Nommer sa propre contribution au problème : du business basé sur le déni à une économie régénératrice

Article publié sur "Organizational and Social Dynamics" (en anglais)

Abstract

Dans cet article, nous explorons un ensemble de dynamiques organisationnelles et sociales à l'œuvre dans le monde des affaires : le déni et le reniement du rôle que nous jouons dans la co-création du monde dans lequel nous vivons ; et le clivage nécessaire pour nous protéger de la culpabilité et de la honte que le fait de reconnaître notre rôle libérerait.

Nous commençons par explorer le clivage winnicottien entre le "faux moi" et le "vrai moi". Nous nous aventurons ensuite dans de nouveaux territoires, en explorant le déni, le reniement et la scission qui sont nécessaires dans l'économie "business as usual" pour que les affaires continuent et pour éviter de reconnaître leurs impacts dégradants sur la société et les écosystèmes, créant, pour paraphraser Winnicott, une scission entre un "faux monde" et un "vrai monde".

Les organisations traditionnelles ont eu tendance à structurer cette scission de manière formelle par le biais de défenses organisationnelles, mais elles risquent aujourd'hui d'être inondées par leurs parties dissociées. Nous nous demandons alors ce qui peut être fait pour commencer à aborder notre impact de manière véridique, et contribuer au passage d'une économie dégradante à une économie régénératrice. L'importance de contenir et de travailler sur la culpabilité et la honte que cela pourrait générer est explorée, ainsi que les notions de raison d'être et de leadership intentionnel.

 

Mots clés : psychodynamique des systèmes, systèmes sociaux, changement organisationnel, leadership, défenses.

 

Lors d'une récente émission de radio, un écologiste français de premier plan a résumé la situation : "Je pense qu'il vaut mieux conduire sa vieille voiture diesel pour aller travailler si l'on travaille dans une ferme biologique que d'être fier de se rendre au travail à vélo si l'on travaille en fait pour Monsanto." En disant cela, il a mis en lumière l'un de nos points aveugles collectifs de longue date : nous cocréons le monde dans lequel nous vivons, non seulement par nos actions en tant que citoyens et consommateurs, mais aussi (et peut-être surtout) par nos propres contributions aux impacts que l'organisation pour laquelle nous travaillons a, directement ou indirectement, sur le monde.

En d'autres termes, nous avons peut-être passé trop de décennies à nous concentrer sur les compétences professionnelles et les trajectoires de carrière (résultats), alors qu'une question plus fondamentale a peut-être été laissée de côté : quel monde aidons-nous notre organisation à co-créer (résultats) grâce à ces compétences professionnelles et à la carrière que nous y investissons ?

Dans cet article, nous allons explorer les dynamiques conscientes et inconscientes à l'œuvre lorsque, à travers les rôles que nous assumons dans les organisations, nous contribuons à façonner le monde dans lequel nous vivons, ainsi que les leviers dont nous disposons pour aligner ces actions sur notre intention.

 

Faire éclater la bulle

Michael est un homme d'une quarantaine d'années, qui a étudié dans l'une des meilleures écoles de commerce de France et qui se dirigeait vers une carrière prometteuse. Tout au long de son enfance, on lui a dit, comme à la plupart d'entre nous, combien des études réussies étaient importantes - la clé d'une carrière épanouissante, de la réalisation de tout son potentiel.

Lorsqu'il a obtenu son diplôme de la prestigieuse école de commerce, Michael s'est vu proposer plusieurs emplois alléchants. Il opte pour l'une des trois grandes entreprises pharmaceutiques, et ce pour plusieurs raisons : tout d'abord, la mission globale de l'entreprise correspond à son altruisme ; contribuer à la santé de la population mondiale et résoudre certains des plus grands problèmes de santé est une quête qui vaut la peine d'être entreprise.

Les énormes ressources de l'entreprise signifiaient également que beaucoup de choses seraient possibles, et que l'audace et la créativité seraient non seulement encouragées, mais également accompagnées des moyens d'action appropriés. Enfin, rejoindre une entreprise aussi importante et internationale signifiait entrer dans un domaine dans lequel sa propre carrière pourrait se développer et s'épanouir.

Au fil des années, Michael a été tout naturellement identifié comme un "haut potentiel" par le département de gestion des talents de l'entreprise, et s'est vu offrir plusieurs opportunités de carrière, y compris des postes de direction à l'étranger, où il a pu, à chaque fois, confirmer son potentiel pour devenir, un jour, l'un des cinquante premiers cadres de l'entreprise.

Douze ans après son entrée dans l'entreprise, Michael décide cependant de la quitter. Pas pour un concurrent, avec un salaire plus élevé et des perspectives de carrière encore plus grandes. Pas parce qu'il en avait assez du secteur de la santé et voulait explorer une autre industrie. Non, Michael a démissionné et a décidé de lancer une entreprise qui, bien qu'elle soit dans le même domaine que son précédent emploi, était l'antithèse de ce qu'il avait fait: il a quitté l'un des Big 3 pour lancer une entreprise de produits de santé naturels.

L'histoire de Michael en illustre beaucoup d'autres en ce début de vingt-et-unième siècle. Au cœur de celle-ci, nous trouvons un schéma récurrent, dans lequel de brillants diplômés, pleins de potentiel, choisissent de démissionner d'une carrière prometteuse non pas pour un emploi mieux rémunéré ou offrant plus de perspectives, mais pour quelque chose de tout à fait différent. En d'autres termes, ils quittent non seulement leur emploi, mais aussi le paradigme même dans lequel la carrière leur a été "vendue", afin de trouver quelque chose qui n'existe pas dans ce paradigme actuel et qui ne peut exister que dans un nouveau.

 

Développement de carrière et fractionnement

La plupart d'entre nous - et très certainement Michael - se sont vus poser tout au long de leur enfance l'éternelle question : "Que veux-tu être/faire quand tu seras plus grand ?". Sans aucun doute, cette question était censée être utile, pour nous permettre de puiser en nous une vision de ce à quoi pourrait ressembler notre vie d'adulte - nous aidant ainsi à identifier le type d'études que nous pourrions devoir entreprendre pour réaliser cette vision. Bien entendu, cette question de visualisation a également servi de contenant à l'anxiété de nos parents, en les rassurant sur le fait que leur progéniture allait effectivement "faire quelque chose de sa vie", mais en leur donnant également l'occasion de recadrer la vision afin d'aider leur enfant à "viser plus haut".

Dans ce contexte, au cours des dernières décennies, les enfants ont pensé en termes de professions et d'industries : être médecin, infirmière, enseignant, travailler dans une banque, dans la finance, être consultant ..... Dans leur inconscient et celui de leurs parents (et plus largement de la société), ces professions et ces secteurs d'activité étaient porteurs de certaines valeurs, et servaient de marqueurs de réussite, à la fois aux yeux de leur entourage (sources de gratification externes) mais aussi en termes de réussite financière.

Dans son article "Les 'hauts potentiels' et le 'faux-self'", Maryse Dubouloy (2006) explique l'impact qu'une telle construction de son avenir possible a sur l'individu une fois qu'il est confronté à la réalité de l'environnement de travail. En s'appuyant sur les travaux de Winnicott, elle suggère que, très tôt, afin de s'assurer l'amour et le regard positif de leurs parents, les enfants vont surdévelopper les capacités, les attitudes et les comportements qu'ils sentent les plus appréciés par leurs parents, au risque de laisser d'autres parties d'eux-mêmes en sommeil, ou du moins sous-développées. Ce faisant, ils développent un "faux moi" qu'ils présentent au monde et cachent dans leur propre inconscient (par un processus de scission) ce qu'ils sont vraiment, c'est-à-dire leur "vrai moi".

Après avoir travaillé avec des dizaines de ces managers à haut potentiel, Dubouloy a commencé à identifier un schéma selon lequel, après de brillantes études et d'excellents débuts dans leur carrière, ces hauts potentiels traversent souvent une profonde crise intérieure lorsqu'ils sont confrontés à un événement jusqu'alors inhabituel pour eux : un échec cuisant, tel qu'un contrat perdu, une promotion manquée ou un licenciement.

Pour la première fois, leur moi suradapté ne peut plus les "sauver", il ne peut plus leur apporter la gratification qu'ils ont constamment recherchée, ce qui leur donne un immense sentiment de vide et de dévalorisation. Sans s'en rendre compte, ils se heurtent au gouffre entre leur faux et leur vrai moi, entre les fausses promesses de sécurité narcissique d'une part, et les possibilités illimitées d'être ce qu'ils sont vraiment, ce qui, à ce moment précis, n'est pas du tout libérateur mais plutôt oppressant et persécuteur.

L'histoire de Michael trouve de nombreux échos dans l'œuvre de Dubouloy, mais elle offre une nouvelle dimension et une nouvelle perspective sur le gouffre. Les fausses promesses et le développement d'un faux self sont en effet présents ici aussi. Il ne fait aucun doute que Michael a bien réussi à l'école, qu'il s'est battu pour entrer dans l'une des meilleures et des plus prestigieuses écoles de commerce de France et qu'il a choisi de travailler dans une grande entreprise multinationale de renommée internationale, parce que cela correspondait aux attentes de sa famille et incarnait ce à quoi ressemble la réussite dans la société.

Au niveau inconscient, Michael a très probablement opéré une scission de son moi entre un vrai et un faux moi, s'assurant inconsciemment que son personnage public correspondait aux attentes extérieures (lui procurant ainsi une gratification extérieure) tout en supprimant son vrai moi de son expérience consciente.

Par conséquent, la démission de Michael pourrait bien être liée à un désir de laisser émerger son vrai moi, bien que les données ne correspondent pas entièrement à ce que Dubouloy a indiqué comme étant les déclencheurs habituels d'un tel bouleversement interne : La décision de Michael n'a pas été prise à la suite d'une crise provoquée par un échec ; il n'a pas perdu une promotion, ni un contrat, ni quoi que ce soit de ce genre. Se pourrait-il que quelque chose d'autre soit à l'œuvre ici ?

