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On n’évite pas les conflits – on évite de les travailler !

Que c’est tentant de ne désirer que le printemps, ou l’été : les jours qui rallongent, les plantes qui poussent, la Nature qui s’épanouit. Si tentant que nous oublions souvent qu’il n’y a de vie, dans les écosystèmes, que parce qu’il y a la mort aussi.

 

De même, dans les organisations où nous travaillons, il est tentant de privilégier les bonnes relations ; de préserver une certaine harmonie dans le groupe ; d’éviter les conflits. A nouveau, c’est oublier que les relations humaines, surtout au travail, ne peuvent pas être seulement harmonieuses ; que les conflits font partie de la relation. Et j’irai même plus loin : que les conflits peuvent avoir une fonction positive, nécessaire, et porteuse de vie dans les relations – qu’il n’est pas juste de leur assigner seulement une dimension négative.

 

Petite explication…

 

Dans une entreprise que j’accompagne, Thierry, cadre supérieur rattaché à la direction commerciale, a commencé sa carrière dans « la boite » il y a 25 ans. C’est de loin le plus ancien, même s’il n’a jamais vraiment percé dans sa carrière. Mais, petit à petit, il s’est construit un univers agréable – pour lui : longues pauses déjeuner, notes de frais extensives, fixation à posteriori de ses objectifs annuels, blagues sexistes, etc. Au fil des années, aucun de ses managers ne l’a vraiment interpelé, et ce pour plusieurs raisons :

  • Thierry est un « beau-parleur », il sait bien plaider sa cause et a toujours une bonne excuse
  • Ses écarts sont, certes, reprochables, et pourraient – devraient, de fait – donner lieu à une réprimande, un avertissement, voire un blâme de sa ligne managériale ; mais aucun, en soi, n’est à ce point grave. C’est plutôt leur effet cumulé qui devient problématique
  • Thierry est un proche ami du représentant syndical au sein du département, qui n’hésiterait pas à monter sur ses grands chevaux s’il sentait que Thierry était victimisé

 

Donc personne n’a jusqu’ici interpelé Thierry. La peur du conflit, entre autre chose, a jusqu’ici paralysé ses managers, qui ont préféré garder l’harmonie dans le groupe. Sauf que …

 

Sauf que l’harmonie n’est que de façade ; car nombre de salariés, qui travaillent avec lui, ne sont pas dupes, et voient bien que Thierry ne respecte pas les règles qu’eux, par ailleurs, sont sommés de respecter – et auxquelles ils adhèrent pour le bon fonctionnement du collectif. Et sous le vernis de l’harmonie, il y a pas mal de ressentiment.

 

Pourtant, le conflit avec Thierry, dans cette situation, serait au contraire porteur de vie, et non destructeur. Ou plus précisément : l’explicitation du conflit – et le travail à sa résolution – serait porteur de vie, car pour l’instant le conflit existe, mais de manière implicite, non admise, et non travaillée. Il est créé par une personne qui enfreint les règles, challenge les frontières collectives ; ne pas le challenger en retour n’est pas un évitement du conflit, c’est éviter de travailler le conflit. Travailler le conflit – œuvrer à une transformation qui ramène les acteurs organisationnels à l’intérieur des frontières du collectif – c’est faire revenir la vie dans le système, car c’est faire revenir la confiance dans le collectif, dans les règles qu’on se donne et les valeurs qui les sous-tendent ; c’est montrer que le système est capable de se réguler, de retrouver son équilibre.

 

D’un point de vue des théories organisationnelles, travailler le conflit en interpelant Thierry, c’est ce qu’Agyris et Schon appelleraient réduire l’écart entre les valeurs déclarées et les valeurs agies. Cet écart est mortifère dans les organisations, alors que leur alignement est source de sens, de confiance et donc de motivation.

 

D’un point de vue psychodynamique, on pourrait dire que le surinvestissement des managers de Thierry à rester le « bon objet », c’est-à-dire le manager apprécié, aimé – parce qu’il ne fait pas de vagues et ne m’empêche pas de faire ce qui bon me semble ! – a permis à ce dysfonctionnement de s’installer. Dit autrement, leur refus d’endosser le rôle du « mauvais objet » - de celui qui contrarie la poursuite égocentrée de mon propre bonheur – est coresponsable, avec Thierry, de l’enlisement de cette situation dysfonctionnelle.

 

D’un point de vue écosystémique, et plus particulièrement, en référence à notre modèle des 6 principes de la Régénération, c’est le cycle de la mort qui, ici, n’a pas été bien géré. A la fois en continuant à laisser de l’énergie nourrir un comportement qui devait mourir (Principe #1 du modèle) ; mais aussi parce que ce comportement était une attaque à la vie (Principe #3), qu’il fallait tenter de réduire pour préserver les dynamiques régénératives de l’organisation.

 

Il y a un an, Marc, le nouveau DG du département, a décidé de recadrer Thierry. Il lui a donné 3 mois pour remettre de l’ordre dans son comportement. Le reste des salariés ont dit : enfin ! Thierry s’est alors mis en arrêt maladie, trop choqué apparemment par le comportement de son patron.

 

Marc est-il un expert des théories organisationnelles ? Des psychodynamiques de groupe ? Du fonctionnement des écosystèmes naturels et du souffle régénérateur qui les traverse ?

Pas qu’il le sache ; pour lui, c’est une question de bon sens : quand un collectif se donne des règles, et qu’une personne les enfreint régulièrement au fil des ans, c’est à celle ou celui dont le rôle est investi de cette autorité de le sanctionner.

 

Et c’est peut-être cela, la morale de cette histoire : en voulant éviter de « blesser », de créer des tensions, tous les managers précédents de Thierry n’ont fait que construire les fondations d’une situation beaucoup plus traumatique pour tout le monde maintenant. L’autorité, et l’exercice de cette autorité dans son rôle, n’est pas quelque chose d’abusif, bien au contraire – c’est ce qui régule la vie. S’en cacher, sous prétexte d’éviter de blesser l’autre, c’est construire les bases d’un dénouement beaucoup plus violent, plus blessant.

La Nature, elle, le sait : elle n’investit pas d’énergie dans ce qui doit mourir.

 


Easter and regeneration

Pâques et la régénération

Dans la tradition chrétienne, Pâques est la plus importante de toutes les fêtes - plus importante que Noël lui-même. Pourquoi ? Parce que c'est à ce moment-là que la résurrection se révèle ; c'est à ce moment-là que nous découvrons que la mort n'est pas la fin, mais seulement un passage vers une vie renouvelée.

 

Que l'on choisisse ou non d'avoir foi en cette tradition chrétienne, Pâques est un phénomène particulièrement éclairant, pour la vie et la transformation des organisations, mais aussi pour les défis sociétaux auxquels nous sommes confrontés en ce XXIe siècle. Deux aspects de ce phénomène sont particulièrement importants, je crois : le "mystère pascal" et la "kénose" en tant que processus. Examinons-les tous les deux.

 

Le "mystère pascal" (une autre façon de dire "le mystère de Pâques") est précisément ce qu'il dit : un mystère dont on a été témoin, où Jésus meurt et, après trois jours, ressuscite : c'est-à-dire qu'il est vivant d'une manière nouvelle/renouvelée. Encore une fois, le but ici n'est pas de convertir le lecteur à une tradition de foi particulière, mais plutôt de l'aider à entrer dans le symbolisme profond du phénomène pascal. Tout d'abord, la séquence de l'événement : d'abord la mort, puis la vie renouvelée. En d'autres termes, pour que la vie nouvelle puisse surgir, certaines choses doivent d'abord mourir. En termes de transformation organisationnelle, cela signifie qu'avant de trouver de nouvelles idées, de nouvelles façons de faire les choses - de nouvelles solutions - nous devons d'abord nous défaire de ce qui ne peut plus continuer à l'avenir. C'est dans cet ordre que le processus devrait se dérouler (tout comme il le fait, en fait, dans la théorie U d'Otto Scharmer) : d'abord nous laissons partir, puis nous laissons venir.

