une vision de l'avantage concurrentiel que cette nouvelle plateforme peut apporter, et de prototyper de nouveaux produits et initiatives commerciales pour en faire une réalité.

Lors d'une réunion spécifique convoquée pour entendre le retour des équipes de projet, le PDG écoute les propositions qui lui sont présentées et répond d'une manière qui met tout simplement fin à la conversation et brise la motivation de ceux qui s'étaient portés volontaires pour participer aux équipes de projet. Ses principales erreurs ?

 

  1. Rester principalement sur le mode "j'aime", "je n'aime pas" : la question, certainement à ce stade de la conversation qui consiste à recevoir le travail produit, n'est pas d'aimer une idée mais plutôt a) de s'assurer que je l'ai comprise et b) de vérifier si elle a un sens pour l'entreprise. En répondant uniquement par "j'aime ou je n'aime pas", le PDG n'ouvre pas la voie nécessaire pour affiner le prototype proposé et explorer comment l'intégrer dans le portefeuille actuel.

 

  1. Travailler avec des hypothèses non vérifiées : par nombre de ses commentaires, il est devenu clair pour nous (qui avions travaillé avec les équipes de projet) que le PDG ne comprenait pas vraiment ce qu'ils proposaient, et réagissait plutôt sur la base de nombreuses hypothèses non vérifiées. En conséquence, une bonne partie de la conversation a été construite sur des bases fragiles, alors qu'un peu d'humilité l'aurait incité à demander des éclaircissements et donc à s'assurer que les bases étaient saines.

 

  1. "Ça ne marchera pas" : une autre réponse courante de sa part consistait à déclarer sans ambages que les solutions proposées ne fonctionneraient pas. Aucun engagement autour de ce qui semblait manquer, de ce qui lui posait des questions, de la façon dont ils avaient pensé à aborder tel ou tel problème - non, seulement, ici encore, un jugement qui fermait toute exploration mutuelle ultérieure, laissant à peine un espace pour défendre et convaincre, deux processus couramment utilisés dans le débat.

 

À ce stade de la réunion, nous avions donc un ensemble d'équipes de projet dégonflées, de plus en plus convaincues que l'approche co-créative n'était qu'une façade derrière laquelle se cachait un patriarche autoritaire et capricieux ; et nous n'étions pas plus avancés dans le développement d'initiatives motivantes et à valeur ajoutée visant à faire de cette fusion un succès.

Heureusement, nous avons rapidement repéré ce schéma d'interactions dysfonctionnel et avons pu apporter des changements rapides dans l'animation du reste de la réunion, de sorte qu'elle a finalement produit les résultats escomptés.

 

Un cadre pour la Parole Générative

 

Les lignes directrices que nous avons élaborées ce jour-là ont évolué, grâce à notre pratique de centaines de conversations organisationnelles (certaines ont été de véritables succès, d'autres de merveilleux échecs), en ce que je considère comme un cadre fondamental pour la Parole Générative

 

 

Ce cadre est conçu pour permettre à toute personne impliquée dans une réunion, un atelier, une évaluation de performance ou une négociation commerciale, de jouer son rôle pour que la conversation soit de qualité, en répondant à partir de l'une des quatre quadrants, quel que soit son rôle dans l'organisation. Il est organisé sous forme de matrice, en différenciant ce qui est présent dans ce que j'ai entendu de ce qui ne l'est pas, et ce qui enrichit l'image émergente de ce qui l'obscurcit :

 

1.Position I : Ce que je comprends que vous dites, ce qui est plus clair pour moi maintenant. C'est la position traditionnelle de reformulation, qui vise à la fois à vérifier votre propre compréhension et à faire comprendre aux autres que vous avez écouté attentivement ce qu'ils disaient. Au-delà de cela, c'est une façon de définir continuellement un terrain d'entente sur la base d'un sens partagé. Cela ne signifie pas que vous devez être d'accord avec eux, mais au moins ce sont les points sur lesquels vous êtes tous d'accord. Plutôt que de partager son jugement de valeur personnel sur ce qu'il aime ou n'aime pas, c'est à partir de là que le PDG dans la vignette ci-dessus aurait dû commencer à répondre.

 

2.Position II : Ce que je ne comprends pas, ce qui doit encore être clarifié. Directement lié au principe 6 de l'écoute générative, c'est le moment de consolider le terrain sur lequel vous avancez dans la conversation, afin que ce qui s'ensuit ne repose pas sur des bases fragiles. Encore une fois, c'est une façon de montrer que vous avez vraiment écouté, mais que vous n'avez pas réussi à saisir le sens de la conversation. En soulevant la question, vous pouvez en fait aider les autres à affiner leur propre réflexion en trouvant d'autres mots pour exprimer leur point de vue. Cela peut demander un peu d'humilité si vous préférez ne pas vous présenter comme ne comprenant pas, mais l'expérience m'a montré qu'une véritable humilité à ce stade renforce la relation. La position II est une position que le PDG de l'histoire, malheureusement, n'a pas osé visiter au début, et a eu besoin de temps pour y entrer.