En réexaminant les données, on constate que la décision de Michael a été prise lorsqu'il a commencé à prendre conscience de l'impact de l'industrie pharmaceutique sur le monde, et donc de sa propre contribution à cet impact. En tant que directeur du marketing, son travail consistait à s'assurer qu'un nombre croissant de clients achètent les médicaments de l'entreprise. L'augmentation des ventes était donc un indicateur clé du succès. Cependant, à la même époque, des recherches ont commencé à montrer que l'utilisation croissante d'antibiotiques était en fait l'une des causes fondamentales des microbes résistants aux antibiotiques.

D'une certaine manière, plus il aidait à vendre des antibiotiques, plus il contribuait à développer des microbes résistants aux antibiotiques. Il a également découvert, lors d'une conférence de l'industrie pharmaceutique, que sur l'ensemble des médicaments produits par toutes les entreprises pharmaceutiques, environ 15 % étaient plus efficaces que les placebos, tandis que les 85 % restants produisaient, bien entendu, beaucoup plus d'effets secondaires que les placebos.

Lentement mais sûrement, Michael s'est également rendu compte que le modèle économique de l'industrie pharmaceutique exigeait que les gens soient malades pour fonctionner ; l'énoncé de mission qui l'avait initialement attiré dans l'entreprise (contribuer à la santé de la population mondiale) reposait en fait sur sa face cachée : exiger que les gens soient malades. La promotion de la santé n'était donc pas attendue, car elle risquait de mettre l'entreprise en faillite.

À tel point qu'un jour, en tant que directeur du marketing, on lui a demandé de contribuer à trouver un moyen de vendre une molécule que le département R&D avait découverte, mais pour laquelle il n'existait aucune maladie connue. Ils ont fini par trouver des comportements non pathologiques largement liés entre eux, qu'ils pouvaient ensuite regrouper sous forme de syndrome, afin de les présenter plus tard comme une maladie. Comme il le dit lui-même, "nous sommes entrés dans la réunion avec une molécule, et nous sommes repartis avec une maladie".

En d'autres termes, ce qui est vraiment ressorti pour Michael après douze ans de travail, ce n'est pas seulement le dédoublement qu'il a dû opérer pour "réussir" aux yeux des autres et de son faux self, mais, peut-être plus profondément encore, le dédoublement qu'il a dû faire de l'impact qu'il avait lui-même sur le monde en mobilisant ses aptitudes et ses compétences au service de son entreprise. J'utilise l'expression " encore plus profond " car, à bien des égards, le dédoublement de l'impact que nos actions professionnelles ont sur le monde n'est pas seulement une dynamique intrapsychique ; c'est aussi, et peut-être d'abord, une dynamique sociétale.

Il est induit par le paradigme même dans lequel la plupart d'entre nous sont invités à s'imaginer professionnellement, à la question "que voulez-vous faire/être quand vous serez plus vieux ?", plutôt que "à quoi voulez-vous contribuer quand vous serez plus vieux ?". Un paradigme qui valorise intrinsèquement la progression de carrière sans s'interroger (et encore moins évaluer) l'impact que ces responsabilités professionnelles croissantes finissent par avoir sur le monde. Peut-être qu'en déplaçant le cadre de cette manière, on pourrait obtenir d'énormes transformations.


Incarner à la fois le bon et le mauvais object dans la Régénération

Le changement sociétal et organisationnel qui nous est demandé est sans précédent ; il ne peut plus s'agir d'améliorer le paradigme capitaliste actuel basé sur une croissance économique infinie (même si nous l'appelions croissance verte, ou croissance durable), et doit découler d'une innovation du paradigme même par lequel nous pouvons penser, puis incarner, ce changement radical. Pour de nombreux aspects, la régénération (LES 6 PRINCIPES) nous semble la mieux adaptée à ce nouveau paradigme pour le 21e siècle.

 

Enracinée dans la sagesse des principes écosystémiques que nous pouvons observer dans la nature, la régénération, en tant que paradigme, suggère que pour qu'un système prospère, il doit réguler le cycle de la "mort" et le cycle de la "vie". En ce qui concerne le cycle de la "mort", il s'agit de s'assurer que :

  1. Nous désinvestissons nos énergies des modèles organisationnels ou sociétaux qui ne peuvent plus perdurer à l'avenir (par exemple, les transports à base de pétrole).
  2. Nous accompagnons la mort de ce dont nous devons collectivement nous défaire (par exemple, le tourisme transcontinental).
  3. Mais nous protégeons les initiatives prometteuses, d'une mort prématurée due aux dynamiques actuelles qui les auraient autrement détruites (tout comme les ronces protègent le jeune chêne des cerfs affamés jusqu'à ce que le chêne soit assez fort pour résister à leur dévoration) (par exemple, en protégeant les producteurs bios locaux des logiques de l'agrobusiness à grande échelle).

Et pour le cycle de "vie", il suggère que nous :

  1. Encouragions la vie là où elle tente de s'épanouir (par exemple, en réduisant les taxes et/ou en créant des cadres législatifs spécifiques pour les produits issus de l’agriculture régénérative).
  2. Augmentions les interactions qui donnent la vie (par exemple, les innovations civiques telles que les assemblées de citoyens).
  3. Et développions la collaboration et les partenariats (par exemple, Danone et la banque Gramheen qui s'associent pour favoriser la santé et la régénération sociale dans les zones rurales du Bangladesh).

 

Un concept clé ici est celui de la régulation : la mort doit être aussi présente que la naissance (tout comme dans le cycle de vie des cellules vivantes, où un "défaut de mort" peut entraîner une croissance cancéreuse). Nous avons probablement tous fait l'expérience qu'il est plus facile de commencer quelque chose de nouveau que d'abandonner quelque chose que nous faisons depuis longtemps, et pourtant, si nous n'abandonnons pas, il est peu probable qu'une véritable transformation se produise.

 

Avec nos clients, cela devient une partie importante de notre travail : leur permettre, à la base du processus U d'Otto Scharmer, de nommer ce dont ils ont besoin de se défaire avant de ‘Présencer’, cristalliser et prototyper le nouveau. Dans un atelier, cela peut prendre la forme d'un engagement que le groupe élabore et accepte d'approuver - même si le travail difficile du laisser-partir, laisser-mourir effectif viendra plus tard, dans les semaines ou les mois qui suivent, lorsqu'ils devront traduire cet engagement de manière opérationnelle et faire face "pour de vrai" aux dynamiques déstabilisatrices de tout processus de transformation.

 

On pourrait être tenté de penser que, lorsqu'il s'agit d'accepter de laisser partir pour laisser venir, les organisations chrétiennes ont plus de facilité ; en effet, au cœur de leur Foi, le Mystère Pascal (la mort et la résurrection de Jésus) fournit un cadre merveilleux pour trouver un sens à ce qui nous est demandé : d'accepter de laisser partir, de laisser mourir, avant de laisser venir, de laisser vivre, et de le faire dans la confiance - voire dans la foi - que même si nous ne savons pas ce que sera le "nouveau", c'est en laissant partir ce qui ne peut plus continuer dans le futur que nous créons l'espace pour que le "nouveau" puisse naître.

 

Dans notre expérience de travail avec les congrégations religieuses, il est vrai que le Mystère Pascal est, indéniablement, d'une grande aide pour elles quand il s’agit d’entrer dans ce territoire de "nommer" ce qui doit mourir, et de prendre l'engagement nécessaire pour le laisser-partir. Pourtant, nous avons également remarqué que la traduction d'un tel engagement en une réalité opérationnelle est souvent assez difficile - un peu comme la plupart d'entre nous, comme mentionné ci-dessus.

 

Comment cela se fait-il ? Peut-être que la psychodynamique du mystère pascal peut nous aider à mieux le comprendre.

 

L'aspect central du mystère pascal est assez simple : se fiant à la volonté de Dieu, Jésus accepte de mourir sur la croix et ressuscite le troisième jour, témoignant ainsi qu'après la mort vient une vie nouvelle. Pour tous les chrétiens du monde, cette dynamique est le cœur même de leur foi. En d'autres termes, cette dynamique devait se produire, car c'est dans son déroulement que le mystère de Dieu est révélé.

Pourtant, en tant qu'êtres humains, à travers les siècles, nous avons souvent été tentés de considérer certains des personnages de cette dynamique comme "l'ennemi", comme "le mal" - comme si, sans leur intervention, Jésus aurait pu continuer à vivre et à accomplir ses miracles sur Terre.

 

Mais la foi chrétienne elle-même indique le contraire : c'est en mourant au moment où il l'a fait, et de la manière dont il l'a fait, que Jésus a révélé le mystère de Dieu à l'humanité. En d'autres termes, il devait être trahi, jugé, condamné à mort et crucifié, car sans cela, le mystère de la résurrection (de la vie après la mort) n'aurait pas pu être révélé.

 

L'implication de ceci est que tous les personnages de ce drame sont essentiels, et ont un rôle pour que le Mystère Pascal puisse se déployer. Judas, le traître ; les grands prêtres, qui veulent se débarrasser d'un rival ; Ponce Pilate, le gouverneur romain, qui "se lave les mains" de l'affaire, condamnant ainsi Jésus ; Jésus lui-même, bien sûr, qui incarne le bien qui mourra néanmoins ; et aussi les témoins, à commencer par Marie-Madeleine, puis les apôtres, qui peuvent douter mais finissent par se rallier à l'évidence de la vie qui a traversé la mort. Le mystère pascal est donc une histoire dynamique, le résultat de l'interaction de tous ces personnages, et non l'histoire d'une seule personne.

 

Qu'est-ce que tout cela a à voir avec la régénération organisationnelle et sociétale, pourriez-vous (à juste titre !) demander ? Eh bien, quelle que soit votre foi, et même si vous êtes athée, cette histoire reste fondatrice pour de nombreuses civilisations, et elle peut contribuer à éclairer ce qui peut parfois nous empêcher de nous engager dans une régénération organisationnelle ou sociétale réussie, principalement en soulignant les différents rôles qui doivent être assumés, joués, interprétés dans ce qui doit essentiellement être un ensemble d'interactions dynamiques entre ces rôles.