 

Pensons un instant à la manière dont cela s'applique à certaines des questions clés relatives à la transition écologique et à la préservation de la biodiversité : il s’agit de fixer d'abord un objectif, une date limite pour la fin des énergies fossiles (en fonction de ce que la planète peut supporter, par exemple "garder toutes les réserves actuelles de pétrole dans le sol"), puis nous développons les processus (et la technologie si nécessaire), pour effectuer la transition vers cet objectif. Nous disons d'abord que nous arrêtons le glyphosate parce qu'il détruit nos écosystèmes (et notre santé), puis nous mobilisons l'intelligence collective pour y parvenir.

CE N'EST PAS L'INVERSE ! On ne peut pas dire "attendez, développons d’abord la technologie, les alternative, apprenons d’abord à nous en passer, etc." - car si on fait comme ça on n’y arrivera jamais, tant ces modes de productions nous ont colonisés.

 

Ensuite, au-delà de nous rappeler l'ordre des choses (la mort puis la vie), le mystère pascal nous rappelle que c'est un mystère : on ne sait pas exactement comment ça marche, on ne peut pas l'analyser, décomposer chaque étape de manière réductrice - il faut juste avoir confiance que c'est ainsi que la vie se déploie, à travers des cycles de mort, et de renaissance. Mais pour que la nouvelle vie puisse se manifester, nous devons d'abord laisser partir l'ancienne ; nous devons lui faire de la place pour qu'elle s'invite à la table. Si la mort ne vient pas d'abord, si l'on ne fait pas de place, comment le nouveau peut-il se déployer ?

 

Le deuxième aspect de Pâques qu'il est très intéressant d'approfondir pour réfléchir à la transformation organisationnelle et sociétale - ou, en fait, à la régénération - est un processus spirituel appelé "kénose", qui signifie "dépouillement de soi". C'est ce que Jésus fait, littéralement, sur la croix, à travers son cœur transpercé - et c'est ce cœur transpercé qui devient une source d'amour, et de générativité, pour le monde.

Mais d'une certaine manière, ce dépouillement commence bien plus tôt dans la vie de Jésus, alors qu'il s'ouvre de plus en plus à l'acceptation de la volonté de Dieu, pour laquelle la mort, menant à la résurrection, est un point central. La kénose, pour citer Cynthia Bourgeault, est plus que le renoncement à quelque chose de cher ; c'est plutôt la volonté de laisser les choses aller et venir sans s'y accrocher.

 

Qu'est-ce que tout cela a à voir avec la transformation organisationnelle et sociétale, me direz-vous ? Eh bien, tout ! Car c'est le fait de s'accrocher aux choses (possessions, rôles, pouvoir, etc.) qui nous maintient dans des schémas qui deviennent rapidement destructeurs pour nous. C'est donc le paradoxe de notre société moderne que le mystère pascal et la kénose révèlent : lorsque nous investissons de l'argent, du temps, de l'énergie pour soutenir des modes de fonctionnement et des modes de relation qui sont en fait toxiques pour nous, nous sommes sûrs de finir par une mort douloureuse et désolante. Mais lorsque nous nous vidons de toutes les choses auxquelles nous nous sommes accrochés, mais dont nous savons maintenant qu'elles nous sont nuisibles, lorsque nous laissons partir et mourir ces choses qui ne peuvent plus continuer à l’avenir, lorsque nous choisissons, par conséquent, de nous engager dans un type de mort qui donne la vie, alors nous trouverons de nouvelles façons de travailler, d'opérer, d'entrer en relation, qui sont beaucoup plus vivifiantes ; qui apporteront la régénération à nous-mêmes, à nos équipes et à nos organisations.

 

Alors, que nous soyons juifs, chrétiens, musulmans, bouddhistes, hindous, athées, ou autre, accueillons le symbolisme de Pâques avec un cœur ouvert : pour que nos organisations, et nos sociétés, s'engagent dans la régénération qu'elles appellent de leurs vœux, engageons-nous dans la nécessaire kénose, la "soustraction" dont parle Leidy Klotz, en laissant partir ce qui ne peut plus continuer à l’avenir, afin de faire de la place pour le "nouveau qui essaie de naître". C'est ce que nous, chez Nexus, aidons nos clients à faire.


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Dialogue génératif: les 4 champs de la conversation

Plus connu pour sa "Théorie U", Otto Scharmer a également beaucoup travaillé sur le dialogue, avec son collègue du MIT Bill Isaacs. Avant la "Théorie U", il a développé une matrice très utile pour cartographier les différents champs conversationnels dans lesquels nous pouvons nous trouver.

Pour lui, ces champs sont au nombre de 4 :

  • Champ n°1 : Parler gentiment. Ici, nous maintenons l'harmonie dans le groupe, mais au détriment de l’exploration des vrais problèmes.
  • Champ n°2 : Parler durement : nous tombons dans le débat et ne parvenons pas à résoudre les problèmes, en essayant principalement de prouver que nous avons raison et que l'autre a tort.
  • Champ n°3 : Dialogue réflexif : l'écoute prend le dessus, et les individus peuvent commencer à partager leurs points de vue, sans se sentir jugés ni essayer de convaincre les autres.
  • Champ n°4 : dialogue génératif : c'est là que le sens circule vraiment, que le dialogue dépasse les conversations interpersonnelles pour entrer dans une véritable expérience collective de création de sens, de découverte et de transformation.

Dans cette courte vidéo, Matthieu Daum présente plus en détail ces 4 champs de dialogue, en soulignant ceux qui sont les plus susceptibles de répéter les schémas du passé, ceux qui ont le plus grand potentiel de transformation - et comment éviter les premiers et favoriser les seconds.

 


Ce qu’être guidé par une Raison d’Être signifie vraiment

Au cours des dernières années - et nous devrions tous nous en réjouir ! - l'accent a été mis de plus en plus sur la nécessité de devenir une organisation à mission, de définir sa Raison d’Être, et pour les dirigeants de ces organisations, de diriger avec/à partir de cette Raison d’Être.

 

La Raison d’Être : la nouvelle clé pour dégager de la performance organisationnelle ?

 

Le raisonnement est simple : si vous êtes clair sur la Raison d’être de votre organisation, la prise de décision deviendra plus facile (pas nécessairement facile, mais au moins plus facile !), car il n'y aura pas de malentendu sur ce qui doit les orienter ; dès qu'ils auront intégré cette Raison d’Être, vos collaborateurs sauront quoi faire sans que vous ayez à le leur dire, ce qui entraînera de nombreuses boucles de cycles vertueux : plus de sens au travail, plus d'autonomie, plus de bien-être, moins de bureaucratie, plus d'efficacité, etc. Vos clients vous choisiront plus intentionnellement et resteront plus fidèlement avec vous ; et vos actionnaires pourraient même replacer leurs décisions dans un paradigme de "création de valeur partagée" (voir les travaux de Michael Porter), plutôt que dans la vision étroite du seul paradigme de "valeur actionnariale".

En d'autres termes, diriger avec une Raison d’Être ne peut être que gagnant-gagnant, n'est-ce pas ?

 

Eh bien, ce n'est pas si simple... Comme toujours, joindre le geste à la parole est le principal défi, d'autant plus que nous ne sommes pas toujours conscients de l'écart entre nos gestes et notre parole. Voici une façon d’illustrer cette problématique.

