Biais de l'objet brillant et processus d'innovation organique

La pie, dans le folklore collectif, est accusée d'être attirée par les objets brillants, au point de les voler. Mais la pie n'est pas la seule à être inexorablement attirée par ce qui brille, même les humains subissent cette attraction fatale. L'une des explications possibles pourrait être recherchée dans le besoin ancestral de disposer d'eau, qui aurait créé cette routine d'association positive entre ce qui brille et les plans d'eau nécessaires au maintien de la vie. La métaphore de l'objet brillant est donc utilisée pour indiquer l'attirance que nous pouvons inconsciemment ressentir pour tout ce qui est ou semble nouveau, au détriment de ce qui, à nos yeux, est ancien, déjà (même si c'est illusoirement) connu, essayé, utilisé et que nous sommes prêts à abandonner pour quelque chose de plus brillant. Ce biais est appelé "biais de l'objet brillant". Ce biais, comme les autres que nous avons vus jusqu'à présent, opère à la fois à un niveau individuel et collectif. Une explication complémentaire de ce biais est le soi-disant "effet mémoire" qui oriente notre intérêt vers ce qui est plus récent et peut être plus facilement rappelé en mémoire, combiné à la tendance à préférer les récompenses immédiates plutôt que futures. Notre survie a également été garantie par notre capacité à partir à la recherche de gratifications et de nouveautés. Notre cerveau fonctionne sur deux circuits, l'un émotionnel et l'autre rationnel. En ce qui concerne le système plus "émotionnel", des études récentes montrent que le striatum ventral joue un rôle central, en relation avec le système limbique, l'amygdale et l'hippocampe. La récompense active ce système en premier. La réponse automatique fait que le nouvel objet, le nouveau projet, le nouveau produit, la nouvelle matière à étudier, attire notre attention, à la recherche d'une gratification immédiate, même si elle est irrationnelle. C'est le type de réponse que Dan Ariely et son groupe de recherche, entre autres, ont étudié, qui génère des préférences irrationnelles, telles que "mieux vaut 20 euros maintenant que 25 dans une semaine", "mieux vaut la moitié d'une barre de chocolat maintenant que toute une barre demain". Mais aussi, "il vaut mieux passer une demi-heure sur les réseaux sociaux plutôt que de terminer le projet qui dure depuis un mois", "il vaut mieux commencer une nouvelle relation plutôt que de résoudre les problèmes de l'ancienne", "il vaut mieux démarrer un nouvel emploi plutôt que d'approfondir l'actuel" etc. à un niveau individuel. Et cela, au niveau collectif, pousse à abandonner rapidement les marchés non encore totalement explorés, les produits, les groupes de projet, les théories organisationnelles, les parcours de développement organisationnel même, paradoxalement, lorsqu'ils fonctionnent très bien, par simple besoin d'aller vers des objets qui brillent davantage. L'objet brillant fonctionne également pour les systèmes politiques et est utilisé en particulier pendant les campagnes électorales pour détourner l'attention des électeurs des questions essentielles qui pourraient donner une mauvaise image des candidats.

Dans les cultures organisationnelles qui sont "victimes" du biais de l'objet brillant, l'innovation risque de devenir idéologique, sans lien avec l'objectif, sans véritable perspective stratégique et à long terme.

L'objet brillant ne nous fait pas courir vers l'innovation profonde, mais devient, lorsque nous sommes pris au piège de la nouveauté à tout prix, une réponse automatique à tout besoin interne, générant des récompenses à court terme.

Dan Ariely montre comment, lorsque nous parvenons à être conscients et à activer également le système de décision à long terme, le cortex préfrontal, et à différer la récompense, nous gagnons une plus grande liberté de décision et nous pouvons donner une perspective à nos actions, en parvenant à ouvrir un espace dans le présent de projection de la décision qui nous permet d'attendre la future récompense.

Que pouvons-nous donc faire pour éviter d'être victimes du biais de l'objet brillant ?

 

Au niveau de l'individu, du groupe, du collectif et du système politique, une façon de sortir de nos modèles mentaux est de penser nos processus de décision comme des processus écosystémiques.  La théorie U d'Otto Scharmer, par exemple, nous invite à une exploration profonde, à sortir du "téléchargement" de la réalité qui nous enferme dans des réponses passées et automatiques. Dans le cas de l'objet brillant, paradoxalement, aller vers le nouveau reste en fait dans un schéma de stimulus-réponse, dans des processus de procrastination, dans l'univers des réseaux sociaux qui risques, en nous proposant continuellement de nouveaux objets brillants, de guider notre attention, nous enlevant une partie de notre libre arbitre. Le processus de "sensing" de la théorie U nous invite au contraire à prendre conscience des schémas qui guident notre comportement, à explorer des alternatives, à nous libérer de nos défenses et de nos peurs pour explorer notre but individuel et collectif et nous connecter à notre intention profonde. C'est grâce à cette connexion que le processus d'innovation devient écosystémique, véritablement "disruptif" et en phase avec les besoins du contexte.

Alors, quelle est la place de la régénération dans tout cela ? Eh bien, la régénération inclut/implique l'innovation, mais elle n'en fait pas son but, de la manière dogmatique dont les cultures de "l'objet brillant" ont essayé de le faire au cours des deux dernières décennies. La régénération est plutôt un retour à nos racines les plus profondes, à notre intention première - pour en tirer une orientation. L'innovation devient un moyen d'atteindre une fin : une nouvelle façon d'exprimer le but, qui évolue parce que le contexte a évolué.

En exagérant un peu, nous pourrions même dire que la régénération ne consiste pas à chercher l'objet brillant qui existe - il s'agit plutôt de faire naître la perle en nous.

 


Pourquoi regardons-nous ailleurs, collectivement, alors que notre maison brûle?