 

3.Position III : Nouvelles idées déclenchées par ce que vous avez dit - bien que non présentes dans ce que vous avez dit. Souvent, lorsque vous écoutez les autres ( ou même lorsque vous lisez un article !) et que vous laissez votre esprit vagabonder, de nouvelles idées créatives émergent. C'est précieux et il ne faut pas le laisser se dissiper, mais en même temps, il est crucial de reconnaître que ceux qui ont parlé n'ont pas eu ces idées - et ne sont donc pas nécessairement d'accord avec elles. Si vous ne le reconnaissez pas et que vous vous comportez comme s'ils l'avaient dit simplement parce que vous y avez pensé pendant qu'ils parlaient, vous introduisez dans la conversation des hypothèses qui peuvent revenir vous hanter plus tard, menaçant de faire dérailler l'alliance qui se dessinait jusque-là. En même temps, si vous avez eu ces idées lorsque les autres ont parlé, c'est peut-être parce qu'il y avait, dans leur discours, des parties de l'idée qui ont surgi dans votre esprit. En reconnaissant votre nouvelle idée, vous pouvez alors leur faire prendre conscience de cette idée et ainsi revendiquer véritablement un sens partagé.

 

4.Position IV : Ce qui me semble crucial mais que vous ne mentionnez pas. La position IV est probablement la plus importante, celle qui peut rapprocher les gens plutôt que les éloigner. Au début de la réunion, cette position faisait cruellement défaut dans le comportement du PDG ci-dessus, et éloignait par conséquent ses équipes de projet. Cependant, ses "je n'aime pas" ou "ça ne peut pas marcher" laissaient entrevoir quelque chose de plus, si seulement vous y regardiez de plus près. En effet, une simple question a permis de le dévoiler - la question "Pourquoi ?": Pourquoi n'aimez-vous pas ça, ou pourquoi pensez-vous que ça ne marchera pas ? Lorsqu'on lui a posé la question, il a pu exprimer d'importantes préoccupations concernant certains paramètres clés de la "big picture" qui semblaient être absents des propositions, et concernant la viabilité financière lorsqu'il avait l'impression que d'autres éléments n'étaient pas pris en compte. Une fois exprimées, ces préoccupations ont permis aux équipes de projet de répondre et à la conversation d'entrer dans un espace véritablement générateur. L'enseignement à tirer ici est que si vous vous sentez obligé de réagir par des "je n'aime pas, ça ne marchera pas, ça n'a pas de sens", etc., demandez-vous d'abord : pourquoi est-ce que je pense/ressens cela ? Qu'est-ce qui me semble crucial, mais que je n'entends pas mentionner ? Et répondez à partir de cet espace...

 

Transformation : de la fragmentation à la globalité

 

Les 7 principes de l'Ecoute Générative, et maintenant ce cadre pour la Parole Générative, sont, d'après mon expérience, les deux comportements transformationnels les plus puissants, dans la mesure où ils travaillent à apporter la plénitude et l'intégration, et donc finalement non seulement l'intelligence collective, mais aussi la puissance collective - c'est-à-dire la capacité de l'ensemble à agir avec sa puissante force collective.

Elles transforment non seulement le contenu sur lequel nous fondons nos analyses et nos décisions, en développant une image plus complète, plus intégrée, plus pertinente de l'ensemble de la situation. Mais ils transforment également le processus social qui produit cette image, en le faisant passer d'un processus de débat, d'argumentation et d'antagonisme à un processus curieux, interrogatif, collaboratif et intégratif, qui crée réellement une expérience vécue d'intégralité. Et c'est précisément cette expérience vécue de plénitude qui libère la puissance collective.

 

Si, au début, il vous semble difficile de penser aux 7 principes et au cadre, rappelez-vous simplement le processus par lequel vous avez appris à faire du vélo. Au début, vous avez l'impression que c'est une machine étrangère, et puis, après des heures et des heures de pratique, tout à coup, ça arrive : vous n'essayez plus de faire bouger cette machine, car c'est elle qui vous fait bouger ...


L’Ecoute Générative: l’outil le plus puissant pour générer une transformation organisationnelle

L’Ecoute

Bien que cruciale pour un dialogue authentique, l’écoute réelle – c'est-à-dire la capacité de m’ouvrir pleinement à ce que l’autre essaye de me dire sans le déformer par les filtres de ma propre subjectivité – n’est pas quelque chose qui nous vient naturellement. C’est un art qui nécessite un entrainement et une disposition spécifique, de sorte que celle qui parle et celle qui écoute puissent se connecter d’une manière telle que le sens de ce qui est vécu, ressenti, pensé, puis mis en paroles, puisse circuler de l’une à l’autre (comme le suggère l’étymologie grecque du mot « dialogue » : dia-logos, « le sens qui circule à travers »).

Et la dance de l’élaboration de sens au cœur d’un dialogue authentique commence par un premier pas : écouter.