 

Il y a plus de 70 ans (oui, cette question de la Raison d’Être n'est pas nouvelle !), l'Institut Tavistock explorait déjà ces questions, les nommant à l'époque "Tâche fondamentale". Un peu plus tard, le Grubb Institute, qui travaillait en étroite collaboration avec le Tavistock, a introduit le concept de Raison d’Être (Purpose), considéré comme "l'impact qu'une organisation entend avoir sur son Contexte ; la raison première pour laquelle une organisation existe".

 

Les trois niveaux de la Raison d'Être

 

Gordon Lawrence, qui a travaillé pour les deux instituts et était à l'époque une figure de proue dans ce domaine, a suggéré, au milieu des années 70, qu'il existait en fait 3 niveaux de raison d'être. Ses termes étant un peu "jargonneux", nous les avons adaptés de la manière suivante :

La Raison d'Être formelle est ce que l'on appelait, il y a encore cinq ans, le "mission statement" de l'organisation, et qui a souvent maintenant été rebaptisée "énoncé de notre Raison d’Être". Comme son nom l'indique, c'est l'expression formelle de ce que l'organisation considère comme sa principale raison d'être - la description formelle de l'impact qu'elle souhaite créer dans le monde.

 

Prenons l'exemple de Renault, l'un des principaux constructeurs automobiles français ; son site web décrit sa raison d'être de la manière suivante : "Nous faisons battre le cœur de l'innovation pour que la mobilité nous rapproche les uns des autres". Au-delà de "cœur" et de "rapprocher les uns des autres" - probablement ici pour titiller notre propre champ émotionnel - les mots clés de cette déclaration sont "innovation" et "mobilité". En bref, la raison d'être de Renault est d'innover dans le domaine de la mobilité.

 

Si vous demandez à son personnel, ou à ses clients, ils vous raconteront probablement une autre histoire. Pour eux, Renault est un constructeur automobile. Du point de vue du personnel, la Raison d'Être informelle de Renault (cette histoire que l'on se raconte dans les couloirs ou lors de réunions à huis clos) est de fabriquer de nombreuses voitures que de nombreux clients achèteront, dans de nombreux pays différents. La perspective d'un client sur cette raison d’être informelle est probablement une variation de cette description, quelque chose comme : Renault fabrique des voitures innovantes, fiables et agréables avec un bon rapport qualité/prix.

 

Il existe cependant un autre niveau de raison d'être, moins visible, mais néanmoins très présent au cœur de l'activité de toute organisation. Nous l'appelons la Raison d'Être mise en œuvre par l'organisation, et nous entendons par là l'impact que l'organisation a réellement sur son contexte, qu'elle en soit consciente ou non. Elle est déduite à posteriori, de par l’évaluation de ces impacts - y compris ceux qui ne sont pas toujours inclus dans l'évaluation d'impact traditionnelle, et qui sont généralement appelés "externalités" ou "impact collatéral".

 

Un regard d’ensemble sur les activités de Renault pourrait nous amener à suggérer que sa raison d'être mise en œuvre pourrait être de contribuer au dérèglement climatique, en créant des machines qui libèrent du CO² dans l'atmosphère. Bien sûr, ce n'est pas leur raison d'être intentionnelle, mais leur impact sur le monde est tel qu'un regard extérieur pourrait l'identifier comme leur raison d'être.

 

Diriger à partir de la Raison d’Être

 

Renault est clair sur la place de sa Raison d’Être dans la stratégie et le fonctionnement de l’entreprise : « Notre Raison d’Être est au fondement de tout : de nos valeurs, de notre plan stratégique, de nos orientations en termes de responsabilité sociale et environnementale » (site internet de Renault.com au 22/02/2022).

 

Pourtant, dans une organisation guidée par sa raison d'être, le défi pour les dirigeants consiste à s'assurer que les trois niveaux de raison d'être soient alignés autant que possible, ou du moins que toutes les actions visent à les aligner, comme l'illustre la figure ci-dessous :

Pour ce faire, les dirigeants devront procéder à une évaluation honnête de la situation de leur organisation à ces trois niveaux et prendre les mesures correctives nécessaires pour réduire l'écart entre eux.

Ils devront peut-être aussi revoir la déclaration de raison d’être qu'ils ont officiellement adoptée. Pour Renault, cela pourrait être quelque chose comme : "Nous faisons battre le cœur de l'innovation pour que la mobilité respectueuse de l'environnement nous rapproche".

 

C'est drôle comme deux ou trois mots peuvent faire une telle différence ! En insérant un lien avec son propre impact sur les écosystèmes de la planète, Renault créerait les conditions d'une transformation de sa raison d'être, en mettant l'innovation au service non seulement de la mobilité en soi, mais aussi d'une mobilité respectueuse de l'environnement. Cela ouvrirait d'immenses voies de transformation, non seulement en termes de produits (passage à la voiture électrique, par exemple), mais aussi de modèles commerciaux (voir l'entreprise de moquette Interface, qui passe de la vente au leasing, par exemple, où la propriété du produit reste entre les mains du fabricant, qui est beaucoup plus enclin à assurer une durée de vie beaucoup plus longue à ses produits).

 

Diriger par la Raison d’Être au 21e siècle

 

Comme nous venons de le voir, diriger à partir de la raison d'être est une arme à double tranchant : s'il peut être tentant de fidéliser les employés et les clients avec une raison d'être formelle inspirante, cela ne fonctionnera, à long terme, que si les dirigeants s'efforcent d'aligner les raisons d'être formelle, informelle et mise en œuvre.

Cela pourrait-il être un frein pour les organisations qui se demandent comment devenir des organisations à mission ? J'espère que non, car au XXIe siècle, nous n'avons pas d'autre choix que de transformer nos entreprises pour que leur impact passe de la dégénération à la régénération. Et engager son entreprise dans la définition de sa raison d'être pourrait être une façon dynamisante et fructueuse de le faire.

 


Régénérer la démocratie

La semaine dernière, j'étais à Rome pour animer un chapitre général pour une congrégation religieuse masculine.

 

Démocratie : ce que peuvent nous apprendre les congrégations religieuses

Les congrégations religieuses sont un type d'organisation très intéressant. À bien des égards - et malgré tous les fantasmes et les projections que nous pouvons avoir sur leur caractère soi-disant très hiérarchique et autoritaire - les congrégations sont l'un des systèmes les plus démocratiques qui existent encore, après plusieurs siècles.

Le fondement de leur structure démocratique est que le chapitre général est la plus haute autorité décisionnelle de cette organisation. Il est composé de "membres simples", dont plus de la moitié ont été élus par leurs pairs pour participer à ce chapitre - un événement qui a lieu tous les 6 ans en général et qui dure environ 3-4 semaines. Les autres membres (toujours moins nombreux que les membres élus) sont appelés ex officio - ils sont membres de droit parce qu'ils ont été nommés à des postes de leadership dans la congrégation.

 

D'une manière générale, un Chapitre général définit les principales orientations stratégiques de la congrégation pour les six prochaines années, décide des changements à apporter à ses Constitutions (le texte canonique qui régit la vie dans cette congrégation spécifique) et élit l'équipe de leadership chargée de les mettre en œuvre. Arrêtons-nous une minute pour apprécier la profondeur de cette pratique démocratique : le "peuple" définit la stratégie principale des 6 prochaines années ; le "peuple" écrit et réécrit la loi ; et le "peuple" élit son équipe de direction, dont le travail consistera à mettre en œuvre la stratégie décidée par le Chapitre, et qui sera redevable devant le prochain Chapitre général de la façon dont il aura réalisé cette mise en œuvre.