Lors du dernier cours de chaque trimestre, avec mes étudiants du master de l'ESSEC, après avoir exploré les organisations à partir des personnes, en analysant la dynamique et le fonctionnement des sous-systèmes (groupes, cultures, regroupements organisationnels, etc.) et des collectifs, nous passons à l'analyse de certaines variables contextuelles qui servent à parler de l'éthique de l'action organisationnelle.  Il y a une partie de ce cours qui les passionne particulièrement, c'est celle qui concerne les biais collectifs qui entravent l'action. J'ai eu deux éclairages intéressants sur cette partie, récemment. La première, lors d'une des conférences en ligne du jeudi soir du Complexity Institute et en particulier lors d'une conférence sur l'éthique que Marinella De Simone a donnée avec Stefano Zamagni, dans laquelle Marinella a présenté un modèle simple et puissant du fonctionnement de l'être humain. L'autre est plus récente et m'est venue à la suite de la lecture d'un article très intéressant de John Steiner, intitulé "Turning a Blind Eye", qui se traduit en français par "fermer les yeux sur quelque chose", en omettant toutefois la partie "aveugle" qui, comme nous le verrons, revêt une grande importance pour l'inaction en matière de changement climatique.

Des biais qui se cachent derrière l'inaction

Avant de vous parler des biais qui se cachent derrière l'inaction, je voudrais vous présenter brièvement la première de ces deux idées et je laisserai la seconde en conclusion de cette note.

Le modèle de Marinella De Simone (pour plus de détails cliquez sur ce lien) consiste à mettre en évidence comment l'être humain est composé de trois dimensions, la dimension matérielle, la dimension relationnelle et la dimension spirituelle. La dimension au centre du développement, telle qu'elle a été comprise jusqu'à présent, est la dimension matérielle, qui a pour centre l'avoir, et qui a pour corollaire la lutte pour la survie, la compétition, l'hypertrophie de la consommation et la satisfaction par la consommation. Même les relations, dans ce modèle, deviennent utilitaires, instrumentales, d'échange. La spiritualité reste cachée et est considérée comme superflue.  La dimension relationnelle, lorsqu'elle est vécue de manière complète, nous permet de nous connecter profondément aux autres, en tant qu'êtres humains mais aussi avec les générations futures, avec les réfugiés climatiques, et de ressentir leur souffrance en développant l'empathie. C'est aussi la dimension qui nous permet de vivre des relations de coopération. La troisième dimension, la dimension spirituelle, est la dimension humaine qui a été la moins explorée, du moins par le grand public, jusqu'à présent et qui devient de plus en plus explorée et présente ces dernières années. C'est la dimension spirituelle qui nous permet d'être en quête de sens individuel et collectif, de nous sentir connectés aux systèmes naturels, à l'Univers, aux animaux, nous aidant ainsi à nous sentir partie intégrante d'un tout.

Le méta-modèle mental qui a provoqué l'inaction dans le passé (et le présent) peut s'expliquer en partie par la fragmentation de ces trois dimensions. Se concentrer uniquement sur la dimension matérielle nous permet de ne pas ressentir la douleur de la souffrance des autres et de la planète, et de nous sentir déconnectés et non concernés par les lois de la Nature. Se concentrer sur la dimension de l'avoir et non sur celle de l'être nous permet de continuer à nous bercer de l'illusion que tout peut continuer comme jusqu'à présent, en exploitant le monde qui nous entoure dans une relation anthropocentrique d'exploitation et de consommation sans limites.

Et voici les biais, les croyances qui font partie de ce modèle et qui sont des pièges à la fois pour la pensée individuelle mais surtout pour la pensée collective, et qui conduisent à l'inaction :

  1. Illusion de l'"ailleurs" qui nous amène à penser que, par exemple, en envoyant nos déchets, notre pollution, dans un ailleurs invisible (une île lointaine, les pays dits du tiers monde, l'espace), le problème est résolu ; et aussi, par exemple, qu'en cachant l'élevage intensif et en ne nous informant pas sur la souffrance animale, nous pouvons croire que notre steak est né dans un cabaret en polystyrène sur le comptoir du supermarché ;
  2. Anthropocentrisme - le préjugé qui nous fait penser que nous sommes au sommet d'une hiérarchie dans laquelle nous pouvons disposer librement des animaux, des plantes et des ressources de la planète sans nous soucier des souffrances et des déséquilibres que nous créons par nos activités.
  3. Illusion de séparation - ce qui nous fait nous représenter comme des entités séparées et non connectées aux autres êtres humains et à la nature.
  4. "La main invisible du marché". Une interprétation discutable mais très populaire de la pensée d'Adam Smith selon laquelle si chaque individu travaille à la poursuite de ses propres intérêts, cela conduira à la maximisation des intérêts de la société ;
  5. Le "miracle du futur" - quelque chose va se produire, une nouvelle technologie va apparaître, le progrès, un nouveau leader (et dans ce parti pris, nous trouvons l'hypothèse bionienne de base "dépendance"). qui nous sauvera par une solution aujourd'hui inimaginable. Il est donc inutile de se préoccuper d'autre chose que de créer les conditions pour que le progrès technologique se poursuive, à tout prix ;
  6. Le "bon vieux temps" - cela a toujours été fait de cette façon, pourquoi devrions-nous changer ? Le climat a toujours varié, pourquoi serait-il différent maintenant ? La communauté scientifique est désormais d'accord à 100% pour attribuer le changement climatique à l'activité humaine ;
  7. Le conformisme social - qui intervient à la fois au niveau individuel et collectif et nous empêche d'agir, avec l'excuse que "les autres, les autres entreprises, les autres États ne le font pas, pourquoi le devrions-nous ?
  8. Le "Titanic" - qui nous pousse à penser que la planète coule de toute façon et que les processus de dégradation en cours ne sont pas réversibles.Et que, par conséquent, autant en profiter et continuer à consommer tant qu'on le peut, en se résignant à ce que le monde coulera de toute façon.

Et que, par conséquent, autant en profiter et continuer à consommer tant qu'on le peut, en se résignant à ce que le monde coule de toute façon.

