Dans de nombreux domaines de la vie organisationnelle, et au-delà, nous semblons être arrivés à une impasse, répétant des schémas qui ne produisent pas les situations que nous désirons. Pourtant, beaucoup d’entre nous peuvent se sentir inévitablement pris dans ce schéma répétitif, avec un sentiment d’impuissance face à la possibilité de générer des expériences et des résultats différents.

 

Ces expériences se manifestent de manière fractale :

 

  1. Elles peuvent se produire au niveau individuel, par exemple lorsque je me sens pris dans un travail qui n’a plus de sens ; lorsqu’on me dit quoi faire et comment le faire, sans que j’aie la possibilité d’assumer mon rôle de manière créative et générative ; ou lorsque je me sens clair sur le fait d’assumer mon rôle mais que je me sens entouré de gens qui ne prennent pas le leur.

 

  1. Elles peuvent se produire au niveau de l’équipe, lorsque le ‘turn-over’ est trop élevé, ce qui entraîne une absence d’identité de l’équipe ; ou en raison d’un sentiment de changement continu, qui modifie constamment les périmètres de notre rôle, de nos tâches, de nos activités, de notre marché et nous vide de sens ; ou parce que les objectifs à court terme étouffent toute tentative de voir et de travailler dans un contexte plus large, plus long-terme

 

  1. Malgré toutes les bonnes intentions, nous pouvons aussi générer ce genre d’expériences au niveau de l’organisation elle-même, en ne comblant pas les écarts entre les femmes et les hommes (en termes de salaires, de promotions à des postes de direction, etc.) ; en nous adaptant trop lentement aux besoins criants des jeunes générations en termes de différentes façons de travailler ; en réduisant les performances (et souvent, avec elles, le sens) à une série de chiffres trimestriels ; en automatisant un maximum d’activités, en donnant le contrôle des vérifications aux ordinateurs, et en interdisant toute intuition humaine

 

  1. Et bien sûr, en tant que sociétés humaines, nous sommes de plus en plus conscients du caractère inacceptable de continuer l’approche ‘business as usual’, étant donné ses liens de causalité évidents avec le changement climatique et le changement de la biosphère, mais nous démontrons de manière récurrente notre incapacité, jusqu’ici, à mettre en œuvre les changements nécessaires.

 

La gestion du changement dans les années 80 et 90, et les programmes de transformation qui ont suivi, n’ont pour la plupart pas abordé ces questions. Au contraire, il se peut qu’ils y aient en fait contribué. Mon hypothèse est qu’ils n’ont pas su voir et traiter ce qui est présent à tous ces différents niveaux fractals, un seul et même phénomène qui devrait en fait être la cible principale de nos efforts : nous sommes des systèmes vivants, et le problème central est que la Vie s’échappe d’un système jusqu’ici vivant.

 

Si ce diagnostic est pertinent, alors les mesures de correction visant à redresser la situation doivent s’attaquer de front à ce problème. Si la vie s’échappe, nous devons réduire les fuites et aider à ce que la vie revienne.

 

Ce n’est peut-être pas si difficile, à condition d’échanger notre arrogance et notre fantasme de contrôle de ces phénomènes contre une bonne dose d’humilité, ancré dans la conscience nouvelle que nous ne sommes qu’une partie d’un réseau systémique plus vaste : le monde vivant.

 

Ce n’est peut-être pas si difficile parce que ramener la vie dans un système, créer les conditions qui mènent à plus de vie, aider à la croissance et au développement de systèmes vivants, dynamiques et prospères : cela a déjà un nom – la régénération. Et cela se produit depuis longtemps (des millions d’années) dans le monde vivant ; en fait, c’est pourquoi le monde est… vivant.

 

Quand nous regardons comment la Vie s’est développée sur cette planète, nous pouvons voir 5 principes organisateurs :

 

  1. Interactions accrues avec d’autres organismes vivants, et des organismes non-vivants (lumière, minéraux, etc.)
  2. Liberté pour la vie de s’épanouir là où elle demande à s’épanouir
  3. Réduction des attaques sur les systèmes vivants jusqu’à ce qu’ils soient établis
  4. Mort de ce qui n’est plus viable, avec le compostage afin de le rendre disponible comme nutriments pour le cycle suivant.
  5. Pas d’aide ou d’intrants externes pour maintenir quelque chose en vie ; si quelque chose n’est pas viable, il ne se développera pas – seul ce qui est viable se développera.