 

Crise de la démocratie

Malgré ce principe démocratique fort au cœur de leur fonctionnement, les congrégations religieuses traversent elles aussi une "crise de la démocratie" : une montée des comportements individualistes (je fais ce que je veux où je suis, sans tenir compte de la stratégie ou des politiques de la congrégation) ; une perte de croyance dans la pertinence des orientations stratégiques discernées lors d'un événement qui n'a lieu que tous les 6 ans, alors que le monde qui nous entoure ne cesse de changer de manière exponentielle tous les mois ; et un malaise pour les leaders actuels à trouver de nouveaux moyens d'exercer leur autorité d'une manière qui favorise la participation active, oscillant entre les anciens modèles d'approche autoritaire et descendante, et une approche non interventionniste et de laisser-faire qui échoue de manière récurrente à traiter les dysfonctionnements organisationnels et humains.

 

La congrégation que j'accompagne ici depuis deux semaines a traversé sa propre version de cette crise. Pour eux, c'est une perte particulière de croyance dans ces orientations décidées en Chapitre qui a affaibli l'engagement organisationnel de ses membres. En d'autres termes, les chapitres, dans le passé, ont eu tendance à rassembler de grands esprits, qui réfléchissent à des questions complexes et proposent des stratégies brillantes - mais que personne ne met en œuvre sur le terrain, car les membres sentent bien que ces plans sont beaucoup trop éloignés de leur réalité et de leurs préoccupations quotidiennes.

 

Malheureusement, en raison de plusieurs autres situations critiques auxquelles cette congrégation est confrontée (diminution, vieillissement, viabilité financière, soins aux personnes âgées, formation et soutien des jeunes...), elle n'a jamais eu autant besoin de trouver une stratégie pour avancer. Comment résoudre ce dilemme : saisir l'opportunité de discerner une voie transformatrice pour l'avenir, mais le faire d'une manière qui puisse être acceptée par le reste de l'organisation ?

 

De « solutions » à « scénarios »

Il y a un an, je les ai invités à utiliser une approche différente, appelée "processus de scénario transformatif". Elle est basée sur la célèbre approche qu'Adam Kahane a développée depuis le début des années 90 dans des pays socialement déchirés comme l'Afrique du Sud et le Guatemala.

L'approche que nous avons développée avec cette congrégation invitait tous ses membres à contribuer à la co-création de scénarios de futurs possibles pour leur congrégation, qui offriraient des tableaux de ce à quoi la congrégation pourrait ressembler une fois que la transformation autour de ces questions clés et fondamentales aurait eu lieu.

 

L'élaboration de scénarios est très différente de l’élaboration d'une vision. Il ne s'agit pas de rêver à un avenir meilleur, ni d'exprimer nos aspirations et nos valeurs les plus élevées. Il s'agit plutôt d'un processus de planification très structuré, qui commence par une évaluation de l'état actuel de l'organisation et de son environnement, en identifiant les défis et les opportunités, ainsi que les tendances émergentes que nous pouvons déjà percevoir. Sur cette base, elle invite les gens à faire appel à leur créativité pour imaginer comment l'organisation, dans 5 à 8 ans, aura résolu ses principaux défis, et à quoi elle ressemblera en conséquence.

L'invitation consiste à élaborer plusieurs scénarios, ce qui contraste une fois de plus avec les processus de développement d’une vision, qui tendent à rechercher la convergence vers une vision unique. Et à tester ces scénarios, pour voir s'il s'agit réellement de futurs "possibles", ou simplement de futurs "souhaités".

En invitant à la création de plusieurs scénarios ET en insistant pour qu'ils abordent tous les défis auxquels l'organisation est confrontée (et pas seulement ceux qui correspondent à ma vision d'un avenir souhaité), le processus accomplit la tâche difficile de permettre à différentes visions, perspectives et aspirations de trouver une place pour être entendues, tout en offrant des critères assez objectifs (les défis et les opportunités nommés au début du processus) pour tester la faisabilité des scénarios proposés pour l'avenir.

 

Un engagement redynamisé

Au cours des 6 derniers mois, ces hommes religieux ont été très occupés à s'engager dans des conversations profondes et génératives à travers le monde (merci Zoom !), avec des confrères qu'ils ont rarement l'occasion de rencontrer - certains qu'ils n'avaient en fait jamais rencontrés. Des Africains, des Indiens, des Européens, des Américains, des jeunes et des moins jeunes, des retraités et des membres actifs : tous ces gens se sont soudainement engagés dans des sessions Zoom pour imaginer ensemble leur propre congrégation dans le futur.

Ils ont créé environ 80 couvertures de livres : un début de scénario, qui se résume à un titre et à 3 ou 4 points clés, pour donner une idée de ce qui est proposé. Ils les ont ensuite développés en 28 scénarios, en fusionnant les idées de "couverture de livre" qui semblaient aller dans la même direction.

 

Rien que sur Zoom, un tiers de la congrégation (250 membres sur 750) est devenu très actif, débordant sur des conversations en dehors de Zoom, avec des confrères qui ne participaient pas aux sessions Zoom, mais dont l'intérêt ne cessait de croître.

 

À Noël, cependant, la question est devenue : que faisons-nous de ces 28 scénarios ? Qui décide lequel ou lesquels nous gardons, et lesquels nous jetons ?

 

Régénérer la démocratie

Un mois plus tard, nous avons ouvert le Chapitre Général, et 40 hommes sont venus à Rome avec cette même question en tête. L'enjeu n'était pas seulement le succès du "processus des scénarios", mais aussi la crédibilité de cette approche nouvellement expérimentée consistant à impliquer tous les membres dans la présidence des destinées de leur congrégation, plutôt que de laisser un petit groupe d'élus continuer à le faire.

Mais un Chapitre a ses propres règles, dont certaines sont fixées par le droit canon. Devrions-nous "faire confiance à la sagesse du groupe" de membres du chapitre, en nous appuyant sur le fait qu'ils ont participé au processus de scénario et qu'ils devraient donc avoir une bonne idée de ce que leurs confrères ont dit ? Ou devrions-nous trouver des moyens d'intégrer les voix - et la volonté - du reste de l'organisation sur une question aussi cruciale ?

 

Un confrère de la commission de facilitation a fait une suggestion : maintenant que nous avons tous l'habitude de nous réunir sur Zoom, pourquoi ne pas organiser une session Zoom avec les confrères qui ne font pas partie du Chapitre et qui souhaiteraient donner leur avis sur les résultats du processus du Scénario et sur la manière dont nous devrions le faire avancer ? En d'autres termes, pourquoi ne pas ouvrir les portes du Chapitre et laisser tous ceux qui le souhaitent venir partager leur point de vue ?

Par analogie, cela revient à ouvrir la porte du parlement et à laisser tout citoyen qui le souhaite venir partager son point de vue sur la manière dont le pays devrait avancer sur ses questions les plus critiques...

 

Comme je l'ai mentionné précédemment, le Chapitre est l'organe de décision le plus élevé dans une congrégation. Une telle décision de modifier son mode de fonctionnement devait donc être soumise au chapitre, afin qu'il prenne une décision. Il est intéressant de noter qu'une telle innovation a suscité des réactions similaires à celles que rencontre toute innovation profonde : un mélange d'enthousiasme pur et simple de la part de certains, un besoin de temps pour l'intégrer pour d'autres, et des résistances de la part de quelques-uns.

Mais après une série de dialogues génératifs, le Chapitre a décidé d'aller de l'avant, de prendre un risque, d'innover. Et trois choses se sont produites :

 

  • Lorsqu'ils sont revenus dans la salle plénière du centre de conférence, après avoir passé une heure dans les salles de discussion de Zoom avec des confrères venus des quatre coins du monde, une énergie nouvelle a littéralement envahi la salle. Ces hommes qui, la veille, avaient été dubitatifs et parfois moroses à l'idée d'entendre à nouveau ce qu'ils pensaient avoir entendu auparavant, sont revenus complètement redynamisés par des conversations très profondes.
  • Nous avons alors réellement entendu, dans ce lieu habituellement réservé à un petit nombre, les voix de centaines d'hommes qui ont partagé des pépites de sagesse et de créativité.
  • Les hommes qui, pendant seulement 60 minutes, avaient pris part au Chapitre, revendiquaient maintenant clairement ce Chapitre comme le leur, et s'appropriaient son résultat, quel qu'il soit.