 

Pour ce qui est de l’art d’écouter, l’écoute générative est clairement ce qu’il y a de plus prometteur, car elle va encore plus loin que l’écoute active, ou l’écoute profonde. En effet, son caractère « génératif » vient du fait qu’elle permet un niveau de connexion entre celui qui parle et celui qui écoute qui est pleinement génératif, c'est-à-dire qu’il crée de nouvelles possibilités pour l’action qu’aucune des parties n’avait eues à l’esprit en entrant dans la conversation, ni même s’attendait à voir émerger.

 

Au travers de ma pratique de consultant et d’accompagnateur de transformations collectives, j’ai développé 7 principes pour une écoute générative:

  1. Ralentir et remarquer mieux tout ce qui est présent: souvent, quand nous entrons dans une conversation (surtout dans un contexte organisationnel), nous arrivons remplis de pensées, d’idées, voire de soucis en lien avec ce qui s’est peut-être passé plus tôt, ou bien une réunion qui aura lieu le soir même ou le lendemain. Notre mental, mobilisé par nos émotions en liens avec ces autres événements, se met en suractivité, essayant de concilier la stimulation cognitive et émotionnelle venant de la conversation présente avec notre anxiété et désir de résolution de problème liés à cette situation passée/future. Recette pour un désastre, comme diraient nos amis anglophones. L’enjeu ici est donc de ralentir notre mental pour l’ancrer dans le moment présent. Diverses techniques de pleine conscience, de sophrologie etc. peuvent bien sur être utilisées ici. Une approche tout aussi efficace consiste à intentionnellement prendre la mesure de tout ce qui est présent autour de nous : les couleurs, les odeurs, les vêtements, l’acoustique etc.

 

 

  1. Ecouter avec tous mes sens: personne ne vous tiendra rigueur de penser que l’écoute implique essentiellement, voire exclusivement l’ouïe. Mais en fait, tous nos autres sens sont importants dans l’action d’écouter. La vue bien sur, car elle nous aide à déchiffrer le langage corporel – un autre vecteur de sens très important. Mais certaines expressions peuvent nous mettre la puce à l’oreille – justement ! – sur la manière dont nos autres sens sont impliqués dans notre expérience dialogique : « Ce que j’ai entendu m’a laissé un gout amer » ; « ça me fait froid dans le dos, ce que tu me dis là », ou bien « ça sent le roussi, ton histoire ! ». Tout ceci montre bien combien l’acte d’écouter implique l’ensemble de notre être, au travers de nos 5 sens. De fait, en augmentant notre capacité perceptive par ces 5 sens, nous réduisons par là même l’hyperactivité de notre cortex cérébral, et renforçons notre disponibilité au moment présent, et à tout ce qu’il a à nous révéler. Plus qu’un échange d’informations mental (qu’après tout, d’ici peu de temps, des machines dotées d’intelligence artificielle seront en mesure de répliquer), nous entrons dans un domaine d’écoute privilégié, auquel seul le génie humain peut avoir accès : l’écoute tridimensionnelle, où je suis en mesure d’écouter à la fois avec ma tête, mon cœur, et mes trippes.

 

 

  1. Ecouter les mots, les images choisies : parler, c’est comme peindre avec des mots. Quand nous nous mettons à parler, nous choisissons (même si cet acte de choisir se fait généralement au-delà de notre conscience) des mots spécifiques – ceux-là et pas d’autres – pour peindre une image de la réalité que nous essayons de décrire. Pour celle/celui qui écoute, il est crucial de porter son attention sur ces mots, les images qu’ils véhiculent, la puissance (ou l’absence de vie) qu’elles contiennent, afin de pouvoir pleinement habiter le monde (intérieur comme extérieur) qui nous est décrit. Il est donc d’autant plus important de porter son attention sur les mots inhabituels (ceux qui pourraient sembler mal choisis, ou bien hors contexte), ainsi que sur les lapsus, car tout cela est vecteur de sens, un sens précieux sur le monde intérieur de celle/celui qui parle, des schémas mentaux qui semblent structurer sa pensée et ses actions.

 

 

  1. Ecouter les émotions véhiculées par la personne qui parle: les émotions sont le socle de la présence d’une personne dans le monde, elles précèdent la pensée et forment ainsi les racines de nos schémas mentaux, de nos pensées, et de nos actions. Ecouter pleinement, écouter la personne dans son entièreté, nécessite que j’écoute aussi – voire d’abord – les émotions qu’elle ressent. Cela passera par son langage corporel et le choix de mots et d’images (voir plus haut), mais cela passera aussi par le ton de la voix, le tempo, la tonalité – surtout quand des changements surviennent à ces derniers au moment où la personne aborde un sujet particulier. Les émotions s’entendent aussi dans les silences, les hésitations, les gorges qui se nouent … J’entends déjà certain(e)s dire : « je suis là pour bosser, par pour faire le psy ; et en plus, s’il a des émotions sur le cœur, qu’il me les dise, je ne peux pas deviner ! ». C’est tout à fait vrai, et tout à fait légitime. Adopter une écoute générative et être présent à l’autre ne se fait pas dans le but de transformer le travail d’équipe en une vaste expérience de thérapie de groupe. Pour autant, ne pas être attentif aux émotions de l’autre, c’est s’exposer à des problèmes de fonctionnement d’équipe qui ne pourront être résolus qu’en prenant en compte ces émotions, comme l’illustre les exemples ci-dessous :