 

Prenons l'exemple des transports à base de pétrole. Il ne prendra pas fin si nous nous engageons à le faire - que nous soyons les utilisateurs qui en profitent actuellement, les constructeurs automobiles qui veulent s'aligner sur les objectifs climatiques, les compagnies pétrolières qui proposent de passer aux énergies renouvelables, ou le gouvernement qui sent le vent tourner (pardonnez le jeu de mots).

 

Il faudra que des personnes jouent le rôle du mauvais objet, de ceux qui sont considérés comme des grands prêtres conspirant pour tuer ce qui est bon (appelés les Amish par le président français il y a quelque temps) ; il faudra un traître, un Judas - peut-être un constructeur automobile ou une compagnie pétrolière rompant les rangs du comportement attendu ; un gouvernement acceptant de condamner à mort le transport à base de pétrole tel que nous le connaissons ; et aussi des témoins de la nouvelle vie qui est possible au-delà du transport à base de pétrole.

 

D'un point de vue psycho-dynamique, cela signifie que pour qu'une régénération réussie ait lieu, plusieurs rôles de mauvais objets doivent être assumés, et donc plusieurs personnes doivent accepter de se proposer pour les assumer - même si cela signifie être dénigré et insulté pendant des semaines, des mois ou des années. En d'autres termes, ce que le mystère pascal suggère, c'est que la régénération ne se fait pas "gentiment", en mettant tout le monde d'accord sur le fait que c'est une bonne idée, ou qu'elle peut être douloureuse mais que nous la supporterons de manière adulte et harmonieuse.

La régénération exige que certaines personnes endossent le rôle de "méchants" et soient considérées comme celles qui condamnent à une mort injuste - c'est le prix à payer pour le déploiement si nécessaire d'une nouvelle vie.

 

Bien entendu, l'intention ici n'est pas d'excuser les comportements violents ou abusifs, sous prétexte qu'ils seraient au service de la régénération. Le comportement actuel d'Elon Musk, insouciant et peut-être sociopathe, dans sa gestion de son nouveau jouet "Twitter", n'a rien à voir avec la régénération, et ressemble plutôt aux résultats d'une pulsion mégalomane indomptée.

 

L'intention est plutôt d'encourager ceux dont le rôle est de prendre des décisions, de suivre ce que le discernement collectif indique et d'agir réellement en prenant des décisions suivies d'une mise en œuvre effective. La régénération l'exige - et nous ne pouvons pas tous être Jésus, le gentil de l’histoire !

 


Theory U

Le processus U en accéléré

Le processus U d'Otto Scharmer fêtera bientôt son 20ème anniversaire, et il va sans dire qu'il a eu un impact incroyable et transformateur sur tant de personnes et d'organisations.

 

Ici, chez Nexus, nous l'utilisons comme toile de fond de notre travail depuis 15 ans ; souvent pour concevoir des ateliers d'un jour ou de trois jours, mais aussi une intervention complète avec un client, s'étendant sur plusieurs mois, où nous pouvons positionner le moment le plus pertinent pour la phase de Presencing, et, sur cette base, construire la phase de Sensing comme un processus pour y parvenir.

 

Ce qui est, je crois, moins connu, c'est que le processus U est un outil "fractal", que vous pouvez appliquer à n'importe quel événement ou intervention : d'une mission de 18 mois à une réunion d'une heure, ou même un appel téléphonique de 5 minutes. Le processus est toujours le même, et suit la même séquence :

  1. Sensing
  2. Laisser partir
  3. Presencing
  4. Laisser venir
  5. Réalising

 

Ainsi, la prochaine fois que quelqu'un vous appelle, tout paniqué, pour vous dire qu'une pièce clé de votre système de livraison est en panne, plutôt que d'insister pour que votre plan initial soit maintenu (" Je m'en fiche, c'est ce que nous avions convenu, réglez ça ! "), commencez par ajuster votre évaluation de la réalité pour y inclure la situation actuelle (Sensing), laissez partir votre plan précédent, mais aussi votre fantasme ou votre souhait que tout soit sous contrôle, écoutez ce que la situation met en avant comme étant la manière la plus évidente de continuer à réaliser votre raison d'être (Presencing), laissez venir des solutions pratiques pour commencer à avancer, et commencez à les mettre en œuvre dans une approche test-apprentissage-ajustement (Realising).

 

L'une de mes histoires préférées sur la façon dont le Processus U peut être appliqué pour résoudre des situations complexes en peu de temps, s'est déroulée sous le soleil du sud de la France, où je dirigeais une équipe de 10 consultants pour animer un événement de team-building d'une journée avec une centaine de cadres supérieurs d'une société d'investissement européenne.

Notre client nous avait confié la mission habituelle de veiller à ce que ces cadres supérieurs "produisent" des résultats tangibles et utiles ("c'est très bien de jouer, mais nous sommes là pour travailler aussi !") ET en même temps s'amusent ("c'est censé être un team-building, les gens sont là pour se détendre et s'amuser !"). Pas de contradiction particulière que nous n'avions pas expérimentée auparavant...

 

Nous avons donc entrepris de concevoir un processus amusant, mais avec des objectifs et des résultats clairs. A l'heure du déjeuner, alors que le World Café du matin s'était très bien déroulé et que l'énergie dans la salle était aussi optimiste qu'on pouvait l'espérer, il était devenu évident que le programme que nous avions conçu pour l'après-midi devait être retravaillé, car le groupe se trouvait dans un espace différent et aurait refusé de s'y conformer. Nous avions une heure pour déjeuner ET réinventer le programme de l'après-midi.

 

Dans un grand esprit d'inclusion de l'opinion de mon équipe, j'ai suggéré que nous avions 3 options et leur ai demandé laquelle ils préféraient :

  1. Travailler pendant le déjeuner sur la nouvelle conception
  2. Travailler sur la refonte, puis déjeuner
  3. Déjeuner d'abord, puis refaire le design

 

Surprise, surprise, il y a eu un vote unanime pour la troisième option... ainsi, à la fin du déjeuner, notre temps de travail s'était réduit à ½ heure !

 

Conscient du défi auquel nous étions confrontés (faire en sorte que 10 facilitateurs très compétents mais différents se mettent d'accord sur la manière de redéfinir un programme en 30 minutes afin de pouvoir retourner affronter une centaine de cadres supérieurs en pleine fatigue d'après déjeuner), j'ai néanmoins décidé de suivre le "U" à la lettre, et j'ai invité mon équipe à faire un tour de parole pour dire comment ils pensaient que la matinée s'était déroulée et quel était, selon eux, l'état du groupe (sentiments, dynamique, attentes, etc.) - en d'autres termes, je les ai invités à commencer par une phase de Sensing. Après tout, notre équipe était très expérimentée dans le processus U, et j'ai supposé qu'elle trouverait, tout comme moi, que c'était la meilleure façon de procéder.

 

Eh bien, c'était compter sans leur haut niveau d'anxiété... en quelques minutes, 2 ou 3 d'entre eux avaient commencé à partager leurs idées brillantes sur ce que nous devrions faire - brillantes, certes, mais très différentes les unes des autres, et pas toujours compatibles.

 

Je suis intervenu pour rappeler à tous que nous étions censés nous engager dans une phase de Sensing - et non pas "sauter le U". J'ai donc réitéré ma demande de peindre le tableau du groupe tel que nous l'avions laissé en fin de matinée.

Cela n'a fait qu'augmenter l'anxiété de chacun : "Matthieu, ne sois pas bête, on n'a pas le temps, il faut trouver une solution !".

"Bien sûr, ai-je répondu, et c'est pourquoi je vous demande de rester disciplinés, et de suivre le processus qui, nous le savons tous, peut aider. Maintenant, nous avons perdu 10 de nos précieuses 30 minutes, alors je veux que vous arrêtiez de "sauter le U" et que vous vous mettiez à faire ce "Sensing" ! S'il vous plaît !".

 

Le silence qui a suivi était probablement un mélange d'anxiété, de colère, d'incrédulité - mais aussi de reconnaissance que nous avions un processus qui pouvait aider et un leader qui ne se laissait pas submerger par l'anxiété du groupe. Les consultants se sont finalement engagés à partager leur point de vue sur la situation du groupe, et 10 minutes après le Sensing, une image claire, partagée et collective de la réalité avait émergé.

 

Ce que nous devions laisser partir, laisser mourir est devenu évident, et le sentiment de ce que la situation exigeait était palpable dans la pièce, même s'il n'avait pas encore été verbalisé. C'est le territoire typique dans lequel le Presencing se déploie, je devais juste trouver comment aider ce déploiement.

 

Comme si le temps s'était arrêté sur ce territoire, nous avons passé une demi-minute en silence profond, réfléchi, sans anxiété, où chacun était conscient que nous étions sur une piste, mais qu'essayer de l'attraper trop rapidement risquait de l'effrayer.

La percée est venue de la personne peut-être la plus inattendue de l'équipe : une jeune femme scandinave, qui n'avait rejoint l'équipe que récemment et était plutôt introvertie. Dans ce silence épais, elle a dit : "Et si nous les invitions à créer des solutions aux problèmes qu'ils ont identifiés ce matin en petits groupes thématiques, et que nous leur demandions de les présenter sous forme de recettes de cuisine, de poèmes, de chansons ou de pièces de théâtre ?".

Nous l'avons tous regardée, puis nous nous sommes regardés les uns les autres, et avons souri : "oui, c'est génial, faisons ça !". Il restait 8 minutes avant de reprendre l'atelier.

 

"Ok, de quoi avons-nous besoin pour que cela se fasse, et qui fait quoi ? Moi, je vais écrire les instructions sur le paperboard ! Et moi, je vais préparer le matériel pour les groupes ! Ok, et nous 3, on va aller réarranger les chaises !".