John Steiner, psychanalyste et psychiatre anglais, dans son article "Turning a blind eye" offre une piste intéressante pour aller plus loin dans notre questionnement sur le phénomène de l'inaction. Steiner analyse le mythe d'Œdipe et propose deux interprétations différentes.La première est la plus classique, Œdipe est pris dans les pièges du destin, guidé par des "puissances invisibles" et une fois qu'il a deviné la vérité possible, il travaille à la révéler.  Mais Steiner met en cause l'aveuglement d'Œdipe et de tous les protagonistes de l'histoire, la mère-épouse Jocaste, son frère Créon, le chœur des anciens, le devin Tirésias. Et il émet une seconde hypothèse. Tout le système d'acteurs est connivent pour "fermer les yeux". Comment Jocaste ne s'est-elle pas interrogée sur la ressemblance d'Œdipe avec son défunt mari Laïus, sur les blessures aux pieds d'Œdipe qu'elle avait elle-même infligées, comment Œdipe ne reçoit-il pas l'information de la mort de Laïus lorsqu'il arrive à Thèbes, et ainsi de suite, tous les différents acteurs impliqués, pourquoi acceptent-ils tacitement d'étouffer l'affaire, pourquoi n'est-ce que 17 ans après le mariage incestueux que la vérité éclate ?

 

L'être humain écologique

Notre maison brûle et nous regardons ailleurs.  C'est par cette phrase que Jacques Chirac a ouvert son discours à la quatrième réunion de la Terre à Johannesburg en 2002. Comme les personnages de la tragédie grecque, les acteurs qui pourraient agir sur le changement climatique pour en inverser le cours semblent insensibles aux appels désormais unanimes de la communauté scientifique et choisissent, consciemment ou inconsciemment, de ne pas savoir (ou du moins de ne pas agir, en se dissociant de ce qu'ils savent profondément de ce qui se passe). Qu'est-ce qui, alors, opère en nous à un niveau profond qui nous pousse à fermer les yeux ? Serait-ce la peur - et la honte qui s'ensuit - d'avoir à reconnaître que ce que nous faisons réellement tue notre "mère" la Terre ? Notre fantasme de toute-puissance est-il si grand que nous nous sommes séparés de l'idée que nous avons réellement besoin d'elle pour nous nourrir, que nous dépendons d'elle ?

Pour sortir de notre aveuglement, plutôt que de nous aveugler, comme le fait Œdipe à la fin de la tragédie de Sophocle, avec la boucle de Jocaste et de nous condamner à l'exil en " fermant les yeux " sur ses conséquences extrêmes, nous pouvons peut-être encore choisir d'ouvrir les yeux, collectivement, et aider les acteurs qui nous entourent à prendre conscience. Cela signifie être capables de voir les liens, être capables, comme le dit Marinella De Simone, de considérer les dimensions de l'être humain comme multiplicatives (au lieu d'additives) et donc considérer, collectivement, que l'absence de l'une rend les autres nulles et non avenues. Le nouveau paradigme, l'être humain écologique, conduit à l'ouverture et à la reconnaissance des liens non négociables avec la Terre, avec les générations futures, jusqu'à la septième, avec le monde animal, la fin du réductionnisme, de la séparation, de la fragmentation dans les relations avec ce qui nous entoure. Cela signifie s'ouvrir à la pensée systémique afin de voir et de transformer les connexions cachées, les connexions circulaires, les paradoxes et les émotions en éléments de connaissance, dans une conception intégrale de l'être humain.

PS : Merci à Matthieu Daum et aux dialogues que nous avons eus ensemble sur ce sujet, qui ont été la troisième source d'inspiration de cette carte !


Stéréotypes positifs : une autre façon de mettre les gens dans des cases

Il m'arrive souvent, lorsque je travaille sur les thèmes des biais inconscients avec des groupes, lors des dialogues qui suivent les exercices sous forme de " nudges " qui sont proposés, d'écouter des propos qui semblent avoir pour objectif de faire un compliment, de dire quelque chose de positif sur une catégorie spécifique. Voici quelques exemples de ces déclarations : "eh mais vous savez, derrière chaque homme il y a une grande femme", ou "dans le domaine des finances, nous préférons recruter des Asiatiques, ils sont exceptionnels en mathématiques", ou encore "vous savez, les femmes sont empathiques, ce sont les hommes qui ne comprennent pas", "personne comme les gays ne peut comprendre les femmes". Chaque fois que j'entends ces phrases, j'essaie, avec les personnes qui y participent, de dialoguer afin de comprendre leur origine, l'idée du monde sous-jacente et de réfléchir ensemble à la façon dont les étiquettes, même celles qui semblent positives, sont réductrices de la complexité des relations.

Le stéréotype positif

Le stéréotype positif est le biais résultant d'une dynamique de groupe "in-out" qui se développe particulièrement en ces années, où parler de diversité est devenu mainstream. Cela commence par une intention consciente "bonne", comme celle de réparer les injustices du passé. Le biais consiste essentiellement à attribuer une étiquette positive à tous les membres d'un groupe social : les Chinois sont bons en maths, les femmes sont relationnelles, les gays aiment la mode, les Afro-Américains sont de bons athlètes, les personnes âgées ont de la sagesse et de l'expérience...etc. en pensant faire une bonne action, par exemple rééquilibrer les discriminations et les inégalités à la suite desquelles ce groupe a été ou est marginalisé et montrer ainsi sa distance par rapport au racisme, au sexisme, à l'homophobie, à l'âgisme...

Pragaya Agarwal, dans son excellent ouvrage "Sway", souligne que le préjugé négatif lié aux stéréotypes a tendance à être descriptif, mais qu'il devient prescriptif - obligeant ainsi le groupe visé à adopter un certain comportement social - lorsqu'il est positif.  Cette attente de comportement devient encore plus difficile à briser, précisément parce qu'elle part d'une intention de favoriser, de soutenir, de souligner les caractéristiques positives, de sorte qu'il devient plus lourd, pour le groupe qui en est l'objet, d'essayer de la briser.