 

 

  1. Suspendre mon jugement: celui-ci est sans doute le plus difficile de ces 7 principes, mais en même temps probablement le plus crucial. Il s’agit ici de suspendre notre jugement non seulement moral, mais aussi cognitif. Par jugement moral, j’entends celui qui me permet de séparer les choses en bien ou mal, acceptable ou inacceptable, sérieux ou frivole, etc. Pour qu’un dialogue soit pleinement authentique, ce jugement moral doit être suspendu pendant que j’écoute, de sorte que je puisse réellement entrer dans l’expérience vécue de l’autre, et sentir ce que ça doit être de vivre la situation qu’il/elle est en train de vivre. Comment suspendre mon jugement ? Certainement pas par une injonction du type : « bon, à partir de maintenant, je ne juge plus ! ». Au contraire, pour suspendre mon jugement, je dois d’abord reconnaitre, au cœur de l’interaction, quand et comment je suis en train de juger – et ensuite choisir de ne plus laisser le filtre de mon jugement s’interposer entre moi et l’expérience de l’autre, autrement dit retirer ce filtre et découvrir une autre facette de la réalité de l’autre.

Cela ne veut pas pour autant dire que je dois tout d’un coup être d’accord avec ce que l’autre dit, ou l’accepter ; il s’agit seulement de le laisser coexister avec ma propre perspective. Si vous n’êtes toujours pas convaincu(e), que vous trouvez qu’il y a des gens qui disent des choses bêtes, fausses, méchantes, inacceptables, imaginez-vous alors vous-même, jugé(e) en ces termes pour ce que vous venez de dire – imaginez votre perspective, et qui vous êtes, frappée d’interdiction dans cet espace de dialogue auquel vous voulez participer …

De même, il est crucial de suspendre mon jugement cognitif, c'est-à-dire ma tendance à classer ce que j’entends en vrai/faux, de gauche/de droite, parisien/provincial, homme/femme, etc., - quitte d’ailleurs à rejeter (inconsciemment le plus souvent) telle ou telle perspective justement en fonction de cela. C’est ce qui se passe quand nous nous disons : « ça ne m’étonne pas qu’il dise ça, il a jamais mis les mains dans le cambouis / il vient en voiture au bureau / il gagne suffisamment pour faire ses courses chez Biocoop, etc. Le jugement cognitif, c’est toutes ces fois où nous mettons les gens dans des boites, où nous expliquons un comportement, une idée, une perspective, par les simples facteurs d’appartenance à un groupe particulier, auquel d’ailleurs nous attribuons des caractéristiques globales et immuables.

Le jugement cognitif, enfin, c’est aussi chaque fois que je finis la phrase de celui qui vient à peine de la commencer : dans ma tête, ou, pire, de vive voix – comme si en fait ça ne servait à rien qu’il parle puisque je sais déjà ce qu’il va dire …

 

 

  1. Remarquer ce que je ne comprends pas, ou qui me pose question, plutôt que ce que je n’aime pas dans ce que j’entends. Mon expérience de près de 25 ans d’accompagnement de groupes et d’organisations m’a montré que nous sous-estimons énormément combien nous ne comprenons pas ce que l’autre dit. Cet accompagnement se faisant souvent dans des contextes internationaux, j’ai observé que, paradoxalement, les mécompréhensions les plus profondes se vivent souvent entre personnes qui parlent la même langue, plutôt qu’entre personnes qui doivent faire un effort permanent pour choisir leurs mots, vérifier que l’autre a compris, redire la même chose sous une autre forme, etc. Quand deux spectateurs d’un même débat télévisé parlent la même langue, et que l’un dit « j’ai été surpris par ce que untel a dit », l’autre, pour autant qu’il ait été surpris lui aussi, n’ira pas explorer pourquoi, partant du principe que les mêmes choses les ont surpris tous les deux.

Vérifier ma compréhension plutôt que d’avancer sur des présupposés et des raccourcis de sens est donc crucial. Surtout dans le cas où je sens en moi que je n’aime pas trop ce que j’entends – là est le moment de se dire : « mais après tout, ai-je bien compris ? », et, plutôt que de tirer des conclusions hâtives, reformuler ce que j’ai compris, poser des questions de clarifications, voire partager avec mon interlocuteur les questions que ces propos éveillent en moi – plutôt que de rester dans une position de jugement.