 

Alors pourquoi ne pas essayer de s’inspirer des écosystèmes vivants pour donner plus de vie à nos psycho-systèmes et à nos socio-systèmes ? A quoi pourrait ressembler la régénération si nous l’appliquions à nous-mêmes et à nos organisations ?

 

Eh bien, les 5 principes organisateurs pourraient maintenant ressembler à ceci :

 

  1. Augmenter les interactions avec les personnes, les organisations et les expériences qui donnent la vie dans votre environnement. Cela peut signifier sortir de la routine et des habitudes que nous avons acquises au fil du temps, rencontrer de nouvelles personnes de notre industrie ou, en fait, de milieux complètement différents, faire des voyages d’apprentissage en équipe ou passer du temps dans une forêt, avec un guide compétent, pour comprendre comment la vie s’épanouit ici sans aucun jardinier ; ouvrir nos bureaux (et pas seulement l’accueil) aux artistes, en devenant une galerie temporaire pour eux ; s’associer et sponsoriser des organisations innovantes ; revisiter l’ensemble de notre chaîne d’approvisionnement pour attirer davantage de fournisseurs et de clients qui donnent la vie – en fait, les engager à créer une ” supply-chain qui donne la vie “, etc.

 

  1. Encourager la vie là où elle demande à s’épanouir. Organisez votre charge de travail de manière à vous engager là où vous sentez que l’énergie est pour vous en ce moment ; développez les idées/projets qui résonnent/sonnent justes pour vous, où vous ressentez de la passion, de l’énergie et du sens, un certain appel ; facilitez/permettez la collaboration et la prise de risque au sein de l’équipe ; en équipe, soyez clair sur le but/intention, et laissez le quoi/ comment y parvenir, évoluer selon les circonstances toujours changeantes – c-à-d. ne vous enlisez pas dans les procédures, les règles, les règlements, mais plutôt clarifiez les principes sous-jacents ; donnez la priorité, dans votre équipe ou en tant qu’organisation, aux produits, services ou actions qui peuvent à la fois aider votre entreprise à prospérer et être source de vie pour les écosystèmes et les socio-systèmes qui vous entourent – en fait, faites évoluer la stratégie de votre organisation afin que, dans X années, vous ne créerez que des produits, services et actions qui sont à la fois bons pour le business, et donnent vie aux écosystèmes et socio-systèmes (le fait de devenir un acteur central d’une économie régénérative, comme organisation, ne constitue pas seulement une régénération pour ces écosystèmes et socio-systèmes; c’est aussi très bénéfique en termes de satisfaction des employés, de bien-être, de rétention, etc.)

 

  1. Réduire les atteintes à la vie. Celles-ci peuvent prendre la forme de résistances, de cynisme, de jeux de pouvoir, de contrôle, de guerre de territoires, de modèles mentaux fixes, etc. Soyez honnête avec vous-même, et repérez quand vous vous engagez dans l’un de ces processus – alors plutôt que de vous flageller, accueillez ces parties de vous qui luttent avec la vie pour essayer de garder le contrôle, et faites ce dont vous avez besoin pour vous aider à vous ouvrir un peu plus ; ouvrez-vous à l’idée que la vie est un processus émergent, rarement prévisible et certainement incontrôlable ; restez focalisé sur le but et les intentions et faites en sorte que vos actions s’y rapportent ; promouvez l’écoute (re)générative et la parole (re)générative comme modes d’interaction par défaut dans votre équipe ; encouragez la pensée créative et les remises en question réciproques et bienveillantes des hypothèses et modèles mentaux à l’œuvre dans votre équipe ; récompensez la collaboration et la coo-pétition, mais découragez ou même sanctionnez la rivalité ; promouvez les processus décisionnels collectifs ; évoluez vers la délégation et la subsidiarité comme principes fondamentaux du fonctionnement de votre organisation, et remplacez le contrôle par la transparence et la redevabilité …

 