Elle poursuit en soulignant les risques du stéréotype positif :

1.Renforcer l'idée qu'il existe des différences biologiques déterminantes qui sous-tendent les compétences et les comportements et, en corollaire, que d'autres capacités sont absentes. Ainsi, par exemple, ceux qui excellent dans le sport auront des capacités cognitives moindres, ceux qui sont bons dans la gestion des relations ne seront pas capables d'atteindre des objectifs, etc.

2.Réduire la possibilité d'intervenir sur les stéréotypes négatifs, en déplaçant l'attention sur une caractéristique positive.

3.La diffusion de l'idée de "minorités modèles" et, avec elle, l'obligation, pour ceux qui appartiennent à ces groupes sociaux, de se conformer ou, sinon, d'être perçus comme déviants, pas assez bons, et avec elle, la "dépersonnalisation" : on n'est plus un individu mais seulement un membre de ce groupe, défini par ce stéréotype.

4.En conséquence du point 3, un risque de discrimination au sein de ce groupe qui introjecte le stéréotype positif. Les membres acceptent implicitement que le stéréotype les décrive, évitant ainsi le risque de devoir le briser et d'être considéré.e.s et jugé.e.s comme moins capables. Un exemple est le risque de stigmatisation, même de la part de membres du même genre, pour les femmes et les hommes qui ne se conforment pas au meta-stéréotype "take care, take charge" qui peut conduire, à court terme, et pour ne pas courir le risque de briser le stéréotype, à faire des choix professionnels ou personnels, au nom du besoin de sécurité et d'appartenance, qui à long terme seront vécus comme emprisonnants.

Ainsi, notre défi - qui peut s'avérer être une véritable opportunité - est peut-être le suivant : pouvons-nous oser rencontrer quelqu'un sans le mettre d'abord dans une case, et nous laisser surprendre - et transformer - par ce que nous découvrons ?


L'effet Backfire : pourquoi le debunking n'aide pas à régénérer notre pensée

Je pense qu'il est arrivé à chacun et chacune d'entre vous de se laisser emporter et d'entrer dans une discussion à caractère politique. La crise du COVID que nous avons collectivement traversée a créé de nombreuses occasions de polarisation : lockdownoui ou non, vaccins oui ou non, chloroquine oui ou non, etc. L'internet, et plus particulièrement les réseaux sociaux, ont été le théâtre de bon nombre de ces échanges.

En suivant le fil des discussions, il semble qu'en apportant des preuves pour l'une ou l'autre thèse, les gens se retranchent de plus en plus dans leurs positions, même en présence d'éléments tels que des recherches rigoureuses, des modèles scientifiques, des données statistiques. La présentation de ces preuves ne semble produire qu'un durcissement des parties et un renforcement des croyances initiales, jusqu'à ce que, souvent, la discussion se termine par des insultes mutuelles. C'est la conséquence du "Backfire effect" : tout comme le "retour de flamme" dont il tire son nom, cet effet produit le renforcement d'une croyance, que nous estimons être liée à notre système de valeurs et donc génératrice d'identité pour nous. Il est donc inutile d'apporter des données et des faits objectifs, des résultats de recherche, des théories scientifiques, au contraire. Plus on s'enfonce dans la discussion, plus elle se polarise, plus le fait de trouver des arguments et des thèses à l'appui renforce l'opinion initiale. Nombre de ces arguments n'ont peut-être pas été explorés au début de la discussion, mais nous les découvrons au fur et à mesure de la discussion et ils nous confortent alors dans notre position retranchée.

L'expression "Backfire effect" a été inventée par Brendan Nyhan et Jason Reifler en 2010 pour expliquer les résultats d'une recherche sur les effets de fausses informations politiques diffusées volontairement et le fait que, même après des années, et malgré les démentis et la diffusion de vraies informations, une partie du public ne pouvait pas croire qu'elles n'étaient pas vraies.

Le journaliste américain David McRaney anime un site très intéressant et approfondi sur le sujet des préjugés, youarenotsosmart.com, et a également publié plusieurs livres sur le sujet. Sur son blog, il a publié une série d'entretiens podcastés dans lesquels les deux neuroscientifiques Jonas Kaplan et Sarah Gimpel parlent de la biologie de l'effet de retour. La découverte intéressante faite par l'IRM est que la zone impliquée dans cet effet est l'amygdale, une zone qui est activée lorsque nous sommes en présence de menaces physiques. Ce qui est particulièrement intéressant, c'est que le cerveau ne différencie pas le danger de la menace qui vient du fait de devoir reconsidérer certaines croyances, considérées comme cruciales pour la construction de notre identité, et les menaces physiques. L'hypothèse des neuroscientifiques est que, puisque l'effet de retour n'a pas la même intensité sur tous les sujets, mais qu'il semble avoir en particulier sur les questions politiques (par exemple la présence ou l'absence d'armes en Irak pour les Américains, ou la religion d'Obama...), sur les vaccins, sur la défense de leurs dirigeants politiques lorsqu'ils ont commis des crimes. Ces opinions sont décisives pour l'appartenance ou la non-appartenance à un groupe ; nous devenons donc si défensifs parce que nous avons peur de perdre notre lien d'appartenance à ce groupe, et nous savons que du point de vue de l'évolution, c'est l'une des situations que notre cerveau perçoit comme un "risque élevé de survie".

Les informations supplémentaires sur ces questions ne sont pas non plus absorbées en tant que telles, mais s'intègrent à des réseaux d'informations préexistants et, par conséquent, "une fois que vous avez intégré une information à votre vision du monde, il ne suffit pas de la supprimer pour la modifier ; Dans certains cas, c'est comme si vous aviez construit une maison et que changer la porte ne demandait pas beaucoup d'efforts, mais si vous voulez changer un mur porteur qui fait partie de la structure de la maison, vous devez commencer à appeler un architecte pour réfléchir à la manière de redessiner votre maison, et vous ne pouvez pas simplement retirer la pièce. " (Jones & Kaplan 2013).