 

La vie crée les conditions pour plus de vie

Cette expérience a eu un effet si positif sur tout le monde que la semaine suivante, le Chapitre a décidé de répéter l'expérience, cette fois sur une question encore plus symbolique : l'élection de la nouvelle équipe de leadership de la Congrégation.

Encore une fois, historiquement (et légalement en fait, par le droit canonique), le droit d'élire la nouvelle équipe a toujours été entre les mains des seuls Capitulants. Tout en respectant cette procédure canonique fondamentale, l'innovation cette fois-ci a consisté à organiser des séances de Zoom avec des confrères de toute la congrégation, les invitant à partager leur point de vue sur le type de leadership dont la congrégation a besoin à ce moment de son histoire - sans proposer de noms en tant que tels, mais des compétences, des capacités, des qualités.

 

Encore une fois, l'énergie dans la salle du Chapitre après ce deuxième tour de conversations Zoom était phénoménale - tout comme la sagesse apportée dans la salle, en grande cohérence et convergence avec les réflexions qui avaient eu lieu en amont de ces appels Zoom.

Par exemple, l'une des questions abordées par le chapitre était l'importance d'honorer, voire de capitaliser sur, la diversité présente dans l'organisation. En parfait écho à cela, certains confrères du Zoom ont exhorté les Capitulants d’en finir avec une équipe de leadership "mâle, pâle et périssable", et à embrasser la diversité des âges et des continents pour former leur prochaine équipe.

 

 

En quittant Rome, nous avions tous le sentiment d'avoir vécu quelque chose de complètement nouveau, quelque chose qui semblait donner aux confrères un regain d'énergie et une plus grande connexion avec leur raison d’être première, leur mission première dans le monde. Quelque chose que nous appelons la Régénération.

 


De « Je » à « Nous » : permettre à un groupe de clarifier son intention collective

Si vous avez lu d'autres articles de notre blog, vous aurez compris qu'ici, chez Nexus, nous utilisons le processus U pour concevoir pratiquement toutes nos interventions. Je ne vais donc pas entrer dans les détails du processus lui-même ; mon but ici est de décrire une méthodologie que j'ai utilisée à la base du U, dans cette étape de Présencing où un groupe, avec l'Esprit Ouvert, le Cœur Ouvert, et maintenant la Volonté Ouverte, est invité à s'ouvrir aux idées, aux solutions ou façons d'avancer possibles, provenant de la situation elle-même - "du terrain", comme le dit Otto Scharmer.

 

Imaginez la situation suivante : un groupe de 39 personnes vient de peindre ensemble une image collective de leur réalité organisationnelle et de la façon dont elle est reliée à son contexte. Ils ont identifié les forces et les faiblesses de leur organisation ; ils ont nommé les opportunités et les risques qui les entourent. Ils ont même plongé dans l'ombre de leurs organisations : ces problèmes que tout le monde connaît, mais que personne n'ose aborder - eh bien cette fois, ils l'ont fait, et ils ont partagé, profondément, ce que tout cela déclenche en eux.

 

La prochaine étape évidente est alors : que devons-nous faire de tout cela ? Quelle stratégie, quel plan d'action devons-nous développer pour nous engager dans l'innovation, la transformation dont nous avons besoin ?

 

À ce stade, le risque de "sauter le U" est le plus élevé - c'est-à-dire le risque de vouloir passer directement d'une évaluation de la situation à une solution pour y remédier. Pourquoi est-ce un risque ? Parce qu'il est très difficile de rester dans le « Non-Savoir », surtout lorsque le tableau collectif que nous venons de brosser est si intense et semble nous appeler à l'action. Peut-être aussi parce que nous avons tous été formés à "résoudre des problèmes", et que nous en tirons un sentiment de fierté, loin de l'impuissance que nous sentirions naître en nous si nous restions immobiles et gardions l'espace pendant un petit moment pour que le "vraiment nouveau" puise émerger...

 

Mais qu'y a-t-il de mal à résoudre des problèmes ? Eh bien, rien. En fait, le processus U est, d'une certaine manière, un outil de résolution de problèmes. Mais passer directement de l'évaluation à une proposition de solution comporte un risque majeur : que les solutions qui émergent ne soient que des propositions individuelles ; des idées venant de certains membres du groupe, particulièrement disposés à résoudre des problèmes, et dont les idées peuvent avoir été présentes, dans leur esprit, avant le début de l'atelier. De cette façon, nous nous retrouverions avec des solutions basées sur une évaluation des problèmes avant l'atelier, et avec un processus qui passerait du discernement collectif à un simple débat, souvent stérile, pour savoir quelle idée est la meilleure et celle que nous devrions suivre.

 

Le défi en bas du U est donc clair : comment accompagner la naissance d'un ensemble de solutions basées sur le tableau collectif de la réalité - dans toute sa profondeur et sa complexité - qui vient d'être co-créé par le groupe? Et comment s'assurer que les solutions proposées ont réellement été écrites par le collectif - afin que ses membres soient beaucoup plus motivés pour les mettre en œuvre?

 

Voici comment j'ai procédé avec ce groupe :

 

Tout d'abord, je leur ai donné à tous un temps de réflexion personnelle, en silence, autour de la question suivante : lorsque vous contemplez ce tableau collectif de votre réalité, que vous venez de co-créer, que vous dit-elle ? Quel chemin vous indique-t-elle ?

 

Comme vous l'avez probablement déjà compris, l'astuce consiste à inviter les participants à adopter une disposition dans laquelle les solutions ne viendront plus d'eux, mais d'au-delà d'eux. L'astuce consiste à les aider à se mettre au diapason de l'intelligence collective qui a déjà été mobilisée, et pour ce faire, il faut éteindre son ego pendant un moment et laisser cette intelligence collective parler - laisser le tableau parler et montrer la voie.

 

La meilleure façon d'y parvenir est de s'extraire des espaces de travail utilisés jusqu'à présent et de s'engager dans un mode plus méditatif : une promenade dans le jardin (ou la forêt !), si vous en avez un autour de votre centre de conférence, est idéale. Vous pouvez également inviter les participants à rester dans la salle mais en silence, avec une musique douce en fond sonore.

 

Une fois qu'ils ont eu suffisamment de temps de réflexion personnelle, je les ai invités à former 13 trios, et je leur ai donné le temps de partager en trios ce qu'ils avaient retenu de ce que leur réalité leur disait - quelles directions émergeaient du tableau collectif lui-même.

 

Ensuite, 10 trios ont été invités à se mettre par deux pour former un groupe de 6. Nous avons formé 5 groupes de 6, tandis que les 3 trios restants ont été invités à former un groupe de 9. Tous les groupes nouvellement formés ont reçu la même tâche : créer 2 phrases qui captureraient toutes les choses diverses que chaque membre a recueillies sur la direction future vers laquelle le tableau collectif pointe. Pour la plupart des groupes, cela signifiait que 6 personnes devaient se mettre d'accord sur 2 phrases seulement - une tâche encore plus difficile pour le groupe de 9 personnes ! - Cela les a vraiment aidés à se concentrer sur des phrases où chacun pouvait sentir que sa propre expérience de ce que l'image disait était incluse.

