Suzanne est dirigeante dans une grande entreprise française du secteur de l’énergie. On lui a dit qu’elle serait chargée de diriger le projet de transformation digitale, un projet transversal clé qui concernerait l’ensemble de l’entreprise au cours des prochains mois, un rôle pour lequel elle rendrait directement compte au PDG. Le projet a été mené jusqu’à présent par Jean-André. Il avait été entamé en 2019 mais, que ce soit en raison de la crise du COVID ou d’autres facteurs, il stagnait et ne donnait pas les résultats escomptés.  En lui proposant le rôle, on lui dit qu’une des causes du dysfonctionnement passé était l’incapacité de Jean-André à parler du projet aux personnes concernées, de manière convaincante et de ne pas pouvoir faire preuve d’assez d’empathie dans la communication des changements qui impliqueraient le personnel. De çà, la chute en piqué de tous les indicateurs climatiques, étant donné le mécontentement général à l’origine de la transformation. Le projet a également été lancé en raison de la perte de parts de marché que connaissait l’entreprise, perte qui s’est amplifiée au cours de la première année du projet.  Suzanne a accepté le poste avec enthousiasme, se disant que sa nomination, dans une culture d’entreprise qui préfère historiquement les hommes dans des rôles visibles et hautement politiques comme celui qui lui a été proposé, doit être le résultat d’un vent nouveau, également apporté par la création de la fonction Diversité, équité et inclusion, un vent qui souffle dans l’entreprise et qui apporte peut-être enfin un véritable changement et visibilité des compétences des femmes.

Depuis le milieu des années 1970, notamment grâce à Marylin Loden qui a utilisé l’expression pour la première fois lors d’une conférence, le concept de plafond de verre a fait son apparition dans les études sur les organisations et le genre. Il s’agit essentiellement d’une série de barrières structurelles (bas salaires, faible statut des rôles assignés, etc.) et culturelles, en particulier les stéréotypes liés au genre, qui font que les carrières des femmes s’arrêtent souvent aux postes de cadres moyens. Plus récente, cependant, est l’émergence du phénomène de la “falaise de verre” (Glass Cliff). Il s’agit d’un concept créé en 2005 par deux chercheurs, Michelle Ryan et Alexander Haslam. Impressionnés par un article du Times inspiré par des recherches qui semblaient montrer que les femmes et les minorités, en particulier les minorités ethniques, occupant des postes de direction génèrent des performances inférieures à la moyenne, les chercheurs ont examiné plus en détail les contextes dans lesquels les femmes étaient nommées à des postes de direction.  Une caractéristique commune est apparue, qui remet complètement en question les conclusions des recherches précédentes, en déplaçant l’attention des capacités individuelles vers le terrain dans lequel elles peuvent/ne peuvent pas être exprimées. En fait, les contextes dans lesquels ces nominations ont été effectuées pourraient être définis comme étant en “crise profonde”. Ainsi, comme sur une falaise dangereuse, les femmes nommées à des postes de direction dans ces contextes multiplient les risques d’échec, d’être désignées comme incapables même publiquement, et le stress résultant de conditions particulièrement éprouvantes, ce qui alimente le cercle vicieux de la falaise de verre. On pourrait soutenir que le succès ou l’échec dans des postes très complexes est influencé par de nombreuses variables autres que le genre et les conditions de crise. De nombreuses autres études ont examiné les choix dans des scénarios fictifs permettant d’isoler certaines variables, confirmant le phénomène de la falaise de verre : les femmes et les minorités sont préférées aux hommes blancs en particulier dans les situations de crise.

On peut alors se demander pourquoi, en période de crise, il est plus facile de franchir le plafond de verre dans les organisations (mais aussi, comme on l’a montré, dans la politique et le sport), ce qui fait courir un risque élevé d’échec aux catégories jusqu’alors exclues du pouvoir. Une explication possible est que dans ces contextes particulièrement délicats et difficiles, les compétences recherchées par ceux et celles qui occupent des rôles de direction sont différentes. Si, en temps “normal”, on préfère un leadership avec des caractéristiques de rapidité, d’assertivité, de détermination, un leadership que l’on reconnaît surtout chez les hommes, correspondant au stéréotype “Pensez manager, pensez homme” (V.E. Schein, 1973), en temps difficiles, au contraire “Pensez crise, pensez femme”. Les compétences recherchées changent et deviennent celles appartenant à la sphère de la gestion des émotions, de la création de contenants pour gérer la résistance au changement, de l’empathie, de l’attention aux problèmes des autres. C’est ce que Burns a défini comme le leadership transformationnel et les compétences de “communalité“, considérées (consciemment ou inconsciemment) comme un “nice to have” en temps normal, sont reconnues comme centrales et permettent aux femmes d’être davantage considérées comme de possibles détentrices de positions de pouvoir, car ces compétences correspondent au stéréotype féminin nourricier, maternel et relationnel.