 

De retour dans la salle, tout était prêt, réarrangé, et il nous restait même 1 minute et demie. Thank U !

 


on-nevite-pas-les-conflits-on-evite-de-les-travailler

On n’évite pas les conflits – on évite de les travailler !

Que c’est tentant de ne désirer que le printemps, ou l’été : les jours qui rallongent, les plantes qui poussent, la Nature qui s’épanouit. Si tentant que nous oublions souvent qu’il n’y a de vie, dans les écosystèmes, que parce qu’il y a la mort aussi.

 

De même, dans les organisations où nous travaillons, il est tentant de privilégier les bonnes relations ; de préserver une certaine harmonie dans le groupe ; d’éviter les conflits. A nouveau, c’est oublier que les relations humaines, surtout au travail, ne peuvent pas être seulement harmonieuses ; que les conflits font partie de la relation. Et j’irai même plus loin : que les conflits peuvent avoir une fonction positive, nécessaire, et porteuse de vie dans les relations – qu’il n’est pas juste de leur assigner seulement une dimension négative.

 

Petite explication…

 

Dans une entreprise que j’accompagne, Thierry, cadre supérieur rattaché à la direction commerciale, a commencé sa carrière dans « la boite » il y a 25 ans. C’est de loin le plus ancien, même s’il n’a jamais vraiment percé dans sa carrière. Mais, petit à petit, il s’est construit un univers agréable – pour lui : longues pauses déjeuner, notes de frais extensives, fixation à posteriori de ses objectifs annuels, blagues sexistes, etc. Au fil des années, aucun de ses managers ne l’a vraiment interpelé, et ce pour plusieurs raisons :

  • Thierry est un « beau-parleur », il sait bien plaider sa cause et a toujours une bonne excuse
  • Ses écarts sont, certes, reprochables, et pourraient – devraient, de fait – donner lieu à une réprimande, un avertissement, voire un blâme de sa ligne managériale ; mais aucun, en soi, n’est à ce point grave. C’est plutôt leur effet cumulé qui devient problématique
  • Thierry est un proche ami du représentant syndical au sein du département, qui n’hésiterait pas à monter sur ses grands chevaux s’il sentait que Thierry était victimisé

 

Donc personne n’a jusqu’ici interpelé Thierry. La peur du conflit, entre autre chose, a jusqu’ici paralysé ses managers, qui ont préféré garder l’harmonie dans le groupe. Sauf que …

 

Sauf que l’harmonie n’est que de façade ; car nombre de salariés, qui travaillent avec lui, ne sont pas dupes, et voient bien que Thierry ne respecte pas les règles qu’eux, par ailleurs, sont sommés de respecter – et auxquelles ils adhèrent pour le bon fonctionnement du collectif. Et sous le vernis de l’harmonie, il y a pas mal de ressentiment.

 

Pourtant, le conflit avec Thierry, dans cette situation, serait au contraire porteur de vie, et non destructeur. Ou plus précisément : l’explicitation du conflit – et le travail à sa résolution – serait porteur de vie, car pour l’instant le conflit existe, mais de manière implicite, non admise, et non travaillée. Il est créé par une personne qui enfreint les règles, challenge les frontières collectives ; ne pas le challenger en retour n’est pas un évitement du conflit, c’est éviter de travailler le conflit. Travailler le conflit – œuvrer à une transformation qui ramène les acteurs organisationnels à l’intérieur des frontières du collectif – c’est faire revenir la vie dans le système, car c’est faire revenir la confiance dans le collectif, dans les règles qu’on se donne et les valeurs qui les sous-tendent ; c’est montrer que le système est capable de se réguler, de retrouver son équilibre.

 

D’un point de vue des théories organisationnelles, travailler le conflit en interpelant Thierry, c’est ce qu’Agyris et Schon appelleraient réduire l’écart entre les valeurs déclarées et les valeurs agies. Cet écart est mortifère dans les organisations, alors que leur alignement est source de sens, de confiance et donc de motivation.

 

D’un point de vue psychodynamique, on pourrait dire que le surinvestissement des managers de Thierry à rester le « bon objet », c’est-à-dire le manager apprécié, aimé – parce qu’il ne fait pas de vagues et ne m’empêche pas de faire ce qui bon me semble ! – a permis à ce dysfonctionnement de s’installer. Dit autrement, leur refus d’endosser le rôle du « mauvais objet » - de celui qui contrarie la poursuite égocentrée de mon propre bonheur – est coresponsable, avec Thierry, de l’enlisement de cette situation dysfonctionnelle.

 

D’un point de vue écosystémique, et plus particulièrement, en référence à notre modèle des 6 principes de la Régénération, c’est le cycle de la mort qui, ici, n’a pas été bien géré. A la fois en continuant à laisser de l’énergie nourrir un comportement qui devait mourir (Principe #1 du modèle) ; mais aussi parce que ce comportement était une attaque à la vie (Principe #3), qu’il fallait tenter de réduire pour préserver les dynamiques régénératives de l’organisation.

 

Il y a un an, Marc, le nouveau DG du département, a décidé de recadrer Thierry. Il lui a donné 3 mois pour remettre de l’ordre dans son comportement. Le reste des salariés ont dit : enfin ! Thierry s’est alors mis en arrêt maladie, trop choqué apparemment par le comportement de son patron.

 

Marc est-il un expert des théories organisationnelles ? Des psychodynamiques de groupe ? Du fonctionnement des écosystèmes naturels et du souffle régénérateur qui les traverse ?

Pas qu’il le sache ; pour lui, c’est une question de bon sens : quand un collectif se donne des règles, et qu’une personne les enfreint régulièrement au fil des ans, c’est à celle ou celui dont le rôle est investi de cette autorité de le sanctionner.

 

Et c’est peut-être cela, la morale de cette histoire : en voulant éviter de « blesser », de créer des tensions, tous les managers précédents de Thierry n’ont fait que construire les fondations d’une situation beaucoup plus traumatique pour tout le monde maintenant. L’autorité, et l’exercice de cette autorité dans son rôle, n’est pas quelque chose d’abusif, bien au contraire – c’est ce qui régule la vie. S’en cacher, sous prétexte d’éviter de blesser l’autre, c’est construire les bases d’un dénouement beaucoup plus violent, plus blessant.

La Nature, elle, le sait : elle n’investit pas d’énergie dans ce qui doit mourir.

 


Easter and regeneration

Pâques et la régénération

Dans la tradition chrétienne, Pâques est la plus importante de toutes les fêtes - plus importante que Noël lui-même. Pourquoi ? Parce que c'est à ce moment-là que la résurrection se révèle ; c'est à ce moment-là que nous découvrons que la mort n'est pas la fin, mais seulement un passage vers une vie renouvelée.

 

Que l'on choisisse ou non d'avoir foi en cette tradition chrétienne, Pâques est un phénomène particulièrement éclairant, pour la vie et la transformation des organisations, mais aussi pour les défis sociétaux auxquels nous sommes confrontés en ce XXIe siècle. Deux aspects de ce phénomène sont particulièrement importants, je crois : le "mystère pascal" et la "kénose" en tant que processus. Examinons-les tous les deux.

 

Le "mystère pascal" (une autre façon de dire "le mystère de Pâques") est précisément ce qu'il dit : un mystère dont on a été témoin, où Jésus meurt et, après trois jours, ressuscite : c'est-à-dire qu'il est vivant d'une manière nouvelle/renouvelée. Encore une fois, le but ici n'est pas de convertir le lecteur à une tradition de foi particulière, mais plutôt de l'aider à entrer dans le symbolisme profond du phénomène pascal. Tout d'abord, la séquence de l'événement : d'abord la mort, puis la vie renouvelée. En d'autres termes, pour que la vie nouvelle puisse surgir, certaines choses doivent d'abord mourir. En termes de transformation organisationnelle, cela signifie qu'avant de trouver de nouvelles idées, de nouvelles façons de faire les choses - de nouvelles solutions - nous devons d'abord nous défaire de ce qui ne peut plus continuer à l'avenir. C'est dans cet ordre que le processus devrait se dérouler (tout comme il le fait, en fait, dans la théorie U d'Otto Scharmer) : d'abord nous laissons partir, puis nous laissons venir.

 

Pensons un instant à la manière dont cela s'applique à certaines des questions clés relatives à la transition écologique et à la préservation de la biodiversité : il s’agit de fixer d'abord un objectif, une date limite pour la fin des énergies fossiles (en fonction de ce que la planète peut supporter, par exemple "garder toutes les réserves actuelles de pétrole dans le sol"), puis nous développons les processus (et la technologie si nécessaire), pour effectuer la transition vers cet objectif. Nous disons d'abord que nous arrêtons le glyphosate parce qu'il détruit nos écosystèmes (et notre santé), puis nous mobilisons l'intelligence collective pour y parvenir.

CE N'EST PAS L'INVERSE ! On ne peut pas dire "attendez, développons d’abord la technologie, les alternative, apprenons d’abord à nous en passer, etc." - car si on fait comme ça on n’y arrivera jamais, tant ces modes de productions nous ont colonisés.

 

Ensuite, au-delà de nous rappeler l'ordre des choses (la mort puis la vie), le mystère pascal nous rappelle que c'est un mystère : on ne sait pas exactement comment ça marche, on ne peut pas l'analyser, décomposer chaque étape de manière réductrice - il faut juste avoir confiance que c'est ainsi que la vie se déploie, à travers des cycles de mort, et de renaissance. Mais pour que la nouvelle vie puisse se manifester, nous devons d'abord laisser partir l'ancienne ; nous devons lui faire de la place pour qu'elle s'invite à la table. Si la mort ne vient pas d'abord, si l'on ne fait pas de place, comment le nouveau peut-il se déployer ?