 

Dans un véritable esprit de processus U, je les ai invités à ne pas s'atteler tout de suite à l'objectif final (créer deux phrases), mais plutôt à prendre le temps d'écouter l'expérience des autres sur le tableau collectif et la façon dont ils sentaient qu'elle leur avait parlé de la voie à suivre. Après ce dialogue initial, je les ai invités à faire une pause, pendant une minute, en silence, afin de se connecter à ce qui était dit non seulement par les membres du groupe, mais par le groupe lui-même : de quoi parlent tous nos partages réunis ? Après ce silence, c'était le moment de partager leur sentiment sur ce que leur groupe captait - toujours sans essayer de créer 2 phrases. Après un certain temps, une nouvelle invitation à une minute de silence, cette fois pour réfléchir à la question : quelles sont les deux phrases qui pourraient le mieux capturer ce à quoi nous venons de dire que notre groupe s'est connecté ? Ensuite, et seulement ensuite, il était temps de rédiger ces phrases.

 

Lorsqu'ils sont revenus en plénière, je les ai invités à aborder ces deux phrases avec l'analogie de la photo et du paysage : une photo est une capture instantanée d'une expérience vécue - mais elle n'est pas cette expérience vécue. Ainsi, la photo d'un magnifique champ sauvage peut m'aider à me connecter à l'expérience du champ lorsque j'y étais (les odeurs, la brise, le bourdonnement des insectes, le soleil qui réchauffe ma peau...), mais elle n'est pas l'expérience elle-même - elle ne peut être qu'une incitation à stimuler ma mémoire.

De même, ces 2 phrases étaient les photos des conversations profondes qu'ils venaient d'ajouter ; elles pouvaient déclencher leurs souvenirs du sens qui coulait dans leur dialogue, mais la vraie chose était le dialogue lui-même, pas les phrases.

 

Ce préambule était important à partager avec eux, car je les ai ensuite invités à se regrouper en plus grands groupes, et à répéter la tâche ! Nous nous sommes donc retrouvés avec deux groupes de 12 et un groupe de 15, et chacun de ces groupes devait à nouveau produire deux phrases seulement. En d'autres termes, chacun devait abandonner ce qu'il considérait être "ses" phrases, afin de produire une nouvelle paire, incluant les 12 ou 15 expériences.

 

Lorsque nous sommes finalement tous revenus en plénière pour partager ces 6 dernières phrases, l'expérience était tout simplement spectaculaire : J'ai invité chaque groupe à prononcer ses deux phrases, sans rien d'autre - pas d'explication introductive, pas de commentaire particulier - juste leur texte. Après le premier groupe, nous avons observé une minute de silence pour que les phrases résonnent en nous, puis nous sommes passés au deuxième groupe, puis au dernier, avec un silence de deux minutes à la fin pour tout assimiler.

 

Les connexions, la résonance entre les groupes étaient étonnantes, et la salle s'est remplie d'un sentiment d'émerveillement en réalisant comment le groupe, l'intelligence collective, avait trouvé sa propre voix.


Processus de prise de décision : le modèle itératif de Nexus

La prise de décision n'est pas un événement instantané, quelque chose qui se produit seulement au moment où la décision est prise. Elle s'inscrit plutôt dans un processus qui comprend la préparation de la décision, la décision elle-même, puis l'impact de cette décision. Ce processus peut être extrêmement rapide (quelques minutes, voire quelques secondes), ou prendre quelques jours, voire quelques semaines.

 

Le temps n'est pas un critère central pour évaluer si une décision est bonne ou non. Ou plutôt : le temps qu'il faut pour décider n'est pas un indice permettant de savoir si la décision est bonne ou non. Ce qui importe davantage, c'est de savoir si la décision est prise au bon moment (c'est-à-dire ni trop tôt ni trop tard) et si l'utilisation de votre temps a été efficace. Et, plus important encore, ce qui fait une bonne décision, c'est le résultat, l'impact qu'elle a sur la réalité sur laquelle vous avez eu à décider.

 

Chez Nexus, nous utilisons un modèle itératif en 8 étapes pour l'excellence dans la prise de décision, qui s'avère particulièrement utile pour aider les groupes à prendre des décisions complexes :

Étape 0 : Définir le champ

Avant même d'entamer le processus décisionnel proprement dit, il est important de prendre le temps de définir le champ de cette décision : la portée et l'objectif, le calendrier, les personnes qui doivent être impliquées et à quel(s) stade(s), etc. Dans notre propre approche, nous aimons utiliser le modèle des 3T : Temps, Tâche et Territoire. En d'autres termes, quand une décision doit-elle être prise, quel est le but, la tâche principale de cette décision, et par quel organe de gouvernance. Ces 3 frontières deviennent très utiles à un stade ultérieur du processus, pour vérifier si le processus de décision est sur la bonne ou la mauvaise voie.

 

Étape 1 : Accès aux données pertinentes

Toute décision repose essentiellement sur des données pertinentes. Il faut pour cela avoir l'esprit ouvert, rechercher des sources qui ne sont peut-être pas nos sources habituelles, mais auxquelles la situation peut vous obliger à accéder ; il faut aussi l'inclusion, afin que les personnes les plus proches de la situation/défi/opportunité puissent être mises à contribution et partager leurs données. Enfin, l'inclusion requiert la confiance : ces personnes ne partageront pas leurs données avec vous deux fois si vous perdez leur confiance après la première fois.

 

Étape 2 : Collecte et sélection des données

Les neurosciences cognitives ont mis en évidence l'impact des biais inconscients sur notre cognition, et donc sur notre processus de décision. Concrètement, cela signifie que les processus autonomes que nous utilisons pour collecter et sélectionner nos données ont tendance à être biaisés par nos propres cadres mentaux. En outre, à travers notre propre trajectoire culturelle et professionnelle, nous développons également des points aveugles, qui nous empêchent de sélectionner des données importantes. S'engager dans l'étape 2 en tant que groupe diversifié vous permet d'atténuer le risque de points aveugles et de préjugés inconscients.

 

Étape 3 : Traitement des données

Donner du sens à nos données sélectionnées implique de déduire des significations - le processus d'inférence est un autre processus critique, bien illustré par l'échelle d'inférence de Peter Senge (MIT, Boston). Suspendre son jugement plutôt que de faire des suppositions, résister à la tentation de tirer des conclusions trop tôt et vérifier son propre système de croyances s'avérera utile à ce stade.

Si la prise de décision doit se fonder sur des données, l'intuition et l’instinct peuvent avoir leur place ici, car elles peuvent être considérées comme une manière non consciente de traiter les données - à condition de les explorer et de les travailler, en passant au crible ce qui provient réellement de la situation et ce que nous y projetons.

La culture d'équipe jouera également un rôle important : en encourageant la curiosité, la recherche et la prise de parole, plutôt que de suivre la ligne au nom de la loyauté, vous éviterez de tomber dans le piège de la pensée de groupe et de prendre des décisions potentiellement erronées.

 

Étape 4 : Prendre la décision

Les décisions complexes requièrent une capacité à réfléchir à cette complexité ; à accéder à une image complexe de la réalité, sans omettre des dimensions importantes de la situation. Elles requièrent également une disposition intérieure particulière : calme, clarté d'esprit, engagement. La peur et la colère sont deux dispositions dont il faut s'éloigner lorsqu'il s'agit de prendre la décision proprement dite.

Certaines décisions ne peuvent être prises que par une seule personne, mais très souvent, elles peuvent être prises par un groupe. L'avantage d'une décision collective est qu'elle lie ceux qui l'ont prise et renforce leur sentiment de responsabilité dans sa mise en œuvre - ce qui augmente les chances d'impacts positifs.

Le temps est un élément intéressant à explorer lorsqu'on examine la prise de décision : la décision a-t-elle été prise au moment où nous avions dit que nous le ferions ? A-t-elle été prise au moment où la situation l'exigeait ? Si nous avons fini par prendre la décision plus tôt que prévu, ou plus tard, pourquoi ? Et cela s'est-il avéré être la meilleure solution, ou non ?