Pour en revenir à nos discussions en ligne, lorsque nous réalisons que pour l'autre personne (ou pour nous), il s'agit de questions de ce type, nous pouvons cesser d'apporter des données, des faits, des recherches, des théories, des modèles. Nous parlons un langage, celui de la rationalité et de l'analyse, qui n'est pas adapté pour communiquer sur un fonctionnement très basique qui est celui de l'attaque-fuite, des menaces à la vie, qui est le fonctionnement caractéristique de l'amygdale. De même, les sites de debunking ne sont pas utiles, paradoxalement surtout lorsqu'ils sont tenus par des experts en la matière, qui risquent d'être considérés comme des élites dont il faut se défendre, surtout lorsqu'ils se moquent de ceux qui pensent différemment, ce qui sert surtout à renforcer les idées de ceux qui sont déjà convaincus. Le Backfire effect fonctionne en renforçant les opinions des deux parties qui, en défendant leur position, ont entre-temps consolidé leurs connexions neuronales autour de celle-ci. Si le Web continue à se développer dans la continuité de ce qui s'est passé jusqu'à présent, l'avenir qui nous attend risque de ne pas être rose. Les publicités seront de plus en plus ciblées en fonction des likes que nous placerons et générées en fonction de ce que les algorithmes ont appris sur nous, sur notre façon de voter, sur nos croyances, sur nos valeurs. Existera-t-il encore un espace pour être en désaccord, pour remettre en question, pour changer ?

Pouvons-nous nous libérer du "Backfire effet" et nous régénérer, régénérer notre identité par la régénération de nos opinions?

Il y a quelques possibilités.

  1. Simplifiez les explications, en vous appuyant sur le fait que moins le cerveau doit faire d'efforts pour comprendre quelque chose de nouveau, plus ce quelque chose aura la possibilité d'être retenu. C'est également pour cette raison que nous avons créé le jeu de cartes INSIDIAE, sur le thème des préjugés inconscients. L'une de nos motivations était de partir du constat que l'économie comportementale est très importante et a un impact sur la vie de chacun et chacune d'entre nous, mais qu'elle est trop difficile à comprendre sans l'avoir étudiée en profondeur. Le jeu permet de se débarrasser des défenses et rend l'apprentissage possible, de manière facile et amusante, sans nous mettre dans une situation menaçante qui pourrait déclencher la dynamique d'attaque et de fuite ;
  2. Présentez les nouvelles informations d'une manière non menaçante. Il suffit de revenir à nos fameux fils de commentaires sur le social pour se rendre compte à quel point le style de communication violent, la moquerie, la dévalorisation de l'autre dominent dans les discussions. Le dialogue, à partir d'outils simples, à partir d'une réelle intention de comprendre, peut aider à ouvrir des conversations qui sont réellement constructives et régénératrices pour toutes les parties impliquées. Notre outil "Parole Générative" sera bientôt disponible sur ce blog ;
  3. Lorsque quelque chose est vraiment loin de notre façon de penser, plutôt que de le rejeter immédiatement ou de le comparer à quelque chose que nous connaissons déjà, nous pouvons respirer et nous rendre disponibles pour entrer réellement dans une zone d'"inconnu", "sans mémoire ni désir". Nous pouvons atteindre cet état, qui n'est pas "naturel", en prenant conscience de nos processus de pensée et du risque de nous laisser emprisonner par nos peurs.

 


Le leadership des femmes et les biais de deuxième génération

Modèle lean in

Je préparais un webinaire sur le thème du leadership et des femmes. L'exposé portait sur un modèle de leadership plus adapté aux femmes, qui permet de surmonter la "double contrainte", c'est-à-dire de sortir du dualisme "take care = femme, empathique, émotionnelle, etc. J'avais l'intention, à un moment donné, de parler des avantages et des inconvénients du modèle "lean in" de Sheryl Sandberg, qui a le mérite d'aider les femmes à penser différemment, mais pas d'aider les systèmes à changer. J'ai donc recherché les traductions françaises de "lean in" parce que je voulais être précise. Et j'ai eu une surprise.  La traduction utilisée en France est "en avant toutes" ; c'est aussi le nom des cercles de femmes et du mouvement qui a débuté à la parution du livre. En utilisant le dictionnaire Reverso, qui traduit à partir des usages littéraires et courants, j'ai découvert d'autres traductions, très suggestives. Deux d'entre eux m'ont particulièrement frappé et je les ai vus comme un peu du côté obscur, l'ombre de l'adossement. L'une d'entre elles, " appauvri en ", m'a fait réfléchir : la femme qui " s'appuie en " doit-elle renoncer à quelque chose d'elle-même ? Doit-elle accepter de s'imposer, d'avoir quelque chose en moins, de perdre une partie d'elle-même ? L'autre traduction, qui m'a encore plus frappé, est "Inclinez-vous", se courber, se pencher vers le sol, se rendre oblique. Et j'ai pensé à l'expression "stand up", souvent suivie de "for your rights" qui est exactement le contraire de cette courbette, se faire plus petit (appauvri comme dans la première traduction), se priver de sa propre stature. J'ai pensé au très beau livre de Mary Beard, "Women and Power, a manifesto" et à son analyse de la façon dont, au fil des siècles, le modèle patriarcal a contribué à renforcer cette idée que les femmes qui ne se conforment pas risquent de se voir couper la langue ou la tête (Philomèle dans Métamorphose, le mythe de Méduse).