 

Le deuxième aspect de Pâques qu'il est très intéressant d'approfondir pour réfléchir à la transformation organisationnelle et sociétale - ou, en fait, à la régénération - est un processus spirituel appelé "kénose", qui signifie "dépouillement de soi". C'est ce que Jésus fait, littéralement, sur la croix, à travers son cœur transpercé - et c'est ce cœur transpercé qui devient une source d'amour, et de générativité, pour le monde.

Mais d'une certaine manière, ce dépouillement commence bien plus tôt dans la vie de Jésus, alors qu'il s'ouvre de plus en plus à l'acceptation de la volonté de Dieu, pour laquelle la mort, menant à la résurrection, est un point central. La kénose, pour citer Cynthia Bourgeault, est plus que le renoncement à quelque chose de cher ; c'est plutôt la volonté de laisser les choses aller et venir sans s'y accrocher.

 

Qu'est-ce que tout cela a à voir avec la transformation organisationnelle et sociétale, me direz-vous ? Eh bien, tout ! Car c'est le fait de s'accrocher aux choses (possessions, rôles, pouvoir, etc.) qui nous maintient dans des schémas qui deviennent rapidement destructeurs pour nous. C'est donc le paradoxe de notre société moderne que le mystère pascal et la kénose révèlent : lorsque nous investissons de l'argent, du temps, de l'énergie pour soutenir des modes de fonctionnement et des modes de relation qui sont en fait toxiques pour nous, nous sommes sûrs de finir par une mort douloureuse et désolante. Mais lorsque nous nous vidons de toutes les choses auxquelles nous nous sommes accrochés, mais dont nous savons maintenant qu'elles nous sont nuisibles, lorsque nous laissons partir et mourir ces choses qui ne peuvent plus continuer à l’avenir, lorsque nous choisissons, par conséquent, de nous engager dans un type de mort qui donne la vie, alors nous trouverons de nouvelles façons de travailler, d'opérer, d'entrer en relation, qui sont beaucoup plus vivifiantes ; qui apporteront la régénération à nous-mêmes, à nos équipes et à nos organisations.

 

Alors, que nous soyons juifs, chrétiens, musulmans, bouddhistes, hindous, athées, ou autre, accueillons le symbolisme de Pâques avec un cœur ouvert : pour que nos organisations, et nos sociétés, s'engagent dans la régénération qu'elles appellent de leurs vœux, engageons-nous dans la nécessaire kénose, la "soustraction" dont parle Leidy Klotz, en laissant partir ce qui ne peut plus continuer à l’avenir, afin de faire de la place pour le "nouveau qui essaie de naître". C'est ce que nous, chez Nexus, aidons nos clients à faire.


dialogue-generatif-les-4-champs-de-la-conversation

Dialogue génératif: les 4 champs de la conversation

Plus connu pour sa "Théorie U", Otto Scharmer a également beaucoup travaillé sur le dialogue, avec son collègue du MIT Bill Isaacs. Avant la "Théorie U", il a développé une matrice très utile pour cartographier les différents champs conversationnels dans lesquels nous pouvons nous trouver.

Pour lui, ces champs sont au nombre de 4 :

  • Champ n°1 : Parler gentiment. Ici, nous maintenons l'harmonie dans le groupe, mais au détriment de l’exploration des vrais problèmes.
  • Champ n°2 : Parler durement : nous tombons dans le débat et ne parvenons pas à résoudre les problèmes, en essayant principalement de prouver que nous avons raison et que l'autre a tort.
  • Champ n°3 : Dialogue réflexif : l'écoute prend le dessus, et les individus peuvent commencer à partager leurs points de vue, sans se sentir jugés ni essayer de convaincre les autres.
  • Champ n°4 : dialogue génératif : c'est là que le sens circule vraiment, que le dialogue dépasse les conversations interpersonnelles pour entrer dans une véritable expérience collective de création de sens, de découverte et de transformation.

Dans cette courte vidéo, Matthieu Daum présente plus en détail ces 4 champs de dialogue, en soulignant ceux qui sont les plus susceptibles de répéter les schémas du passé, ceux qui ont le plus grand potentiel de transformation - et comment éviter les premiers et favoriser les seconds.

 


Ce qu’être guidé par une Raison d’Être signifie vraiment

Au cours des dernières années - et nous devrions tous nous en réjouir ! - l'accent a été mis de plus en plus sur la nécessité de devenir une organisation à mission, de définir sa Raison d’Être, et pour les dirigeants de ces organisations, de diriger avec/à partir de cette Raison d’Être.

 

La Raison d’Être : la nouvelle clé pour dégager de la performance organisationnelle ?

 

Le raisonnement est simple : si vous êtes clair sur la Raison d’être de votre organisation, la prise de décision deviendra plus facile (pas nécessairement facile, mais au moins plus facile !), car il n'y aura pas de malentendu sur ce qui doit les orienter ; dès qu'ils auront intégré cette Raison d’Être, vos collaborateurs sauront quoi faire sans que vous ayez à le leur dire, ce qui entraînera de nombreuses boucles de cycles vertueux : plus de sens au travail, plus d'autonomie, plus de bien-être, moins de bureaucratie, plus d'efficacité, etc. Vos clients vous choisiront plus intentionnellement et resteront plus fidèlement avec vous ; et vos actionnaires pourraient même replacer leurs décisions dans un paradigme de "création de valeur partagée" (voir les travaux de Michael Porter), plutôt que dans la vision étroite du seul paradigme de "valeur actionnariale".

En d'autres termes, diriger avec une Raison d’Être ne peut être que gagnant-gagnant, n'est-ce pas ?

 

Eh bien, ce n'est pas si simple... Comme toujours, joindre le geste à la parole est le principal défi, d'autant plus que nous ne sommes pas toujours conscients de l'écart entre nos gestes et notre parole. Voici une façon d’illustrer cette problématique.

 

Il y a plus de 70 ans (oui, cette question de la Raison d’Être n'est pas nouvelle !), l'Institut Tavistock explorait déjà ces questions, les nommant à l'époque "Tâche fondamentale". Un peu plus tard, le Grubb Institute, qui travaillait en étroite collaboration avec le Tavistock, a introduit le concept de Raison d’Être (Purpose), considéré comme "l'impact qu'une organisation entend avoir sur son Contexte ; la raison première pour laquelle une organisation existe".

 

Les trois niveaux de la Raison d'Être

 

Gordon Lawrence, qui a travaillé pour les deux instituts et était à l'époque une figure de proue dans ce domaine, a suggéré, au milieu des années 70, qu'il existait en fait 3 niveaux de raison d'être. Ses termes étant un peu "jargonneux", nous les avons adaptés de la manière suivante :

La Raison d'Être formelle est ce que l'on appelait, il y a encore cinq ans, le "mission statement" de l'organisation, et qui a souvent maintenant été rebaptisée "énoncé de notre Raison d’Être". Comme son nom l'indique, c'est l'expression formelle de ce que l'organisation considère comme sa principale raison d'être - la description formelle de l'impact qu'elle souhaite créer dans le monde.

 

Prenons l'exemple de Renault, l'un des principaux constructeurs automobiles français ; son site web décrit sa raison d'être de la manière suivante : "Nous faisons battre le cœur de l'innovation pour que la mobilité nous rapproche les uns des autres". Au-delà de "cœur" et de "rapprocher les uns des autres" - probablement ici pour titiller notre propre champ émotionnel - les mots clés de cette déclaration sont "innovation" et "mobilité". En bref, la raison d'être de Renault est d'innover dans le domaine de la mobilité.

 

Si vous demandez à son personnel, ou à ses clients, ils vous raconteront probablement une autre histoire. Pour eux, Renault est un constructeur automobile. Du point de vue du personnel, la Raison d'Être informelle de Renault (cette histoire que l'on se raconte dans les couloirs ou lors de réunions à huis clos) est de fabriquer de nombreuses voitures que de nombreux clients achèteront, dans de nombreux pays différents. La perspective d'un client sur cette raison d’être informelle est probablement une variation de cette description, quelque chose comme : Renault fabrique des voitures innovantes, fiables et agréables avec un bon rapport qualité/prix.

 

Il existe cependant un autre niveau de raison d'être, moins visible, mais néanmoins très présent au cœur de l'activité de toute organisation. Nous l'appelons la Raison d'Être mise en œuvre par l'organisation, et nous entendons par là l'impact que l'organisation a réellement sur son contexte, qu'elle en soit consciente ou non. Elle est déduite à posteriori, de par l’évaluation de ces impacts - y compris ceux qui ne sont pas toujours inclus dans l'évaluation d'impact traditionnelle, et qui sont généralement appelés "externalités" ou "impact collatéral".

 

Un regard d’ensemble sur les activités de Renault pourrait nous amener à suggérer que sa raison d'être mise en œuvre pourrait être de contribuer au dérèglement climatique, en créant des machines qui libèrent du CO² dans l'atmosphère. Bien sûr, ce n'est pas leur raison d'être intentionnelle, mais leur impact sur le monde est tel qu'un regard extérieur pourrait l'identifier comme leur raison d'être.

 

Diriger à partir de la Raison d’Être

 

Renault est clair sur la place de sa Raison d’Être dans la stratégie et le fonctionnement de l’entreprise : « Notre Raison d’Être est au fondement de tout : de nos valeurs, de notre plan stratégique, de nos orientations en termes de responsabilité sociale et environnementale » (site internet de Renault.com au 22/02/2022).

 

Pourtant, dans une organisation guidée par sa raison d'être, le défi pour les dirigeants consiste à s'assurer que les trois niveaux de raison d'être soient alignés autant que possible, ou du moins que toutes les actions visent à les aligner, comme l'illustre la figure ci-dessous :

Pour ce faire, les dirigeants devront procéder à une évaluation honnête de la situation de leur organisation à ces trois niveaux et prendre les mesures correctives nécessaires pour réduire l'écart entre eux.

Ils devront peut-être aussi revoir la déclaration de raison d’être qu'ils ont officiellement adoptée. Pour Renault, cela pourrait être quelque chose comme : "Nous faisons battre le cœur de l'innovation pour que la mobilité respectueuse de l'environnement nous rapproche".