Un autre domaine intéressant à explorer est celui de savoir qui a fini par prendre la décision ? Et pourquoi cette personne ou ce groupe ? Et comment cela se rapporte-t-il aux questions de rôle, de responsabilité et d'obligation de redevabilité dans l'organisation ?

 

Étape 5 : Impact : Outputs et Outcomes

Le but premier de la prise de décision est bien sûr de générer un impact sur la situation/le problème/l'opportunité au cœur du processus décisionnel. Nous décidons de prendre des mesures (outputs), afin de générer une situation plus positive (outcomes).

Il y a cependant deux autres éléments à prendre en compte en termes d'impact, qui ne font pas nécessairement partie de l'objectif initial, mais qui sont des sous-produits de la prise de décision. Le premier est l'impact sur l'équipe : elle peut sortir renforcée des étapes 1 à 4, mais elle peut avoir été affectée plus négativement par l'expérience et/ou le résultat de la décision - il vaut mieux ne rien prendre pour acquis à ce stade.

Le second est celui de nos parties prenantes : toute décision que nous prenons a un impact sur elles aussi.

 

Étape 6 : évaluer l'impact de la décision

Dans quelle mesure le problème a-t-il été résolu, l'opportunité saisie ?

Comment l'équipe se sent-elle après la décision et son impact ? En sort-elle renforcée, ou le processus a-t-il créé du ressentiment, des divisions, un manque de confiance ? Il en va de même pour nos parties prenantes dans la situation : quel a été l'impact sur elles, comment sortent-elles de tout cela ?

 

Étape 7 : évaluer le processus de prise de décision

Si nous voulons améliorer nos performances, et viser l'excellence, il est important de tirer les leçons de notre expérience. L'étape 7 nous permet d'examiner comment nous avons franchi chaque étape, ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré. L'intégration d'une perspective multipartite, dans une culture d'ouverture, vous permettra de tirer le meilleur parti de l'étape 7.

 

Étape 8 : Apprendre et s’améliorer

C'est le moment de récolter tous les éléments des étapes 6 et 7, et de concevoir des actions visant à améliorer la prochaine itération de votre processus décisionnel. Cela signifie qu'il faut accueillir à la fois les succès et les erreurs - ces dernières sont souvent les meilleures sources d'apprentissage et d'amélioration !

L'esprit doit être celui de la recherche de l'excellence, plutôt que celui de la récompense et de la punition. Et plus vous impliquerez les gens dans l'ensemble du processus, plus vous créerez une culture de l'apprentissage, qui conduira à une meilleure confiance, et donc à un meilleur accès aux données pertinentes, à une meilleure collecte et sélection, et à un meilleur traitement : un véritable cercle vertueux.

Il est intéressant de noter que ce cycle d'apprentissage de l'étape 8 ne stimulera pas seulement votre prise de décision organisationnelle - il vous aidera également à travailler sur le leadership, les mentalités, les valeurs, la résolution des conflits, la diversité et l'inclusion. Ainsi, en entrant par un seul prisme (la prise de décision), vous pouvez, grâce à ce cycle d'apprentissage, développer vos capacités organisationnelles sur toute une série d'autres questions cruciales pour la maturité organisationnelle.

 


Idéalisation, mort des idoles, et renaissance : accompagner la régénération des leaders et de leurs organisations

Les années que j’ai passées à coacher des dirigeants d’entreprise m’ont souvent amené sur le terrain des ombres : celui de nos incohérences, de nos contradictions, de nos manquements ; ces aspects de nous dont on préfère ne pas parler, même à nous-même…

 

Travailler avec les ombres m’a permis de découvrir qu’il y a généralement 3 personnes à l’intérieur du/de la dirigeant.e assis.e en face de moi :

 

  1. Le/la dirigeant.e idéalisé.e: c’est-à-dire l’image idéalisée que la personne se fait de ce qu’un.e dirigeant.e devrait être, des comportements, du style qu’un leader devrait démontrer. Cette image idéalisée est généralement le réceptacle des projections personnelles et systémiques que la personne a introjectées : les injonctions parentales, puis celles des professeurs et autres figures d’autorité, les injonctions culturelles, tant nationales qu’organisationnelles, les soi-disant définitions du leadership qui mettent l’accent sur des qualités généralement héroïques, et souvent surhumaines. Alors que le/la coaché.e commence souvent un coaching avec le désir que cette démarche lui permette de devenir ce.tte ‘dirigeant.e idéalisé.e’, un des objectifs du coaching est de permettre à cette représentation inatteignable de mourir, car, tant qu’elle sera active, elle ne fera qu’étouffer l’être unique, semblable à personne d’autre, qui cherche à incarner son propre style.

 

  1. Le coaching doit donc s’efforcer de partir du Moi réel dans un rôle de dirigeant.e: en tant qu’être humain, promu dans ce rôle, qu’est-ce que je vis, vraiment ? Quelles sont les forces que j’apporte dans mon rôle, les énergies et les talents qui me sont propres ? Mais quelles sont aussi mes tensions internes, mes ambivalences, mes paradoxes ? Quelles sont, donc, mes zones d’ombres, et quels scénarios du passé y régissent encore, quelles blessures, quels besoins jamais satisfaits de l’enfant que j’ai été continuent de vivre dans l’adulte que je suis devenu.e … ?
  2. Une fois le/la dirigeant.e idéalisé.e mort.e, et une fois le terrain du Moi réel travaillé, le coaching peut alors accompagner l’accouchement du Moi qui demande à naître dans ce rôle de dirigeant.e … ou pas ! Qui suis-je, quelle intention profonde m’anime, quels talents j’apporte au monde – et comment m’affranchir du/de la Dirigeant.e idéalisé.e pour imaginer une nouvelle manière d’être pleinement moi-même, dans un rôle de dirigeant.e que je prendrais justement de cette nouvelle manière, et non pas selon les vieux schémas mentaux personnels et systémiques que j’avais introjectés. Comment rester suffisamment libre, aussi, de réaliser que peut-être qu’être dirigeant.e (en tout cas dans cette organisation) n’est pas fait pour moi, que c’était peut-être plus le désir de quelqu’un d’autre, que j’essayais de satisfaire, et que c’est en fait à un autre rôle que je suis appelé.e ?

 

Au fil des accompagnements que j’ai menés auprès de nombreuses organisations, très diverses les unes des autres, je trouve que ce schéma tridimensionnel s’applique généralement très bien à leur situation.

Un type d’organisation parmi d’autres sont les congrégations religieuses qui – et je l’ai appris en les accompagnant – sont en proie à des enjeux souvent très similaires à ceux d’autres organisations avec lesquelles nous sommes peut-être plus familiers : multinationales, PMEs, ONGs… Enjeux de leadership, d’innovation, d’accompagnement du changement, de gestions des conflits, des resistances, etc. Parmi les choses qui les distinguent, il y a les énormes projections qu’elles subissent, tant par l’extérieur que par leurs propres membres. Et c’est peut-être pour cela que ce modèle s’y applique particulièrement bien, même si je l’ai testé aussi avec succès dans des grandes entreprises, qui cherchent, par exemple, à se réinventer.