 

  1. Qu’est-ce que je ressens quand j’écoute ce qui est dit – et pourquoi? Enfin, tout comme il est crucial de se mettre au diapason des émotions de celle qui parle, il est fondamental de se connecter à mes propres sentiments pendant que j’écoute. D’une part, cela peut générer des informations utiles sur la réalité qui m’est présentée. En effet, si tout d’un coup je me sens déprimé alors que quelqu’un me parle avec euphorie de ce qu’il est en train de vivre, ou si je sens la colère monter en moi alors que l’autre me raconte, d’un ton monotone, l’inévitabilité de la manière dont il est maltraité par ses équipes, je peux, légitimement, me poser la question suivante : est-ce que cette émotion que je ressens m’appartient, ou bien est-ce que je me retrouve à ressentir une émotion que l’autre réprime en elle (c'est-à-dire ne s’autorise pas à vivre consciemment) mais me communique au-delà de son discours direct ? Mais pour vérifier si ce que je ressens est bien le résultat d’une communication non-consciente, ou bien plus simplement lié à ma propre histoire, je dois m’assurer ici que j’utilise bien mon intelligence émotionnelle.

D’autre part, si je ne fais pas cette lecture interne de mes propres émotions, je peux me retrouver à « agir » mes émotions plutôt qu’à les nommer : à me couper de mon écoute car celle-ci me met en contact avec mon sentiment d’impuissance – et donc sortir du dialogue, et par là-même renvoyer à l’autre que ce qu’il dit ne m’intéresse pas ; ou bien à répondre avec colère et commencer à attaquer, voire insulter l’autre – et tuer par là-même le dialogue en l’envoyant dans l’arène pour qu’il devienne un combat.

Comme nous le verrons dans le chapitre suivant sur la Parole Générative, reconnaitre en moi mes propres émotions (et pourquoi pas les nommer) plutôt que de les agir permet d’accéder à des informations très riches pour la suite du dialogue, en se posant la question suivante : qu’est-ce qui pour moi est essentiel/vital/crucial au cœur du sujet dont nous parlons, mais que je n’entends l’autre prendre en compte – essentiel/vital/crucial à tel point que ces émotions surgissent en moi par le simple fait qu’il ne semble pas les prendre en compte ?

 

 

Il pourrait paraitre difficile à croire qu’un outil si simple (7 principes) puisse avoir tant d’impact. Mais pour nombre de mes clients, et pour moi aussi parfois, l’Ecoute Générative a été l’outil le plus puissant pour générer la transformation organisationnelle désirée. Le basculement complet dans la manière d’entrer en relations les un(e)s avec les autres au sein de l’organisation avait en effet libérée une quantité extraordinaire de sens, d’énergie, de créativité et, parfois, de réconciliation – quand des personnes empêtrées dans du ressentiment mutuel arrivent enfin à dépasser cela et d’entrer dans une acceptation mutuelle de l’autre en tant que sujet, sans se sentir obligé d’être d’accord.

Quand en plus les dirigeant(e)s commencent à incarner leur rôle principalement au travers d’une attitude d’écoute, plutôt que de conseil, d’ordre, voire de contrôle, les dynamiques au travail changent complètement, vers un climat de collaboration et d’engagement, ce qui entraine de nouvelles manières de travailler ensemble, de nouvelles activités, et de nouvelles sources de performance. Celles-ci sont obtenues non pas par décrets ni par injonctions – simplement par un basculement profond de ma disposition à l’autre.

 

Pour d’autres, même si l’Ecoute Générative s’est montrée être un premier pas essentiel dans cette dance qu’est le dialogue, elle n’était pas suffisante. Il fallait aussi trouver les moyens de se parler authentiquement, de mettre sur la table les sujets difficiles sans entamer la qualité du Dialogue, de transcender le risque de blesser les autres, ou d’ouvrir une zone de conflit, qui fait que tant de personnes se retiennent d’aborder des sujets qui, pourtant, sont nécessaires à la vitalité et la performance de leur organisation.

Il fallait donc trouver le chemin vers une Parole Générative, que nous allons explorer au chapitre suivant.


Jeff Bezos et Elon Musk ont tout faux

Nous sommes à un moment crucial de l'histoire de l'humanité. Nous savons quel est le problème : nos activités humaines, depuis le début de la révolution industrielle, ont de plus en plus dégradé nos milieux de vie, ce qui a entraîné un dérèglement climatique (réchauffement de la planète, ouragans plus fréquents et plus violents, inondations, incendies de forêts extrêmes...) et une érosion de la biodiversité dans le monde entier.

Nous savons également à quoi devront ressembler les solutions, ce qu'elles devront impliquer : à partir de maintenant, et à l'avenir, nos activités humaines devront fonctionner en symbiose avec les écosystèmes naturels, plutôt que contre eux. En fait, étant donné l'ampleur de notre impact sur la nature jusqu'à présent, nos activités humaines devront faire plus que cela ; plus que préserver la nature, plus qu'être "durables" : elles devront aussi, dans une certaine mesure, contribuer à restaurer une partie du capital naturel que nous avons dépensé, une partie des écosystèmes que nous avons érodés, alors même que nous, les humains, dépendons d'eux pour notre propre survie.

Nos activités humaines devront donc être RÉGÉNÉRATIVES.

La tâche qui nous attend peut sembler décourageante, impossible. L'ampleur des transformations requises peut sembler si écrasante qu'il pourrait être plus facile de minimiser le problème réel, ou de chercher une échappatoire, aussi folle qu'elle puisse paraître, comme de s'envoler vers Mars et d'y fonder une nouvelle colonie humaine.