 

C'est drôle comme deux ou trois mots peuvent faire une telle différence ! En insérant un lien avec son propre impact sur les écosystèmes de la planète, Renault créerait les conditions d'une transformation de sa raison d'être, en mettant l'innovation au service non seulement de la mobilité en soi, mais aussi d'une mobilité respectueuse de l'environnement. Cela ouvrirait d'immenses voies de transformation, non seulement en termes de produits (passage à la voiture électrique, par exemple), mais aussi de modèles commerciaux (voir l'entreprise de moquette Interface, qui passe de la vente au leasing, par exemple, où la propriété du produit reste entre les mains du fabricant, qui est beaucoup plus enclin à assurer une durée de vie beaucoup plus longue à ses produits).

 

Diriger par la Raison d’Être au 21e siècle

 

Comme nous venons de le voir, diriger à partir de la raison d'être est une arme à double tranchant : s'il peut être tentant de fidéliser les employés et les clients avec une raison d'être formelle inspirante, cela ne fonctionnera, à long terme, que si les dirigeants s'efforcent d'aligner les raisons d'être formelle, informelle et mise en œuvre.

Cela pourrait-il être un frein pour les organisations qui se demandent comment devenir des organisations à mission ? J'espère que non, car au XXIe siècle, nous n'avons pas d'autre choix que de transformer nos entreprises pour que leur impact passe de la dégénération à la régénération. Et engager son entreprise dans la définition de sa raison d'être pourrait être une façon dynamisante et fructueuse de le faire.

 


Régénérer la démocratie

La semaine dernière, j'étais à Rome pour animer un chapitre général pour une congrégation religieuse masculine.

 

Démocratie : ce que peuvent nous apprendre les congrégations religieuses

Les congrégations religieuses sont un type d'organisation très intéressant. À bien des égards - et malgré tous les fantasmes et les projections que nous pouvons avoir sur leur caractère soi-disant très hiérarchique et autoritaire - les congrégations sont l'un des systèmes les plus démocratiques qui existent encore, après plusieurs siècles.

Le fondement de leur structure démocratique est que le chapitre général est la plus haute autorité décisionnelle de cette organisation. Il est composé de "membres simples", dont plus de la moitié ont été élus par leurs pairs pour participer à ce chapitre - un événement qui a lieu tous les 6 ans en général et qui dure environ 3-4 semaines. Les autres membres (toujours moins nombreux que les membres élus) sont appelés ex officio - ils sont membres de droit parce qu'ils ont été nommés à des postes de leadership dans la congrégation.

 

D'une manière générale, un Chapitre général définit les principales orientations stratégiques de la congrégation pour les six prochaines années, décide des changements à apporter à ses Constitutions (le texte canonique qui régit la vie dans cette congrégation spécifique) et élit l'équipe de leadership chargée de les mettre en œuvre. Arrêtons-nous une minute pour apprécier la profondeur de cette pratique démocratique : le "peuple" définit la stratégie principale des 6 prochaines années ; le "peuple" écrit et réécrit la loi ; et le "peuple" élit son équipe de direction, dont le travail consistera à mettre en œuvre la stratégie décidée par le Chapitre, et qui sera redevable devant le prochain Chapitre général de la façon dont il aura réalisé cette mise en œuvre.

 

Crise de la démocratie

Malgré ce principe démocratique fort au cœur de leur fonctionnement, les congrégations religieuses traversent elles aussi une "crise de la démocratie" : une montée des comportements individualistes (je fais ce que je veux où je suis, sans tenir compte de la stratégie ou des politiques de la congrégation) ; une perte de croyance dans la pertinence des orientations stratégiques discernées lors d'un événement qui n'a lieu que tous les 6 ans, alors que le monde qui nous entoure ne cesse de changer de manière exponentielle tous les mois ; et un malaise pour les leaders actuels à trouver de nouveaux moyens d'exercer leur autorité d'une manière qui favorise la participation active, oscillant entre les anciens modèles d'approche autoritaire et descendante, et une approche non interventionniste et de laisser-faire qui échoue de manière récurrente à traiter les dysfonctionnements organisationnels et humains.

 

La congrégation que j'accompagne ici depuis deux semaines a traversé sa propre version de cette crise. Pour eux, c'est une perte particulière de croyance dans ces orientations décidées en Chapitre qui a affaibli l'engagement organisationnel de ses membres. En d'autres termes, les chapitres, dans le passé, ont eu tendance à rassembler de grands esprits, qui réfléchissent à des questions complexes et proposent des stratégies brillantes - mais que personne ne met en œuvre sur le terrain, car les membres sentent bien que ces plans sont beaucoup trop éloignés de leur réalité et de leurs préoccupations quotidiennes.

 

Malheureusement, en raison de plusieurs autres situations critiques auxquelles cette congrégation est confrontée (diminution, vieillissement, viabilité financière, soins aux personnes âgées, formation et soutien des jeunes...), elle n'a jamais eu autant besoin de trouver une stratégie pour avancer. Comment résoudre ce dilemme : saisir l'opportunité de discerner une voie transformatrice pour l'avenir, mais le faire d'une manière qui puisse être acceptée par le reste de l'organisation ?

 

De « solutions » à « scénarios »

Il y a un an, je les ai invités à utiliser une approche différente, appelée "processus de scénario transformatif". Elle est basée sur la célèbre approche qu'Adam Kahane a développée depuis le début des années 90 dans des pays socialement déchirés comme l'Afrique du Sud et le Guatemala.

L'approche que nous avons développée avec cette congrégation invitait tous ses membres à contribuer à la co-création de scénarios de futurs possibles pour leur congrégation, qui offriraient des tableaux de ce à quoi la congrégation pourrait ressembler une fois que la transformation autour de ces questions clés et fondamentales aurait eu lieu.

 

L'élaboration de scénarios est très différente de l’élaboration d'une vision. Il ne s'agit pas de rêver à un avenir meilleur, ni d'exprimer nos aspirations et nos valeurs les plus élevées. Il s'agit plutôt d'un processus de planification très structuré, qui commence par une évaluation de l'état actuel de l'organisation et de son environnement, en identifiant les défis et les opportunités, ainsi que les tendances émergentes que nous pouvons déjà percevoir. Sur cette base, elle invite les gens à faire appel à leur créativité pour imaginer comment l'organisation, dans 5 à 8 ans, aura résolu ses principaux défis, et à quoi elle ressemblera en conséquence.

L'invitation consiste à élaborer plusieurs scénarios, ce qui contraste une fois de plus avec les processus de développement d’une vision, qui tendent à rechercher la convergence vers une vision unique. Et à tester ces scénarios, pour voir s'il s'agit réellement de futurs "possibles", ou simplement de futurs "souhaités".

En invitant à la création de plusieurs scénarios ET en insistant pour qu'ils abordent tous les défis auxquels l'organisation est confrontée (et pas seulement ceux qui correspondent à ma vision d'un avenir souhaité), le processus accomplit la tâche difficile de permettre à différentes visions, perspectives et aspirations de trouver une place pour être entendues, tout en offrant des critères assez objectifs (les défis et les opportunités nommés au début du processus) pour tester la faisabilité des scénarios proposés pour l'avenir.

 

Un engagement redynamisé

Au cours des 6 derniers mois, ces hommes religieux ont été très occupés à s'engager dans des conversations profondes et génératives à travers le monde (merci Zoom !), avec des confrères qu'ils ont rarement l'occasion de rencontrer - certains qu'ils n'avaient en fait jamais rencontrés. Des Africains, des Indiens, des Européens, des Américains, des jeunes et des moins jeunes, des retraités et des membres actifs : tous ces gens se sont soudainement engagés dans des sessions Zoom pour imaginer ensemble leur propre congrégation dans le futur.

Ils ont créé environ 80 couvertures de livres : un début de scénario, qui se résume à un titre et à 3 ou 4 points clés, pour donner une idée de ce qui est proposé. Ils les ont ensuite développés en 28 scénarios, en fusionnant les idées de "couverture de livre" qui semblaient aller dans la même direction.

 

Rien que sur Zoom, un tiers de la congrégation (250 membres sur 750) est devenu très actif, débordant sur des conversations en dehors de Zoom, avec des confrères qui ne participaient pas aux sessions Zoom, mais dont l'intérêt ne cessait de croître.

 

À Noël, cependant, la question est devenue : que faisons-nous de ces 28 scénarios ? Qui décide lequel ou lesquels nous gardons, et lesquels nous jetons ?

 

Régénérer la démocratie

Un mois plus tard, nous avons ouvert le Chapitre Général, et 40 hommes sont venus à Rome avec cette même question en tête. L'enjeu n'était pas seulement le succès du "processus des scénarios", mais aussi la crédibilité de cette approche nouvellement expérimentée consistant à impliquer tous les membres dans la présidence des destinées de leur congrégation, plutôt que de laisser un petit groupe d'élus continuer à le faire.

Mais un Chapitre a ses propres règles, dont certaines sont fixées par le droit canon. Devrions-nous "faire confiance à la sagesse du groupe" de membres du chapitre, en nous appuyant sur le fait qu'ils ont participé au processus de scénario et qu'ils devraient donc avoir une bonne idée de ce que leurs confrères ont dit ? Ou devrions-nous trouver des moyens d'intégrer les voix - et la volonté - du reste de l'organisation sur une question aussi cruciale ?

 

Un confrère de la commission de facilitation a fait une suggestion : maintenant que nous avons tous l'habitude de nous réunir sur Zoom, pourquoi ne pas organiser une session Zoom avec les confrères qui ne font pas partie du Chapitre et qui souhaiteraient donner leur avis sur les résultats du processus du Scénario et sur la manière dont nous devrions le faire avancer ? En d'autres termes, pourquoi ne pas ouvrir les portes du Chapitre et laisser tous ceux qui le souhaitent venir partager leur point de vue ?