En fait, j'ai beaucoup apprécié le livre "Lean in" de Sheryl Sandberg, qui a également eu le mérite de créer un mouvement de femmes qui se trouvent et se soutiennent mutuellement. Et en même temps, il m'arrive d'observer, de plus en plus souvent, que l'idée de "développement personnel" des femmes, non soutenue par un développement systémique, risque de ne créer que plus de malheur, de frustration, un sentiment temporaire de bien-être personnel souvent destiné à alimenter un sentiment d'inadéquation, de ne pas être à la hauteur. Comme si la "faute" de ne pas réussir était celle de la femme, pas assez capable et bonne pour "s'appuyer", malgré tous les conseils reçus et la formation réalisée. Malheureusement, une grande partie du travail effectué avec les femmes part encore de l'idée que c'est à elles de se développer, de s'appauvrir (en supprimant les caractéristiques qui ne sont pas conformes), de renoncer à certaines parties de leur identité, d'essayer d'acquérir des traits et des caractéristiques qui correspondent mieux aux traits de ceux qui prennent le pouvoir. C'est à eux d'améliorer leur visibilité, leur affirmation, de se battre pour occuper l'espace public, de prendre la parole, de compter dans les décisions.

Peut-être qu'après tant d'années de travail et de sensibilisation sur le sujet, tant de cours sur les préjugés inconscients, tant de cours de développement du leadership, tant de coaching, il est temps de penser sérieusement à un changement systémique, d'opérer en profondeur, de faire ressortir la partie cachée et implicite des cultures organisationnelles, qui génère une forte résistance sur ces questions, empêchant les changements réellement "disruptifs". La régression à laquelle nous avons assisté, en ce qui concerne la condition des femmes, à l'époque du COVID n'est que la partie visible de l'iceberg. Ainsi, ce ne sont peut-être pas seulement les femmes qui ont besoin de travailler sur elles-mêmes, d'entreprendre des voies de développement, mais tout un système de pouvoir fort, sédimenté, implicite, qui doit être remis en question et réformé, régénéré, pour que les choses puissent réellement évoluer.

Préjugés sexistes de deuxième génération

Herminia Ibarra qualifie ces résistances de "préjugés sexistes de deuxième génération" ou de barrières invisibles : invisibles non seulement pour ceux qui se trouvent en face d'elles, mais aussi pour ceux qui les érigent, des organisations normalement bien intentionnées, qui pensent avoir fait tout leur possible, en ayant promu des programmes de formation et de coaching sur les préjugés inconscients ou sur le leadership des femmes, mais qui ont manqué une étape de réflexion collective sur la culture. Dans ces organisations, il n'y a peut-être plus de discrimination flagrante, de sexisme quotidien, mais il reste " un sentiment de déconnexion avec les collègues masculins, des conseils pour évoluer vers des rôles d'employés une fois la famille établie, un sentiment d'exclusion des postes clés " (H. Ibarra, 2013 " Women Rising : the Unseen Bareers " HBR).

Que pouvez-vous faire concrètement pour faire tomber les barrières invisibles ? Voici quelques idées qui peuvent vous aider

 

  • Clarifier le "business case". Quelles sont les conséquences sur les performances si les choses ne changent pas ?
  • Travailler de manière approfondie sur les biais, les sophismes, les routines dans les processus qui reproduisent des erreurs évitables, sans se limiter à un "one shot" ni à un travail individuel uniquement.
  • Rechercher les compétences réellement requises dans un rôle et non les compétences idéales et irréalistes (sachant que selon de nombreuses recherches, les hommes sont autonomes pour un poste même en l'absence des compétences requises, alors que les femmes ont tendance à ne pas postuler lorsqu'il manque ne serait-ce que quelques caractéristiques)
  • Créer des espaces "sûrs" où les femmes peuvent apprendre même lorsqu'elles se trouvent dans des situations difficiles. La sécurité peut venir, par exemple, d'un accompagnement collectif (et pas seulement d'un coaching individuel) dans des situations telles que, par exemple, être la seule femme dans un groupe et dans un rôle défini comme "masculin", une situation dans laquelle les modèles mentaux qui génèrent une projection d'incompétence risquent de jouer un rôle qui, s'il est introjecté, générera une incompétence réelle
  • Partir à la recherche de biais sexistes dans les systèmes d'évaluation, le feedback multilatéral à 360°, l'attribution d'objectifs.....
  • Créer des communautés dans lesquelles les femmes peuvent s'engager les unes avec les autres et objectiver et développer des réponses collectives à des retours tels que "tu ne te rends pas assez visible", "tu dois travailler ton empathie" (lorsque l'assertivité se manifeste), "tu dois dire non plus souvent", et toute une série de signaux d'un modèle de leadership qui implicitement ne les invite pas à occuper l'espace
  • Repensez les modèles de leadership, sortez des modèles binaires, équipez-vous de modèles inclusifs qui vous permettent d'accueillir, en leur sein, la complexité.

Les Dragons de l'Inertie : la « diffusion de la responsabilité » dans les équipes et les macrosystèmes

Cette semaine, notre blog-rubrique "Biais de la semaine" est introduite par un article intéressant écrit pour Il Sole 24 Ore par Giovanna Prina, Directrice Associée de BB7, la société avec laquelle nous avons développé notre jeu de cartes sur les biais inconscients,  INSIDIAE. Giovanna nous fait réfléchir sur la façon dont, au sein de l'équipe de travail, le biais de la diffusion des responsabilités peut entraîner des baisses de productivité et nous donne également quelques idées sur la façon de faire face à ce risque.

Le biais de la diffusion des responsabilités

Ce biais a été étudié depuis les années 1960 et est défini dans l'article comme suit : "C'est le phénomène sociopsychologique, étudié par Latané et Darley dans les années 1960. Leur étude s'est appuyée sur le meurtre d'une jeune fille à New York. Dans cette situation, pas moins de 38 voisins ont témoigné avoir entendu les cris et les appels au secours, mais personne n'a fait quoi que ce soit pour l'aider pendant l'attaque. Ce que Latané et Darley ont conclu, c'est que lorsque dans une situation d'urgence il y a beaucoup de personnes qui pourraient agir, chacun a tendance à déléguer à quelqu'un d'autre l'initiative, surtout lorsque le groupe est important et qu'il n'y a personne dont le rôle est reconnu comme légitime pour intervenir. En pratique, s'il n'y a pas d'"investiture" de la responsabilité (par exemple par une délégation explicite), nous sommes inconsciemment amenés à penser que quelqu'un d'autre est responsable. Ces préjugés ont des effets néfastes sur les groupes, entraînant des baisses de productivité, et sur les organisations - pensez par exemple aux cas de harcèlement et de discrimination dans l'entreprise dont vous êtes témoin et sur lesquels vous ne vous sentez pas suffisamment engagé pour intervenir.