Au début des années 60, lorsque JFK s'est fixé pour objectif d’envoyer un homme sur la Lune, tout le monde pensait que ce serait impossible. Pourtant, son intention a galvanisé son pays, et bientôt

de nombreux efforts ont convergé de toutes sortes de domaines pour s'engager dans une démonstration d'intelligence collective sans précédent, qui a conduit à l'alunissage de Neil Armstrong en 1969.

Aujourd'hui, nous sommes à un tel "moment de lune". Pourtant, Bezos, Musk et les autres ont tout faux. L'étoile que nous devons atteindre n'est pas là, extérieure à nous. Elle est à l'intérieur de nous. Nous devons nous rassembler et être créatifs afin de transformer ce que nous produisons et la façon dont nous le produisons - plutôt que de construire des vaisseaux spatiaux pour continuer à produire ce que nous avons toujours produit, juste pour pouvoir l'emporter avec nous sur une autre planète.

En tant qu'humains, nous avons en nous de grandes énergies renouvelables : l'intelligence, la créativité, la solidarité, l'empathie, la capacité à collaborer avec les autres, etc. Il est temps que nous les appliquions pour relever le plus grand défi auquel l'humanité doit faire face, et que nous découvrions comment nous pouvons, ensemble, transformer nos entreprises en entreprises régénératives.

Et pour cela, il y a une bonne nouvelle : certaines entreprises régénératives existent déjà et ont un impact bénéfique, en combinant la création de valeur et la restauration des écosystèmes naturels.

Restez donc à l'écoute, car nous, Nexus, partons en voyage à travers le monde pour les rencontrer et découvrir ce qu'elles font et comment elles le font, et nous partagerons ces histoires avec vous afin que de plus en plus de personnes puissent être inspirées par ces exemples.

Bientôt, une masse critique d'entreprises commencera à se régénérer et à devenir régénératives, et, soudain, cette Lune intérieure que nous recherchons ne semblera pas hors d'atteinte après tout.


L'entreprise contributive, une avancée majeure vers l'entreprise régénérative

Très bon article dans Les Echos sur "l'entreprise contributive", qu'on peut penser comme la version 3.0 des entreprises à responsabilité ou a mission. On passe d'une logique de responsabilité à une logique plus intentionnelle de contribution:

On voit bien que de la contribution à la régénération, il n'y a plus qu'un pas. Celui, intentionnel, de contribuer à la prospérité des éco-systèmes et des systèmes sociaux sur lesquels les activités de l'entreprise impactent. Mais le concept "d'entreprise contributive" en pose tous les jalons - et c'est une bonne nouvelle!


5 principes pour vous régénérer: vous, votre équipe et votre organisation

Dans de nombreux domaines de la vie organisationnelle, et au-delà, nous semblons être arrivés à une impasse, répétant des schémas qui ne produisent pas les situations que nous désirons. Pourtant, beaucoup d'entre nous peuvent se sentir inévitablement pris dans ce schéma répétitif, avec un sentiment d’impuissance face à la possibilité de générer des expériences et des résultats différents.

 

Ces expériences se manifestent de manière fractale :

 

  1. Elles peuvent se produire au niveau individuel, par exemple lorsque je me sens pris dans un travail qui n'a plus de sens ; lorsqu'on me dit quoi faire et comment le faire, sans que j'aie la possibilité d'assumer mon rôle de manière créative et générative ; ou lorsque je me sens clair sur le fait d'assumer mon rôle mais que je me sens entouré de gens qui ne prennent pas le leur.

 

  1. Elles peuvent se produire au niveau de l'équipe, lorsque le ‘turn-over’ est trop élevé, ce qui entraîne une absence d'identité de l'équipe ; ou en raison d'un sentiment de changement continu, qui modifie constamment les périmètres de notre rôle, de nos tâches, de nos activités, de notre marché et nous vide de sens ; ou parce que les objectifs à court terme étouffent toute tentative de voir et de travailler dans un contexte plus large, plus long-terme

 

  1. Malgré toutes les bonnes intentions, nous pouvons aussi générer ce genre d'expériences au niveau de l'organisation elle-même, en ne comblant pas les écarts entre les femmes et les hommes (en termes de salaires, de promotions à des postes de direction, etc.) ; en nous adaptant trop lentement aux besoins criants des jeunes générations en termes de différentes façons de travailler ; en réduisant les performances (et souvent, avec elles, le sens) à une série de chiffres trimestriels ; en automatisant un maximum d’activités, en donnant le contrôle des vérifications aux ordinateurs, et en interdisant toute intuition humaine

 

  1. Et bien sûr, en tant que sociétés humaines, nous sommes de plus en plus conscients du caractère inacceptable de continuer l’approche ‘business as usual’, étant donné ses liens de causalité évidents avec le changement climatique et le changement de la biosphère, mais nous démontrons de manière récurrente notre incapacité, jusqu'ici, à mettre en œuvre les changements nécessaires.

