J’étais à Rome l’autre jour pour animer une formation au leadership pour le gouvernement général d’une congrégation religieuse – l’équivalent, dans le monde religieux, d’un PDG et de son équipe de direction.

Leur demande s’inscrivait dans une intention plus large : conduire la transformation de leur organisation, composée de quelque 6000 prêtres en mission sur les 5 continents, vivant dans plusieurs centaines de communautés (l’unité organisationnelle de base) réparties dans quelque 70 pays.

 

 

Deux questions clés structuraient leur intention :

 

  1. Comment impliquer l’ensemble de l’organisation dans cette transformation ?
  2. Comment cette transformation peut-elle être plus qu’une restructuration, c’est-à-dire plus qu’une simple fermeture de certaines réalités existantes, une fusion de provinces (l’équivalent d’unités géographiques de gestion), ou une « simple » réaffectation de ressources humaines et financières ?

 

 

Pour les aider, je leur ai d’abord présenté brièvement la Théorie U d’Otto Scharmer, et en particulier l’utilisation moins connue de la figure U, celle qui suggère que pour aller au-delà de la restructuration et de la réingénierie des processus, il faut s’engager dans la transformation des modèles mentaux, c’est-à-dire la manière dont, consciemment mais plus souvent inconsciemment, nous construisons dans notre esprit notre réalité organisationnelle : la raison d’être de l’organisation, les différents rôles, et les relations et processus clés qui permettent à l’organisation de fonctionner.

 

Comme le montre le schéma, ce n’est que lorsque nous avons rendu explicites nos modèles mentaux actuels et que nous les avons reliés à notre propre intention (quelle est la nouveauté que nous voulons générer ?) que nous pouvons développer de nouveaux modèles mentaux, qui conduiront à de nouveaux processus et structures pour l’organisation.

Les trois phases de l’autre utilisation, mieux connue, du modèle U s’appliqueraient toujours : pour s’engager dans la transformation, l’organisation devra Sentir la réalité émergente (à la fois interne et externe), imaginer une nouvelle façon de s’y engager (Présence), puis s’engager à la Réaliser.

 

Si ces deux cadres en U ont été utiles pour situer le niveau auquel la transformation devrait se produire et les phases clés du processus susceptibles de la générer, une question centrale restait posée : quel type de leadership leur était demandé pour réaliser leur intention ?

 

Pour répondre à cette question, je leur ai présenté la matrice de leadership que j’ai élaborée en tant que consultant auprès de nombreuses organisations dans le cadre de leurs transformations organisationnelles.

Cette matrice est structurée par 2 axes :

 

  • L’axe horizontal est lié au temps et définit si la direction est principalement tournée vers le passé ou vers l’avenir
  • L’axe vertical est lié au niveau d’engagement de l’organisation, c’est-à-dire si le processus vise à engager des parties de l’organisation ou bien l’ensemble de l’organisation

 

 

D’après mon expérience, la plupart des organisations s’engagent encore dans le changement par le biais du leadership traditionnel. Ils confient à une petite partie de l’organisation (le PDG, une équipe de direction ou une équipe de projet spécial) le soin de réfléchir à ce qui ne fonctionne pas dans le mode de fonctionnement actuel, puis de proposer des solutions. L’hypothèse est ici qu’un petit groupe de personnes intelligentes qui prend le temps d’examiner réellement la situation comprendra ce qui ne fonctionne pas et saura comment y remédier.

Malheureusement, le Leadership Traditionnel a montré à maintes reprises qu’il ne fonctionne pas ! Voici quelques raisons à cela :