  1. En effet, un des obstacles principaux à dépasser, pour ces congrégations religieuses, est La Congrégation idéalisée: le réceptacle des projections externes sur leur soit-disant sagesse véhiculées par de nombreux ouvrages, ou par un inconscient collectif qui ne s’est peut-être jamais vraiment affranchi du clergé comme porteur de qualités supra-humaines, quasi divines. Mais aussi des projections internes venant des membres de la Congrégation eux-mêmes sur leur Charisme, leur Mission, sur tout le bien que leur congrégation a pu faire, et continue de faire, dans le monde. Quand je rencontre une congrégation pour la première fois, c’est souvent cette congrégation idéalisée qu’ils/elles me présentent : la grandeur de leur histoire de fondation, la ferveur de leurs membres à diffuser – et donc vivre – l’évangile, la parole de Dieu, etc. A ce moment-là, je les sens prisonniers de ce carcan de projections, dans lequel aucun des problèmes qu’ils vivent, et pour lesquels ils me demandent de l’aide, ne peut exister, ne peut être expliqué, voire pensé – et ne peut donc être résolu. Paradoxalement, cette image toute vertueuse, toute-puissante d’eux-mêmes les rend impuissants à agir pour transformer la situation problématique dans laquelle ils se trouvent.

 

  1. Mon travail consiste donc à leur permettre de se connecter à leur Congrégation réelle, c’est-à-dire à l’expérience vécue par l’ensemble des membres de cette congrégation aujourd’hui ; et d’en nommer ses forces, ses énergies, ses talents, ses accomplissements, mais aussi ses dysfonctionnements, ses paradoxes et ses zones d’ombre, nées ou entretenues par des problèmes de structures, de processus, mais aussi et souvent d’abord par une prise inadéquate du rôle de membre, et du rôle de leader. Aujourd’hui, je me rends compte combien ce passage par les zones d’ombres est primordial, car c’est lui qui permet de réduire l’écart entre la théorie professée et la théorie effectivement utilisée (comme l’ont si bien décrit les professeurs Argyris et Schön du MIT). Et c’est ce passage par les ombres qui permet aussi la mort de la Congrégation Idéalisée, et qui ouvre l’espace pour que quelque chose de nouveau puisse émerger.
  2. Et dans ce « mystère de Pâques » qui suit la mort de la Congrégation idéalisée, nous pouvons alors faciliter l’émergence de la Congrégation qui demande à (re)naître … ou à devenir autre chose. Pour certaines, ce sera en revisitant leur Raison d’être, leur Mission fondamentale, et en l’adaptant aux réalités de ce 21ème siècle qu’elles trouveront de nouvelles manières de vivre et travailler ensemble, et d’impacter le monde – des manières beaucoup plus congruentes avec les besoins du monde, leur Charisme, et leurs capacités réelles (et non plus fantasmées sur les années de gloire) d’agir dans ce monde. Pour d’autres, elles se rendront compte qu’elles sont en train de vivre le crépuscule de leur congrégation, l’enjeu étant alors de transmettre leur charisme à des laïcs et de concentrer leurs énergies sur l’enjeu de faire du vieillissement leur nouveau territoire missionnaire.

 

 

Selon mon expérience, ce modèle peut s’appliquer à toutes sortes d’organisation, sauf les start-up, qui, comme leur nom l’indique, viennent juste de naitre. Mais pour toute entreprise un peu mature, pour toute ONG avec déjà quelques succès derrière elle, pour tout service public qui a su, dans le passé, remplir sa mission, l’obstacle est le même, que ce modèle peut aider à surmonter : quelle idéalisation s’est construite autour de notre organisation, et de ses gloires passées, qui aujourd’hui étouffe notre capacité à nous réinventer, nous régénérer ? En mettant, ensemble, des mots dessus, et en laissant mourir ces idoles, vous trouverez le chemin de votre régénération.


Utilisation pratique du modèle

Le modèle, ou système d'exploitation, est assez simple à utiliser. D'après notre expérience, nous avons constaté que la meilleure façon de la mettre en œuvre est de suivre un processus modelé par les trois étapes de la théorie U d'Otto Scharmer :

 

 

  1. Première phase - Détection

Cette phase consiste à explorer les activités passées et présentes à travers le prisme de ce modèle, à identifier

  1. ce que vous faites déjà et qui entre en résonance avec la dynamique de la régénération - et qui doit donc être poursuivi, voire amplifié ;
  2. ce que vous faites qui va à l'encontre de ces principes de régénération - et qui doit donc être transformé.

Concrètement, dans cette première phase, vous pourriez par exemple entreprendre des voyages d'apprentissage pour explorer ce que font les autres et qui peut être une source d'inspiration pour vous (principe 5 en action !).

 

  1. Deuxième phase : le présencing

Cette phase consiste à ressentir collectivement l'impact que vous souhaitez avoir et à commencer à faire entrer l'avenir dans le présent.

  1. prendre de la distance et convenir collectivement de ce qui ne peut plus continuer à l'avenir, de ce qui doit être abandonné (principe 1 en action) ;
  2. créer un conteneur sûr dans lequel commencer à produire des solutions innovantes pour l'avenir, afin de résoudre les problèmes identifiés à l'étape 1, d'une manière qui soit conforme aux 6 principes.

 

  1. Troisième phase Réaliser

Commencer à mettre en œuvre les décisions prises, les solutions créées, commencer à prototyper, construire des cycles d'apprentissage itératifs dans lesquels, à chaque étape, activer le retour d'information, pour s'assurer que ces principes régénérateurs sont incarnés, mais aussi qu'ils produisent les effets souhaités.

 

Nature et source ouverte : apprendre ensemble

 

Le modèle est un travail en cours, que nous avons testé et adapté à travers suffisamment d'itérations pour justifier de le partager en tant que modèle bêta. Nous le partageons publiquement dans l'espoir qu'il puisse être testé plus largement et qu'ensemble nous puissions apprendre à régénérer les organisations (et donc leurs écosystèmes, et donc la planète). Si vous décidez de l'utiliser, nous vous demandons de nous faire part de vos réactions, ou de nous contacter si vous avez des questions, des commentaires, et, une fois testé, les impacts que vous avez eus et ce que vous avez appris !

 


Principe n° 6 : développer les collaborations

Principe n° 6 : développer les collaborations, les partenariats et les relations symbiotiques. Ce principe, qui découle à nouveau du précédent, permet d'accroître la régénération en transformant les connexions précédemment établies en modèles de collaboration plus stables. Dans la nature, la vie crée les conditions pour plus de vie, principalement par la construction de réseaux complexes de relations symbiotiques. Dans ce type de relation, les interactions entre deux entités aident chacune à se développer.

De même, dans le parcours de croissance des individus, des groupes et des organisations, c'est par la création de relations gagnant-gagnant qu'il devient possible de créer un climat de confiance qui constitue la base de la résilience. Pour y parvenir, il est nécessaire de se rappeler que la motivation intrinsèque est beaucoup plus puissante que la motivation extrinsèque : il est important que les partenaires mutuels prennent le temps de bien explorer les motivations profondes qui pourraient garantir une bonne collaboration. Pour paraphraser Simon Sinek, cela signifie que les différentes parties travailleront dans cette collaboration avec du sang, de la sueur et des larmes, plutôt que pour l'argent, un facteur "hygiénique" mais non motivant.

 

En pratique, comment cette libre exploration de la motivation est-elle réalisée ?

 

  • Remettre en question son propre état d'esprit et celui de ses partenaires quant à la forme que pourrait prendre la collaboration en s'autorisant à sortir des sentiers battus en ce qui concerne les modèles commerciaux classiques ;
  • Accorder une importance égale (sinon supérieure) à l'accord sur les principes sous-jacents et à l'exploration des intentions profondes des partenaires, plutôt qu'à l'accord sur les chiffres ;
  • Veillez à prendre régulièrement le temps de faire des points sur la façon dont les choses se passent. Pour que les conversations sur ce sujet soient réellement vivifiantes, vous pouvez, par exemple, utiliser des outils tels que le dialogue génératif pour rendre explicites les obstacles à la relation.
  • Au fil du temps, veillez à ce que les relations avec l'écosystème des parties prenantes soient fondées sur des principes mutualistes - cela contribuera à renforcer la régénération et la résilience de votre organisation.