Par analogie, cela revient à ouvrir la porte du parlement et à laisser tout citoyen qui le souhaite venir partager son point de vue sur la manière dont le pays devrait avancer sur ses questions les plus critiques...

 

Comme je l'ai mentionné précédemment, le Chapitre est l'organe de décision le plus élevé dans une congrégation. Une telle décision de modifier son mode de fonctionnement devait donc être soumise au chapitre, afin qu'il prenne une décision. Il est intéressant de noter qu'une telle innovation a suscité des réactions similaires à celles que rencontre toute innovation profonde : un mélange d'enthousiasme pur et simple de la part de certains, un besoin de temps pour l'intégrer pour d'autres, et des résistances de la part de quelques-uns.

Mais après une série de dialogues génératifs, le Chapitre a décidé d'aller de l'avant, de prendre un risque, d'innover. Et trois choses se sont produites :

 

  • Lorsqu'ils sont revenus dans la salle plénière du centre de conférence, après avoir passé une heure dans les salles de discussion de Zoom avec des confrères venus des quatre coins du monde, une énergie nouvelle a littéralement envahi la salle. Ces hommes qui, la veille, avaient été dubitatifs et parfois moroses à l'idée d'entendre à nouveau ce qu'ils pensaient avoir entendu auparavant, sont revenus complètement redynamisés par des conversations très profondes.
  • Nous avons alors réellement entendu, dans ce lieu habituellement réservé à un petit nombre, les voix de centaines d'hommes qui ont partagé des pépites de sagesse et de créativité.
  • Les hommes qui, pendant seulement 60 minutes, avaient pris part au Chapitre, revendiquaient maintenant clairement ce Chapitre comme le leur, et s'appropriaient son résultat, quel qu'il soit.

 

La vie crée les conditions pour plus de vie

Cette expérience a eu un effet si positif sur tout le monde que la semaine suivante, le Chapitre a décidé de répéter l'expérience, cette fois sur une question encore plus symbolique : l'élection de la nouvelle équipe de leadership de la Congrégation.

Encore une fois, historiquement (et légalement en fait, par le droit canonique), le droit d'élire la nouvelle équipe a toujours été entre les mains des seuls Capitulants. Tout en respectant cette procédure canonique fondamentale, l'innovation cette fois-ci a consisté à organiser des séances de Zoom avec des confrères de toute la congrégation, les invitant à partager leur point de vue sur le type de leadership dont la congrégation a besoin à ce moment de son histoire - sans proposer de noms en tant que tels, mais des compétences, des capacités, des qualités.

 

Encore une fois, l'énergie dans la salle du Chapitre après ce deuxième tour de conversations Zoom était phénoménale - tout comme la sagesse apportée dans la salle, en grande cohérence et convergence avec les réflexions qui avaient eu lieu en amont de ces appels Zoom.

Par exemple, l'une des questions abordées par le chapitre était l'importance d'honorer, voire de capitaliser sur, la diversité présente dans l'organisation. En parfait écho à cela, certains confrères du Zoom ont exhorté les Capitulants d’en finir avec une équipe de leadership "mâle, pâle et périssable", et à embrasser la diversité des âges et des continents pour former leur prochaine équipe.

 

 

En quittant Rome, nous avions tous le sentiment d'avoir vécu quelque chose de complètement nouveau, quelque chose qui semblait donner aux confrères un regain d'énergie et une plus grande connexion avec leur raison d’être première, leur mission première dans le monde. Quelque chose que nous appelons la Régénération.

 


De « Je » à « Nous » : permettre à un groupe de clarifier son intention collective

Si vous avez lu d'autres articles de notre blog, vous aurez compris qu'ici, chez Nexus, nous utilisons le processus U pour concevoir pratiquement toutes nos interventions. Je ne vais donc pas entrer dans les détails du processus lui-même ; mon but ici est de décrire une méthodologie que j'ai utilisée à la base du U, dans cette étape de Présencing où un groupe, avec l'Esprit Ouvert, le Cœur Ouvert, et maintenant la Volonté Ouverte, est invité à s'ouvrir aux idées, aux solutions ou façons d'avancer possibles, provenant de la situation elle-même - "du terrain", comme le dit Otto Scharmer.

 

Imaginez la situation suivante : un groupe de 39 personnes vient de peindre ensemble une image collective de leur réalité organisationnelle et de la façon dont elle est reliée à son contexte. Ils ont identifié les forces et les faiblesses de leur organisation ; ils ont nommé les opportunités et les risques qui les entourent. Ils ont même plongé dans l'ombre de leurs organisations : ces problèmes que tout le monde connaît, mais que personne n'ose aborder - eh bien cette fois, ils l'ont fait, et ils ont partagé, profondément, ce que tout cela déclenche en eux.

 

La prochaine étape évidente est alors : que devons-nous faire de tout cela ? Quelle stratégie, quel plan d'action devons-nous développer pour nous engager dans l'innovation, la transformation dont nous avons besoin ?

 

À ce stade, le risque de "sauter le U" est le plus élevé - c'est-à-dire le risque de vouloir passer directement d'une évaluation de la situation à une solution pour y remédier. Pourquoi est-ce un risque ? Parce qu'il est très difficile de rester dans le « Non-Savoir », surtout lorsque le tableau collectif que nous venons de brosser est si intense et semble nous appeler à l'action. Peut-être aussi parce que nous avons tous été formés à "résoudre des problèmes", et que nous en tirons un sentiment de fierté, loin de l'impuissance que nous sentirions naître en nous si nous restions immobiles et gardions l'espace pendant un petit moment pour que le "vraiment nouveau" puise émerger...

 

Mais qu'y a-t-il de mal à résoudre des problèmes ? Eh bien, rien. En fait, le processus U est, d'une certaine manière, un outil de résolution de problèmes. Mais passer directement de l'évaluation à une proposition de solution comporte un risque majeur : que les solutions qui émergent ne soient que des propositions individuelles ; des idées venant de certains membres du groupe, particulièrement disposés à résoudre des problèmes, et dont les idées peuvent avoir été présentes, dans leur esprit, avant le début de l'atelier. De cette façon, nous nous retrouverions avec des solutions basées sur une évaluation des problèmes avant l'atelier, et avec un processus qui passerait du discernement collectif à un simple débat, souvent stérile, pour savoir quelle idée est la meilleure et celle que nous devrions suivre.

 

Le défi en bas du U est donc clair : comment accompagner la naissance d'un ensemble de solutions basées sur le tableau collectif de la réalité - dans toute sa profondeur et sa complexité - qui vient d'être co-créé par le groupe? Et comment s'assurer que les solutions proposées ont réellement été écrites par le collectif - afin que ses membres soient beaucoup plus motivés pour les mettre en œuvre?

 

Voici comment j'ai procédé avec ce groupe :

 

Tout d'abord, je leur ai donné à tous un temps de réflexion personnelle, en silence, autour de la question suivante : lorsque vous contemplez ce tableau collectif de votre réalité, que vous venez de co-créer, que vous dit-elle ? Quel chemin vous indique-t-elle ?

 

Comme vous l'avez probablement déjà compris, l'astuce consiste à inviter les participants à adopter une disposition dans laquelle les solutions ne viendront plus d'eux, mais d'au-delà d'eux. L'astuce consiste à les aider à se mettre au diapason de l'intelligence collective qui a déjà été mobilisée, et pour ce faire, il faut éteindre son ego pendant un moment et laisser cette intelligence collective parler - laisser le tableau parler et montrer la voie.

 

La meilleure façon d'y parvenir est de s'extraire des espaces de travail utilisés jusqu'à présent et de s'engager dans un mode plus méditatif : une promenade dans le jardin (ou la forêt !), si vous en avez un autour de votre centre de conférence, est idéale. Vous pouvez également inviter les participants à rester dans la salle mais en silence, avec une musique douce en fond sonore.

 

Une fois qu'ils ont eu suffisamment de temps de réflexion personnelle, je les ai invités à former 13 trios, et je leur ai donné le temps de partager en trios ce qu'ils avaient retenu de ce que leur réalité leur disait - quelles directions émergeaient du tableau collectif lui-même.

 

Ensuite, 10 trios ont été invités à se mettre par deux pour former un groupe de 6. Nous avons formé 5 groupes de 6, tandis que les 3 trios restants ont été invités à former un groupe de 9. Tous les groupes nouvellement formés ont reçu la même tâche : créer 2 phrases qui captureraient toutes les choses diverses que chaque membre a recueillies sur la direction future vers laquelle le tableau collectif pointe. Pour la plupart des groupes, cela signifiait que 6 personnes devaient se mettre d'accord sur 2 phrases seulement - une tâche encore plus difficile pour le groupe de 9 personnes ! - Cela les a vraiment aidés à se concentrer sur des phrases où chacun pouvait sentir que sa propre expérience de ce que l'image disait était incluse.

 

Dans un véritable esprit de processus U, je les ai invités à ne pas s'atteler tout de suite à l'objectif final (créer deux phrases), mais plutôt à prendre le temps d'écouter l'expérience des autres sur le tableau collectif et la façon dont ils sentaient qu'elle leur avait parlé de la voie à suivre. Après ce dialogue initial, je les ai invités à faire une pause, pendant une minute, en silence, afin de se connecter à ce qui était dit non seulement par les membres du groupe, mais par le groupe lui-même : de quoi parlent tous nos partages réunis ? Après ce silence, c'était le moment de partager leur sentiment sur ce que leur groupe captait - toujours sans essayer de créer 2 phrases. Après un certain temps, une nouvelle invitation à une minute de silence, cette fois pour réfléchir à la question : quelles sont les deux phrases qui pourraient le mieux capturer ce à quoi nous venons de dire que notre groupe s'est connecté ? Ensuite, et seulement ensuite, il était temps de rédiger ces phrases.