  • Il reste centré sur le passé. Le leadership traditionnel ne remet pas en question le modèle lui-même (structures/processus/rôles clés, produits, marchés, image, modèle d’entreprise, etc.), et s’il est toujours adapté à son objectif, mais tente plutôt de réparer les dysfonctionnements récurrents, les considérant comme inévitables plutôt que comme des symptômes. Elle ne vérifie donc pas si le mode de fonctionnement actuel est adapté à ce que l’avenir est susceptible de devenir (compte tenu des tendances internes et externes), et si c’est bien le modèle même qui doit évoluer.
  • Il n’a pas accès à l’intelligence collective. Supposer qu’un petit groupe de personnes intelligentes sait mieux que quiconque est non seulement erroné, mais aussi risqué ! Plus vous pouvez étendre votre réseau pour saisir ce qui se passe réellement dans l’entreprise, plus vous avez de chances de comprendre et donc de réagir de manière appropriée. Limiter votre accès aux données réelles à un petit groupe augmente le risque de manquer des informations clés
  • Il n’a pas accès à votre plus grande ressource : la volonté collective. Combien d’autres « programmes de gestion du changement » devrons-nous encore mener avant d’intégrer les preuves du terrain selon lesquelles si vous n’engagez pas les gens à être les auteurs des évolutions, vous ne parviendrez jamais à faire participer qu’une minorité ; les autres se désengageront (c’est-à-dire résisteront passivement) ou résisteront activement.

 

Compte tenu des lacunes du Leadership Traditionnel, certaines organisations ont essayé différentes approches.

Parmi celles-ci, le Leadership Participatif a montré quelques caractéristiques prometteuses, principalement en impliquant une partie beaucoup plus importante de l’organisation dans l’exploration des changements qui pourraient être nécessaires. Au fur et à mesure que les personnes sont consultées, leur connaissance des questions en jeu et des solutions proposées augmente, ce qui nourrit ensuite un plus grand sentiment et un plus grand désir d’engagement.

Cependant, le Leadership Participatif est également problématique :

 

  • Il reste souvent tourné vers le passé, c’est-à-dire qu’il explore les changements possibles à apporter plutôt que la transformation nécessaire (comme dans le cas du leadership traditionnel)
  • L’analyse de base, et la construction de solutions de base, sont encore souvent laissées à quelques-uns, la dimension participative du processus étant ici synonyme de consultation, plutôt que de co-création.
  • La responsabilité et l’autorité en matière d’analyse et de recherche de solutions n’étant pas réparties, l’engagement fondé sur un sens partagé et le sentiment d’être auteur, a tendance à s’estomper relativement rapidement, ce qui souligne le faible niveau de résilience de ces processus

 

Une autre façon d’éviter les pièges du Leadership Traditionnel est de s’engager dans un Leadership Visionnaire. Dans cette approche, l’accent est clairement mis sur l’avenir : quel est le futur que nous sommes susceptibles de rencontrer ? Quel est notre niveau actuel de ressources, et notre mode de fonctionnement, et pouvons-nous, tels que nous sommes, réellement embrasser l’avenir ou devons-nous évoluer ? Nos produits, ou notre mission, sont-ils adaptés à ce Futur émergent ? Sont-ils ce dont ce à quoi ce Futur nous appelle ?

Au XXIe siècle, ce sont des questions de leadership que chaque organisation doit se poser et explorer en vérité : en regardant ce qui est, et non pas seulement ce que nous souhaitons voir.

 

Ainsi, un Leader Visionnaire, ou une équipe de Leadership Visionnaire, va clairement dans la bonne direction : regarder l’avenir, et essayer de préparer l’organisation à celui-ci.

Toutefois, le Leadership Visionnaire présente également des lacunes importantes :

 

  • Trop peu de personnes impliquées : comme dans le cas du Leadership Traditionnel, confier la tâche de Visionnaire à quelques personnes ne fait que limiter l’accès aux données et la créativité dans les solutions.
  • Résistance plus qu’engagement : une fois que la personne ou l’équipe visionnaire a identifié ce qui doit évoluer, elle a alors la tâche de mobiliser le reste de l’organisation pour mettre en œuvre la transformation. Mais la majeure partie de l’organisation n’a pas eu l’occasion de se connecter à ce que l’avenir pourrait être, et donc à la manière dont nous pourrions avoir besoin d’évoluer. Leur capacité à comprendre pourquoi nous devons changer et quels changements sont nécessaires est donc très limitée. Par conséquent, ils ne pourront pas adopter les changements proposés comme ça. Il faudra donc beaucoup de temps et d’énergie pour les convaincre ou, si cela ne marche pas, pour les forcer à mettre en œuvre les changements. Dans les deux cas, même si le petit groupe a eu de grandes idées, leur mise en œuvre peut s’avérer inefficace et le processus lui-même peut avoir de faibles impacts positifs
  • Faible résilience organisationnelle : lorsqu’une seule personne, ou un petit groupe, s’engage à explorer l’avenir et à proposer les évolutions nécessaires, que devient l’organisation lorsque cette personne part ? Si un Leadership Visionnaire peut produire des idées et des stratégies très innovantes pour l’avenir, il ne parvient pas à fournir un élément clé nécessaire pour embrasser cet avenir : la capacité de l’organisation dans son ensemble à le mettre en œuvre rapidement et efficacement, dans la durée.