 

La gestion du changement dans les années 80 et 90, et les programmes de transformation qui ont suivi, n'ont pour la plupart pas abordé ces questions. Au contraire, il se peut qu'ils y aient en fait contribué. Mon hypothèse est qu'ils n'ont pas su voir et traiter ce qui est présent à tous ces différents niveaux fractals, un seul et même phénomène qui devrait en fait être la cible principale de nos efforts : nous sommes des systèmes vivants, et le problème central est que la Vie s'échappe d'un système jusqu'ici vivant.

 

Si ce diagnostic est pertinent, alors les mesures de correction visant à redresser la situation doivent s'attaquer de front à ce problème. Si la vie s’échappe, nous devons réduire les fuites et aider à ce que la vie revienne.

 

Ce n'est peut-être pas si difficile, à condition d'échanger notre arrogance et notre fantasme de contrôle de ces phénomènes contre une bonne dose d'humilité, ancré dans la conscience nouvelle que nous ne sommes qu'une partie d'un réseau systémique plus vaste : le monde vivant.

 

Ce n'est peut-être pas si difficile parce que ramener la vie dans un système, créer les conditions qui mènent à plus de vie, aider à la croissance et au développement de systèmes vivants, dynamiques et prospères : cela a déjà un nom - la régénération. Et cela se produit depuis longtemps (des millions d'années) dans le monde vivant ; en fait, c'est pourquoi le monde est... vivant.

 

Quand nous regardons comment la Vie s'est développée sur cette planète, nous pouvons voir 5 principes organisateurs :

 

  1. Interactions accrues avec d’autres organismes vivants, et des organismes non-vivants (lumière, minéraux, etc.)
  2. Liberté pour la vie de s'épanouir là où elle demande à s'épanouir
  3. Réduction des attaques sur les systèmes vivants jusqu'à ce qu'ils soient établis
  4. Mort de ce qui n'est plus viable, avec le compostage afin de le rendre disponible comme nutriments pour le cycle suivant.
  5. Pas d'aide ou d'intrants externes pour maintenir quelque chose en vie ; si quelque chose n'est pas viable, il ne se développera pas - seul ce qui est viable se développera.

 

Alors pourquoi ne pas essayer de s'inspirer des écosystèmes vivants pour donner plus de vie à nos psycho-systèmes et à nos socio-systèmes ? A quoi pourrait ressembler la régénération si nous l'appliquions à nous-mêmes et à nos organisations ?

 

Eh bien, les 5 principes organisateurs pourraient maintenant ressembler à ceci :

 

  1. Augmenter les interactions avec les personnes, les organisations et les expériences qui donnent la vie dans votre environnement. Cela peut signifier sortir de la routine et des habitudes que nous avons acquises au fil du temps, rencontrer de nouvelles personnes de notre industrie ou, en fait, de milieux complètement différents, faire des voyages d'apprentissage en équipe ou passer du temps dans une forêt, avec un guide compétent, pour comprendre comment la vie s'épanouit ici sans aucun jardinier ; ouvrir nos bureaux (et pas seulement l'accueil) aux artistes, en devenant une galerie temporaire pour eux ; s'associer et sponsoriser des organisations innovantes ; revisiter l'ensemble de notre chaîne d'approvisionnement pour attirer davantage de fournisseurs et de clients qui donnent la vie - en fait, les engager à créer une " supply-chain qui donne la vie ", etc.

 

  1. Encourager la vie là où elle demande à s'épanouir. Organisez votre charge de travail de manière à vous engager là où vous sentez que l'énergie est pour vous en ce moment ; développez les idées/projets qui résonnent/sonnent justes pour vous, où vous ressentez de la passion, de l'énergie et du sens, un certain appel ; facilitez/permettez la collaboration et la prise de risque au sein de l'équipe ; en équipe, soyez clair sur le but/intention, et laissez le quoi/ comment y parvenir, évoluer selon les circonstances toujours changeantes - c-à-d. ne vous enlisez pas dans les procédures, les règles, les règlements, mais plutôt clarifiez les principes sous-jacents ; donnez la priorité, dans votre équipe ou en tant qu'organisation, aux produits, services ou actions qui peuvent à la fois aider votre entreprise à prospérer et être source de vie pour les écosystèmes et les socio-systèmes qui vous entourent - en fait, faites évoluer la stratégie de votre organisation afin que, dans X années, vous ne créerez que des produits, services et actions qui sont à la fois bons pour le business, et donnent vie aux écosystèmes et socio-systèmes (le fait de devenir un acteur central d'une économie régénérative, comme organisation, ne constitue pas seulement une régénération pour ces écosystèmes et socio-systèmes; c’est aussi très bénéfique en termes de satisfaction des employés, de bien-être, de rétention, etc.)