 

Lorsqu'ils sont revenus en plénière, je les ai invités à aborder ces deux phrases avec l'analogie de la photo et du paysage : une photo est une capture instantanée d'une expérience vécue - mais elle n'est pas cette expérience vécue. Ainsi, la photo d'un magnifique champ sauvage peut m'aider à me connecter à l'expérience du champ lorsque j'y étais (les odeurs, la brise, le bourdonnement des insectes, le soleil qui réchauffe ma peau...), mais elle n'est pas l'expérience elle-même - elle ne peut être qu'une incitation à stimuler ma mémoire.

De même, ces 2 phrases étaient les photos des conversations profondes qu'ils venaient d'ajouter ; elles pouvaient déclencher leurs souvenirs du sens qui coulait dans leur dialogue, mais la vraie chose était le dialogue lui-même, pas les phrases.

 

Ce préambule était important à partager avec eux, car je les ai ensuite invités à se regrouper en plus grands groupes, et à répéter la tâche ! Nous nous sommes donc retrouvés avec deux groupes de 12 et un groupe de 15, et chacun de ces groupes devait à nouveau produire deux phrases seulement. En d'autres termes, chacun devait abandonner ce qu'il considérait être "ses" phrases, afin de produire une nouvelle paire, incluant les 12 ou 15 expériences.

 

Lorsque nous sommes finalement tous revenus en plénière pour partager ces 6 dernières phrases, l'expérience était tout simplement spectaculaire : J'ai invité chaque groupe à prononcer ses deux phrases, sans rien d'autre - pas d'explication introductive, pas de commentaire particulier - juste leur texte. Après le premier groupe, nous avons observé une minute de silence pour que les phrases résonnent en nous, puis nous sommes passés au deuxième groupe, puis au dernier, avec un silence de deux minutes à la fin pour tout assimiler.

 

Les connexions, la résonance entre les groupes étaient étonnantes, et la salle s'est remplie d'un sentiment d'émerveillement en réalisant comment le groupe, l'intelligence collective, avait trouvé sa propre voix.


Processus de prise de décision : le modèle itératif de Nexus

La prise de décision n'est pas un événement instantané, quelque chose qui se produit seulement au moment où la décision est prise. Elle s'inscrit plutôt dans un processus qui comprend la préparation de la décision, la décision elle-même, puis l'impact de cette décision. Ce processus peut être extrêmement rapide (quelques minutes, voire quelques secondes), ou prendre quelques jours, voire quelques semaines.

 

Le temps n'est pas un critère central pour évaluer si une décision est bonne ou non. Ou plutôt : le temps qu'il faut pour décider n'est pas un indice permettant de savoir si la décision est bonne ou non. Ce qui importe davantage, c'est de savoir si la décision est prise au bon moment (c'est-à-dire ni trop tôt ni trop tard) et si l'utilisation de votre temps a été efficace. Et, plus important encore, ce qui fait une bonne décision, c'est le résultat, l'impact qu'elle a sur la réalité sur laquelle vous avez eu à décider.

 

Chez Nexus, nous utilisons un modèle itératif en 8 étapes pour l'excellence dans la prise de décision, qui s'avère particulièrement utile pour aider les groupes à prendre des décisions complexes :

Étape 0 : Définir le champ

Avant même d'entamer le processus décisionnel proprement dit, il est important de prendre le temps de définir le champ de cette décision : la portée et l'objectif, le calendrier, les personnes qui doivent être impliquées et à quel(s) stade(s), etc. Dans notre propre approche, nous aimons utiliser le modèle des 3T : Temps, Tâche et Territoire. En d'autres termes, quand une décision doit-elle être prise, quel est le but, la tâche principale de cette décision, et par quel organe de gouvernance. Ces 3 frontières deviennent très utiles à un stade ultérieur du processus, pour vérifier si le processus de décision est sur la bonne ou la mauvaise voie.

 

Étape 1 : Accès aux données pertinentes

Toute décision repose essentiellement sur des données pertinentes. Il faut pour cela avoir l'esprit ouvert, rechercher des sources qui ne sont peut-être pas nos sources habituelles, mais auxquelles la situation peut vous obliger à accéder ; il faut aussi l'inclusion, afin que les personnes les plus proches de la situation/défi/opportunité puissent être mises à contribution et partager leurs données. Enfin, l'inclusion requiert la confiance : ces personnes ne partageront pas leurs données avec vous deux fois si vous perdez leur confiance après la première fois.

 

Étape 2 : Collecte et sélection des données

Les neurosciences cognitives ont mis en évidence l'impact des biais inconscients sur notre cognition, et donc sur notre processus de décision. Concrètement, cela signifie que les processus autonomes que nous utilisons pour collecter et sélectionner nos données ont tendance à être biaisés par nos propres cadres mentaux. En outre, à travers notre propre trajectoire culturelle et professionnelle, nous développons également des points aveugles, qui nous empêchent de sélectionner des données importantes. S'engager dans l'étape 2 en tant que groupe diversifié vous permet d'atténuer le risque de points aveugles et de préjugés inconscients.

 

Étape 3 : Traitement des données

Donner du sens à nos données sélectionnées implique de déduire des significations - le processus d'inférence est un autre processus critique, bien illustré par l'échelle d'inférence de Peter Senge (MIT, Boston). Suspendre son jugement plutôt que de faire des suppositions, résister à la tentation de tirer des conclusions trop tôt et vérifier son propre système de croyances s'avérera utile à ce stade.

Si la prise de décision doit se fonder sur des données, l'intuition et l’instinct peuvent avoir leur place ici, car elles peuvent être considérées comme une manière non consciente de traiter les données - à condition de les explorer et de les travailler, en passant au crible ce qui provient réellement de la situation et ce que nous y projetons.

La culture d'équipe jouera également un rôle important : en encourageant la curiosité, la recherche et la prise de parole, plutôt que de suivre la ligne au nom de la loyauté, vous éviterez de tomber dans le piège de la pensée de groupe et de prendre des décisions potentiellement erronées.

 

Étape 4 : Prendre la décision

Les décisions complexes requièrent une capacité à réfléchir à cette complexité ; à accéder à une image complexe de la réalité, sans omettre des dimensions importantes de la situation. Elles requièrent également une disposition intérieure particulière : calme, clarté d'esprit, engagement. La peur et la colère sont deux dispositions dont il faut s'éloigner lorsqu'il s'agit de prendre la décision proprement dite.

Certaines décisions ne peuvent être prises que par une seule personne, mais très souvent, elles peuvent être prises par un groupe. L'avantage d'une décision collective est qu'elle lie ceux qui l'ont prise et renforce leur sentiment de responsabilité dans sa mise en œuvre - ce qui augmente les chances d'impacts positifs.

Le temps est un élément intéressant à explorer lorsqu'on examine la prise de décision : la décision a-t-elle été prise au moment où nous avions dit que nous le ferions ? A-t-elle été prise au moment où la situation l'exigeait ? Si nous avons fini par prendre la décision plus tôt que prévu, ou plus tard, pourquoi ? Et cela s'est-il avéré être la meilleure solution, ou non ?

Un autre domaine intéressant à explorer est celui de savoir qui a fini par prendre la décision ? Et pourquoi cette personne ou ce groupe ? Et comment cela se rapporte-t-il aux questions de rôle, de responsabilité et d'obligation de redevabilité dans l'organisation ?

 

Étape 5 : Impact : Outputs et Outcomes

Le but premier de la prise de décision est bien sûr de générer un impact sur la situation/le problème/l'opportunité au cœur du processus décisionnel. Nous décidons de prendre des mesures (outputs), afin de générer une situation plus positive (outcomes).

Il y a cependant deux autres éléments à prendre en compte en termes d'impact, qui ne font pas nécessairement partie de l'objectif initial, mais qui sont des sous-produits de la prise de décision. Le premier est l'impact sur l'équipe : elle peut sortir renforcée des étapes 1 à 4, mais elle peut avoir été affectée plus négativement par l'expérience et/ou le résultat de la décision - il vaut mieux ne rien prendre pour acquis à ce stade.

Le second est celui de nos parties prenantes : toute décision que nous prenons a un impact sur elles aussi.

 

Étape 6 : évaluer l'impact de la décision

Dans quelle mesure le problème a-t-il été résolu, l'opportunité saisie ?

Comment l'équipe se sent-elle après la décision et son impact ? En sort-elle renforcée, ou le processus a-t-il créé du ressentiment, des divisions, un manque de confiance ? Il en va de même pour nos parties prenantes dans la situation : quel a été l'impact sur elles, comment sortent-elles de tout cela ?

 

Étape 7 : évaluer le processus de prise de décision

Si nous voulons améliorer nos performances, et viser l'excellence, il est important de tirer les leçons de notre expérience. L'étape 7 nous permet d'examiner comment nous avons franchi chaque étape, ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré. L'intégration d'une perspective multipartite, dans une culture d'ouverture, vous permettra de tirer le meilleur parti de l'étape 7.

 

Étape 8 : Apprendre et s’améliorer

C'est le moment de récolter tous les éléments des étapes 6 et 7, et de concevoir des actions visant à améliorer la prochaine itération de votre processus décisionnel. Cela signifie qu'il faut accueillir à la fois les succès et les erreurs - ces dernières sont souvent les meilleures sources d'apprentissage et d'amélioration !

L'esprit doit être celui de la recherche de l'excellence, plutôt que celui de la récompense et de la punition. Et plus vous impliquerez les gens dans l'ensemble du processus, plus vous créerez une culture de l'apprentissage, qui conduira à une meilleure confiance, et donc à un meilleur accès aux données pertinentes, à une meilleure collecte et sélection, et à un meilleur traitement : un véritable cercle vertueux.

Il est intéressant de noter que ce cycle d'apprentissage de l'étape 8 ne stimulera pas seulement votre prise de décision organisationnelle - il vous aidera également à travailler sur le leadership, les mentalités, les valeurs, la résolution des conflits, la diversité et l'inclusion. Ainsi, en entrant par un seul prisme (la prise de décision), vous pouvez, grâce à ce cycle d'apprentissage, développer vos capacités organisationnelles sur toute une série d'autres questions cruciales pour la maturité organisationnelle.