  1. Aidez ce qui a besoin de mourir… à mourir et à composter, afin de nourrir la Vie émergente. Il peut s’agir de vos réalisations ou échecs passés, de vos espoirs ou de vos craintes, d’un projet que vous avez aidé à mettre sur pied et à diriger, d’un rôle dans votre organisation, d’un client, de la ville dans laquelle vous vivez… ce qui, en tout cas, ne sert plus la vie émergente qui essaye de se déployer en vous. Le compostage est une bonne métaphore ici : il nous rappelle qu’il ne s’agit pas seulement de dire ” c’est fini “, ou de se couper de la douleur du laisser partir, laisser mourir – il s’agit de s’engager dans un processus de deuil qui finira par transformer la mort en ressources pour la vie future. En tant qu’équipe, organisez des séances de débriefing de vos erreurs – non pas pour vous juger les uns les autres, mais pour apprendre d’elles ; célébrez ces produits et services qui ont apporté beaucoup de joie, de fierté et de revenus dans le passé mais qui ne peuvent plus faire partie de l’avenir ; lorsque votre nouvelle stratégie organisationnelle implique une réorientation importante, organisez des sessions, des rituels et des symboles qui honorent le passé et le laissent derrière vous, plutôt que de vous attendre à ce que les gens comprennent et suivent les nouvelles idées parce qu’elles font sens pour le business ; en tant que leader dans votre organisation, communiquez et partagez vos propres sentiments sur le fait de laisser partir ce à quoi vous teniez dans ce passé commun et collectif, même si vous trouvez le futur proposé très intéressant, etc.

 

  1. Désinvestir des processus qui drainent la vie : ce qui draine vraiment la vie, ce n’est pas la mort elle-même ; c’est quand nous investissons de l’énergie pour maintenir en vie quelque chose qui a besoin de mourir. Nourrir son faux-self plutôt que son vrai-self est épuisant pour la vie, alors désinvestissez de votre faux-self ; désinvestissez aussi des relations dysfonctionnelles, des objectifs non fondés/impossibles à atteindre ; de l’approche carotte ou bâton en tant que manager : si les membres de votre équipe/organisation ne trouvent pas leur propre motivation intrinsèque dans ce qu’ils font, invitez-les à être transparents – mais ce n’est pas à vous de les motiver ; arrêtez de travailler sur ces projets ou d’aller à ces réunions dont vous savez qu’elles drainent la vie (ou affrontez ouvertement la question et redonnez-leur vie) ; avec votre équipe, nommez les activités/projets que vous gardez en vie car personne ne se sent le courage de dire qu’il faudrait les arrêter ; en tant qu’équipe et en tant qu’organisation, adoptez la transparence, la responsabilisation et l’apprentissage organisationnel, afin que vous puissiez consacrer votre énergie à vous attaquer aux vrais problèmes plutôt que d’essayer de combler diverses lacunes ; que ce soit vous, votre équipe ou votre organisation entière, arrêtez d’alimenter ces dynamiques de compensation, par lesquelles nous finissons par prendre le rôle d’une autre personne qui semble incapable ou peu disposée à assumer son rôle, alors que nous devrions leur demander un rendre compte et les laisser assumer la responsabilité et les conséquences de cette non-prise de rôle ; ou par lesquelles nous continuons de soutenir des projets, produits et services après leur phase initiale de lancement, malgré de nombreux signaux que ceux-ci ne pourront pas être viables

 

Il ne s’agit ici que d’exemples, mais à mon avis, le plus important est de s’en tenir aux principes, et lorsque vous vous engagez dans une situation que vous avez l’intention de régénérer, demandez-vous : comment puis-je augmenter les interactions qui donnent la vie ici ? Où/quelle est la vie qui essaie de s’épanouir, et comment puis-je l’encourager ? Quelles sont les atteintes à la vie que je peux remarquer et comment puis-je contribuer à les réduire ? De quoi ai-je besoin de désinvestir mes énergies, afin de pouvoir aider ce qui a besoin de mourir à réellement mourir et nourrir le cycle suivant ?

Une fois activés ensemble, vous constaterez que ces 5 principes apporteront beaucoup de puissance à la régénération de vous-même, de votre équipe et de votre organisation.