Un autre effet, à une échelle encore plus grande, est la non-intervention des gouvernements, des entreprises, des organismes de réglementation et de toute une série d'autres institutions sur la question du changement climatique.  Ces dernières années, de nombreuses recherches intéressantes ont tenté d'étudier les mécanismes par lesquels, malgré le danger imminent, désormais scientifiquement prouvé, et les appels répétés des scientifiques, les actions (des hommes politiques, des hommes d'affaires, des banques, etc.) ne correspondent pas à l'urgence du changement requis. Gerdien De Vries, analysant les campagnes climatiques, souligne l'importance de la communication publique pour aborder la question et le fait qu'elles ne semblent pas tenir suffisamment compte des biais cognitifs qui influencent le comportement des différents acteurs, collectifs et individuels.

Dragons de l'Inaction

En plus de la "responsabilité diffuse", les préjugés qui encouragent l'inaction sur la question incluent :  l'effet Titanic - "nous allons tous couler de toute façon, la fin du monde est inéluctable" ou, à l'inverse, le biais d'optimisme - "la technologie, le marché, quelque chose d'autre va nous sauver", le biais d'actualisation hyperbolique - "rétablissons la croissance de l'économie aujourd'hui, nous penserons au reste demain" qui intervient en nous faisant nous concentrer uniquement sur les bénéfices immédiats, le biais de l'ailleurs - "Notre pays est montagneux, la monté des eaux de l'océan ne nous affecte pas", le biais de conformité sociale - "les autres gouvernements/entreprises n'agissent pas, je ne vois pas pourquoi nous devrions le faire", le biais de pertinence - qui fait que nous ne voyons les avantages et les inconvénients que lorsqu'ils nous touchent réellement "les éoliennes sont très utiles mais nous avons de grandes ressources pétrolières". David Gifford, de l'Université de Victoria, a également trouvé un nom très évocateur pour ces biais d'inertie : "Dragons de l'Inaction" et propose un outil de diagnostic intéressant www.dragonsofinaction.com sur son site web, destiné à aider les gens à identifier leurs dragons personnels, même si les dragons les plus redoutables et les plus puissants sont les dragons collectifs.

Comment faire face à la situation

Alors que faire face à ce genre de situation ? Comme dans un avion, lorsqu'il y a une perte de pression dans la cabine et que les masques à oxygène tombent : d'abord, commencez par vous-même : que se passe-t-il en moi en ce moment ? Lequel de ces préjugés, de ces dragons, pourrait voler dans ma tête ? Puis aidez les autres : en vérifiant leurs propres hypothèses, en essayant de comprendre quels schémas de pensée structurent la façon dont ils (in)agissent en ce moment. Lorsque cela est fait, de nouvelles possibilités peuvent émerger.

 

Pour lire l'article de Giovanna Prina >>> https://www.ilsole24ore.com/art/attenzione-diffusione-responsabilita-puo-far-male-team-ADbsHQ0


Le principe de Paula : Quand Paula et Peter se reflètent l'un l'autre

Il y a plusieurs années, un concours de circonstances qui a commencé par un voyage en Eurostar de mon mari et une conversation avec son voisin de train commentant les élections françaises et l'arrivée de Sarkozy au pouvoir, en passant par une belle soirée d'été dans un grenier parisien, m'a amenée à rencontrer l'auteur du livre "Paula's Principle", le PHD et alors cadre de l'OCDE, Tom Schuller.

Le Principe de Paula

 

Le Principe de Paula est basé sur une série de recherches, dirigées par Tom, et sur une idée qui se dégage de ces recherches. Bien que les femmes soient, en moyenne, mieux préparées que les hommes (plus grande motivation pour l'apprentissage tout au long de la vie et meilleurs résultats dans cet apprentissage), cela ne correspond pas à un meilleur salaire, une meilleure reconnaissance et de meilleures opportunités de carrière, bien au contraire. Il ne s'agit pas ici d'analyser les différences d'accès à l'éducation, dont les recherches de l'OCDE dans les pays membres montrent d'ailleurs qu'elles ne sont pas pertinentes en moyenne, mais plutôt de voir quels sont les résultats et les impacts de l'apprentissage. Il s'agit de faire ressortir les différences concrètes dans les possibilités d'utilisation des compétences acquises, sur le lieu de travail, et de les voir reconnues à la fois par des récompenses extrinsèques, telles que l'argent et la carrière, mais aussi par des récompenses intrinsèques, telles que le fait de nourrir un sentiment d'épanouissement personnel et de réalisation de son potentiel.

Ce biais, qui agit au niveau collectif et individuel, à partir du méta-modèle patriarcal, a été appelé par Tom Schuller "le principe de Paula".Dans ce nom, vous avez peut-être reconnu quelque chose de familier datant de la fin des années 1960, le fameux "principe de Peter".  Le principe de Peter stipule que "chaque travailleur se développe jusqu'à son niveau d'incompétence". Le masculin est de mise pour deux raisons. La première est que dans le monde dans lequel Laurence J. Peter - psychologue et universitaire canadien qui a donné son nom au principe - a énoncé ce paradoxe, les femmes n'étaient pas visibles au point de pouvoir être incluses dans la réflexion. Tom Schuller raconte dans son livre que, parmi les 40 cas examinés par Laurence Peter, un seul était une femme. La deuxième raison est que le principe de Peter fonctionne exactement de la même manière pour les femmes, à tel point qu'il mérite un nom spécifique, le Principe de Paula : "La plupart des femmes travaillent en dessous de leur niveau de compétence". Nous pouvons reconnaître le double biais dans ce qui a été dit. Le principe de Peter stipule que "chaque travailleur se développe jusqu'à son niveau d'incompétence". Le masculin est de mise pour deux raisons. La première est que dans le monde dans lequel Laurence J. Peter - psychologue et universitaire canadien qui a donné son nom au principe - a énoncé ce paradoxe, les femmes n'étaient pas visibles au point de pouvoir être incluses dans la réflexion. Tom Schuller raconte dans son livre que, parmi les 40 cas examinés par Laurence Peter, un seul était une femme. La deuxième raison est que le principe de Peter fonctionne exactement de la même manière pour les femmes, à tel point qu'il mérite un nom spécifique, le principe de Paula : "La plupart des femmes travaillent en dessous de leur niveau de compétence".