 

  1. Réduire les atteintes à la vie. Celles-ci peuvent prendre la forme de résistances, de cynisme, de jeux de pouvoir, de contrôle, de guerre de territoires, de modèles mentaux fixes, etc. Soyez honnête avec vous-même, et repérez quand vous vous engagez dans l'un de ces processus - alors plutôt que de vous flageller, accueillez ces parties de vous qui luttent avec la vie pour essayer de garder le contrôle, et faites ce dont vous avez besoin pour vous aider à vous ouvrir un peu plus ; ouvrez-vous à l'idée que la vie est un processus émergent, rarement prévisible et certainement incontrôlable ; restez focalisé sur le but et les intentions et faites en sorte que vos actions s'y rapportent ; promouvez l'écoute (re)générative et la parole (re)générative comme modes d'interaction par défaut dans votre équipe ; encouragez la pensée créative et les remises en question réciproques et bienveillantes des hypothèses et modèles mentaux à l’œuvre dans votre équipe ; récompensez la collaboration et la coo-pétition, mais découragez ou même sanctionnez la rivalité ; promouvez les processus décisionnels collectifs ; évoluez vers la délégation et la subsidiarité comme principes fondamentaux du fonctionnement de votre organisation, et remplacez le contrôle par la transparence et la redevabilité ...

 

  1. Aidez ce qui a besoin de mourir... à mourir et à composter, afin de nourrir la Vie émergente. Il peut s'agir de vos réalisations ou échecs passés, de vos espoirs ou de vos craintes, d'un projet que vous avez aidé à mettre sur pied et à diriger, d'un rôle dans votre organisation, d'un client, de la ville dans laquelle vous vivez... ce qui, en tout cas, ne sert plus la vie émergente qui essaye de se déployer en vous. Le compostage est une bonne métaphore ici : il nous rappelle qu'il ne s'agit pas seulement de dire " c'est fini ", ou de se couper de la douleur du laisser partir, laisser mourir – il s'agit de s'engager dans un processus de deuil qui finira par transformer la mort en ressources pour la vie future. En tant qu'équipe, organisez des séances de débriefing de vos erreurs - non pas pour vous juger les uns les autres, mais pour apprendre d’elles ; célébrez ces produits et services qui ont apporté beaucoup de joie, de fierté et de revenus dans le passé mais qui ne peuvent plus faire partie de l'avenir ; lorsque votre nouvelle stratégie organisationnelle implique une réorientation importante, organisez des sessions, des rituels et des symboles qui honorent le passé et le laissent derrière vous, plutôt que de vous attendre à ce que les gens comprennent et suivent les nouvelles idées parce qu'elles font sens pour le business ; en tant que leader dans votre organisation, communiquez et partagez vos propres sentiments sur le fait de laisser partir ce à quoi vous teniez dans ce passé commun et collectif, même si vous trouvez le futur proposé très intéressant, etc.

 

  1. Désinvestir des processus qui drainent la vie : ce qui draine vraiment la vie, ce n'est pas la mort elle-même ; c'est quand nous investissons de l'énergie pour maintenir en vie quelque chose qui a besoin de mourir. Nourrir son faux-self plutôt que son vrai-self est épuisant pour la vie, alors désinvestissez de votre faux-self ; désinvestissez aussi des relations dysfonctionnelles, des objectifs non fondés/impossibles à atteindre ; de l’approche carotte ou bâton en tant que manager : si les membres de votre équipe/organisation ne trouvent pas leur propre motivation intrinsèque dans ce qu'ils font, invitez-les à être transparents - mais ce n'est pas à vous de les motiver ; arrêtez de travailler sur ces projets ou d'aller à ces réunions dont vous savez qu'elles drainent la vie (ou affrontez ouvertement la question et redonnez-leur vie) ; avec votre équipe, nommez les activités/projets que vous gardez en vie car personne ne se sent le courage de dire qu'il faudrait les arrêter ; en tant qu'équipe et en tant qu'organisation, adoptez la transparence, la responsabilisation et l'apprentissage organisationnel, afin que vous puissiez consacrer votre énergie à vous attaquer aux vrais problèmes plutôt que d'essayer de combler diverses lacunes ; que ce soit vous, votre équipe ou votre organisation entière, arrêtez d’alimenter ces dynamiques de compensation, par lesquelles nous finissons par prendre le rôle d'une autre personne qui semble incapable ou peu disposée à assumer son rôle, alors que nous devrions leur demander un rendre compte et les laisser assumer la responsabilité et les conséquences de cette non-prise de rôle ; ou par lesquelles nous continuons de soutenir des projets, produits et services après leur phase initiale de lancement, malgré de nombreux signaux que ceux-ci ne pourront pas être viables

 

Il ne s’agit ici que d’exemples, mais à mon avis, le plus important est de s'en tenir aux principes, et lorsque vous vous engagez dans une situation que vous avez l'intention de régénérer, demandez-vous : comment puis-je augmenter les interactions qui donnent la vie ici ? Où/quelle est la vie qui essaie de s'épanouir, et comment puis-je l'encourager ? Quelles sont les atteintes à la vie que je peux remarquer et comment puis-je contribuer à les réduire ? De quoi ai-je besoin de désinvestir mes énergies, afin de pouvoir aider ce qui a besoin de mourir à réellement mourir et nourrir le cycle suivant ?

Une fois activés ensemble, vous constaterez que ces 5 principes apporteront beaucoup de puissance à la régénération de vous-même, de votre équipe et de votre organisation.