 

Le quatrième type de leadership dans cette matrice est celui qui, en ce début de XXIe siècle, présente le plus de potentiel pour les organisations. En effet, le Leadership de la Co-Création s’appuie sur les deux paramètres clés :

 

  • Il se tourne résolument vers l’avenir, ancrant les conversations organisationnelles dans une exploration de ce que l’avenir pourrait être, et donc exigera de l’organisation
  • Il engage toute l’organisation à le faire. L’une des principales caractéristiques du Leadership de la Co-Création est la transformation de la perception même de ce qu’est le rôle du leader. Ici, le rôle central du leadership est de créer et de maintenir les conditions dans lesquelles toute l’organisation peut s’engager dans une exploration sincère de ce que l’avenir est susceptible d’inclure, et prendre la responsabilité de proposer et de mettre en œuvre les solutions qui semblent les plus propices à ce que l’organisation remplisse son objectif dans ce futur émergent.

 

Si le Leadership de Co-Création réussit à apporter une transformation qui a du sens pour toutes les parties impliquées, et pas seulement pour certaines parties de l’organisation, il n’équivaut pas à une sorte de processus démocratique élargi, basé sur un référendum. Elle n’exige pas non plus la dissolution des rôles traditionnels d’autorité et de prise de décision. Au contraire, les rôles existants sont très souvent cruciaux pour le succès d’un processus de transformation de la co-création ; ce qui est transformé, cependant, ce n’est pas le rôle, mais la manière dont il est pris ; pas le rôle lui-même, mais la représentation mentale portée jusqu’à présent dans la psyché de l’organisation de ce qu’est le rôle. Par exemple :

 

  • Au cœur d’un processus de co-création, chacun est impliqué pour faire sens des forces et des limites du modèle actuel, à partir de sa propre expérience dans son rôle, dans sa partie de l’organisation. En se connectant aux tendances futures dans et autour de l’entreprise, chacun est ensuite amené à imaginer quelle transformation peut s’avérer vitale pour l’organisation. Celles et ceux dans des rôles de leadership apportent leurs propres perspectives, à partir de leur rôle, afin de contribuer à l’élaboration d’un sens collectif. Leurs décisions seront alors fondées sur la prise de conscience collective, et non sur les opinions partielles qu’ils avaient inévitablement au début du processus
  • Ils sont redevables des décisions qu’ils prendront ; celles-ci sont basées sur des propositions générées par le collectif, que le processus invite à être responsable – et redevable – des solutions qu’il offre. Cette redevabilité mutuelle signifie que la tâche principale du leadership n’est plus de convaincre, ou de « vendre » de bonnes solutions – mais de veiller à ce que les conditions soient propices non seulement à ce que les personnes soient coauteurs, mais aussi à ce qu’elles se sentent responsables et redevables de son résultat
  • La co-création ne consiste pas à mettre tout le monde dans une grande salle pour de grandes discussions collectives – même si des technologies sociales telles que le World Café ou l’Open Space peuvent rendre cela possible. Cela signifie cependant une transformation constante de la manière dont les leaders s’engagent auprès de leurs équipes ; un changement de disposition dans lequel la tâche du leader devient de permettre et de s’assurer que les autres créent des solutions, plutôt que d’en être les récipiendaires.

 

Une fois que j’eus présenté cette matrice au Gouvernement Général de cette congrégation, ils ont pu nommer le type de processus, et de leadership, dans lequel ils voulaient s’engager : La Co-Création.

 

Tout ce que nous avions à faire alors était d’examiner plus en détail comment ils pouvaient mettre cela en œuvre …