Nous pourrions émettre l’hypothèse que ce biais est l’une des composantes qui a influencé la nomination dans le cas de Suzanne, qui a été présentée au début. L’offre du rôle de chef d’un projet clé, visible, important et “politique” intervient après un échec. Suzanne arrive dans un contexte de perte de parts de marché, de résultats désastreux du projet, de chute des indicateurs du climat, de mécontentement général et de risque élevé d’échec. C’est une autre caractéristique du phénomène de la falaise de verre. Des projections positives excessives arrivent sur la femme choisie. Une hypothèse possible pour expliquer la dynamique d’échec de la falaise de verre peut être faite à partir du “basic assumption” de Wilfred Bion sur la “dépendance” du leader. Les membres de l’organisation, confrontés à leur incompétence à travailler sur la tâche, projettent sur la femme désignée tout le pouvoir de leur permettre de se sortir de cette situation d’échec. Si la femme désignée introjecte la projection organisationnelle, le stress généré par le risque de ne pas réussir et la prise de conscience que les conditions de réussite ne sont pas réunies peut générer, sur le plan personnel, une incapacité effective à agir dans le meilleur des cas.  Cette dynamique personnelle s’accompagne également d’une dynamique de système. Les acteurs et actrices de l’organisation, qui projettent tout le pouvoir sur la personne du leader, sont privés de la responsabilité de la transformation, l’attente, consciente et inconsciente, étant que le travail sera fait par quelqu’un d’autre.

Un autre biais peut être à l’origine de la nomination d’une femme dans ce type de situation. Il s’agit d’un désir inconscient, de la part d’une culture organisationnelle fondée sur des stéréotypes masculins de la réussite, de maintenir le statu quo et donc de voir la femme nommée échouer, afin de confirmer l’idée que le pouvoir est une affaire d’hommes.

Dans notre travail d’accompagnement individuel et collectif, nous avons rencontré le Glass Cliff non seulement sur le genre mais aussi sur des rôles spécifiques – peut-être parce qu’ils sont perçus comme plus challengeant du status quo par rapport à des fonctions et rôles plus traditionnels comme les ventes, le marketing, la production – en particulier ceux qui accompagnent, de diverses manières, la responsabilité sociale des entreprises ou l’investissement responsable. Dans certains cas, les organisations semblent avoir créé ce rôle pour montrer que le changement n’est pas possible, ou qu’il repose uniquement sur les épaules de la personne ou de la fonction qui l’assume, libérant ainsi le reste des membres de l’entreprise de toute responsabilité. La personne qui assume ce rôle, dans ces cas-là, qu’elle soit homme ou femme, agit sur une pente très dangereuse, d’où il est plus facile de tomber que d’être efficace.

Comme pour tous les biais, les dynamiques inconscientes sous-jacentes du Glass Cliff peuvent être très mobilisatrices et rester implicites si individuellement et collectivement nous ne trouvons pas la bonne distance pour les nommer et la volonté de les transformer.

Quelles pourraient être des pistes concrètes pour y parvenir ? Voici les premières pistes de travail que nous avons suggéré à Suzanne, après avoir nommé les biais qui pouvaient nuire à sa prise de rôle.

  1. Avant d’endosser ce rôle, Suzanne doit négocier soigneusement les ressources qui seront mises à sa disposition, en fonction de l’importance du projet, des résultats attendus, des impacts. Définir, avec la direction, des indicateurs de succès réalistes et mesurables pour ancrer son action dans la réalité. L’une des ressources les plus importantes pour le succès est précisément l’engagement visible de la direction et du PDG de l’entreprise, qui doit être clair et bien défini dès le départ, et éventuellement révisé à la suite du retour d’information reçu pendant l’action.
  2. La deuxième étape consiste à établir une carte des alliés possibles, à créer un réseau solide qui peut la soutenir et lui fournir des ressources pour atteindre ses objectifs.
  3. Un autre élément important est un travail de fond sur la culture organisationnelle, d’une part pour faire émerger les modèles mentaux et les transformer, d’autre part pour clarifier les attentes et les responsabilités de chacun concernant le projet de transformation numérique. La falaise de verre devient moins dangereuse si l’on n’est pas seul à y naviguer.
  4. Un travail encore plus profond consiste à clarifier les modèles de leadership organisationnel énoncés et agis et à remettre collectivement en question ces modèles. Suzanne aura besoin non seulement de compétences en leadership transformationnel pour lui permettre de gérer l’aspect émotionnel et la résistance à la transformation, mais aussi de compétences agentiques, lorsque, par exemple, elle devra décider quelles pratiques abandonner parce qu’elles n’apportent plus de vitalité organisationnelle et à quel point le changement devra être déstabilisant pour l’organisation. Ces compétences sont précisément celles qui, dans des contextes où les stéréotypes de genre sont présents et guident inconsciemment le regard, l’appréciation et le jugement des personnes, ont du mal à être vues et acceptées lorsqu’elles sont exprimées par des femmes, dont on n’attend pas collectivement la détermination, l’assertivité, la rapidité et la prise de risque. Le modèle de leadership régénérateur  s’avère beaucoup plus utile et inclusif, pour s’éloigner des modèles doubles qui risquent de renforcer ces stéréotypes.