Nous pouvons reconnaître le double parti pris dans ce qui a été dit

 

D'une part, l'habitude de ne pas voir l'incompétence, lorsqu'elle est apportée par les hommes, qui fait que la carrière se poursuit jusqu'à, précisément, le niveau d'incompétence ; d'autre part, la difficile reconnaissance de la compétence féminine.  Ce biais engendre au moins deux problèmes. Il crée un sentiment d'iniquité et d'injustice, avec des répercussions possibles sur la motivation et les tentatives inconscientes ou conscientes de rétablir l'équité (produire moins, déformer sa perception de soi et des autres, etc. jusqu'à quitter l'organisation). Deuxième conséquence, en ne permettant pas la pleine émergence des talents et l'actualisation du potentiel des femmes, il produit un gaspillage et une perte d'opportunités ; le principe de Peter, quant à lui, produit tous les problèmes liés à la prise de décision par des hommes non qualifiés, qui sont explorés, avec beaucoup d'humour, dans le livre de Laurence Peter.

Régénération post-COVID

 

À l'heure actuelle, un thème clé pour penser la reconstruction des économies post-COVID est celui de l'apprentissage ; les mots clés de cette renaissance sont reskilling et upskilling, lancés par le World Economic Forum en 2020. Toutefois, pour introduire une véritable régénération post-COVID, une étape clé consistera à faire évoluer nos rigidités dans la perception du monde, par exemple le principe de Paula (et le principe de Peter). Le changement systémique passe par la possibilité de valoriser réellement la compétence, quelle que soit la personne qui l'apporte, sans que ce genre de pièges mentaux ne produisent des angles morts et des distorsions dans les décisions.


"Less is more", pas si évident !

Instinctivement, lorsque j'ai commencé à écrire ce post de blog, mon réflexe a été de partir à la recherche d'autres sources, d'autres matériaux qui pourraient m'aider à enrichir mes idées.

Comment le livre de Leidy Klotz est né

Et j'ai vraiment du mal à envisager l'enrichissement autrement qu'en ajoutant de la lecture pour multiplier mes pensées, du mal à inverser le biais qui me pousse à croire que ce n'est qu'en ajoutant que je m'améliorerais. Leidy Klotz, de l'université de Virginie, nous raconte qu'il a eu la même réaction lorsque, jouant avec son fils de deux ans et demi à construire un pont en Lego et devant le perfectionner, il est parti à la recherche de briques à ajouter, trouvant, à son retour, le pont perfectionné par son fils qui avait au contraire enlevé des briques. Cette observation lui a permis d'arriver à l'intuition que dans sa réponse au problème du pont Lego, il y avait un automatisme, une association forcée entre la résolution d'un problème et l'addition.

Ainsi, pour améliorer la gestion d'un projet, nous ajoutons des procédures, pour améliorer les résultats de notre entreprise nous ajoutons des ressources, pour améliorer notre efficacité nous travaillons plus longtemps, nous faisons des listes interminables de choses à faire.  Mais si le contraire était vrai ? Et si, toute notre vie, nous avions considéré la résolution de problèmes comme une question d'addition, alors qu'il s'agirait plutôt de supprimer, d'alléger, de laisser l'essentiel, donc d'avoir des agendas moins chargés, de rationaliser les procédures, de réduire les heures travaillées, etc., comme le suggère Leidy Klotz dans son livre "Subtract" ?

Biais d'addition

 

Le petit fils de Klotz agit selon un instinct naturel, en soustrayant des briques. Mais en grandissant, cette capacité à percevoir la résolution de problèmes comme une soustraction est évidemment perdue et le biais de l'addition demeure. L'observation de la nature nous apprend que la soustraction et l'addition sont des processus naturels. La vie se régénère après que ce qui a terminé son cycle est abandonné, meurt, laisse place à l'espace. L'hiver sert à ce que la partie plus haute du sol puisse goûter à ce vide et se préparer à une nouvelle saison de fertilité, en réduisant la possibilité de maladies et parasites.  Le livre « Subtract » suggère que la soustraction n'est pas seulement la solution à nos problèmes individuels ou professionnels, mais qu'elle fonctionne aussi très bien au niveau social : la solution à l'inégalité et au racisme pourrait être de supprimer les privilèges au lieu de les donner à tout le monde, la solution aux bâtiments écologiques pourrait être de supprimer les facteurs de gaspillage dans les vieux bâtiments au lieu d'en construire de nouveaux économes en énergie, etc. Attention toutefois : la soustraction ne veut pas être la solution aux problèmes de l'environnement.

Attention toutefois : soustraction ne signifie pas "plus facile". L'ajout est souvent beaucoup plus facile. Même lorsque nous y pensons, la soustraction peut être plus difficile à faire car un certain nombre de forces biologiques, culturelles et économiques nous poussent à additionner.

Mais nous avons le choix de nous retrouver avec cet angle mort, et c'est qu'en étant conscients de notre biais d'addition, nous pouvons choisir de le faire différemment...

 

https://www.youtube.com/watch?v=1y32OpI2_LM&t=378s

 


L'effet IKEA : quand le travail mène à l'amour

L'effet IKEA

 

Le titre du biais de cette semaine rappelle les recherches menées à Harvard par M. Norton, D. Mochon et D. Ariely, dans lesquelles on a demandé à des personnes d'assembler des produits, de plier des origamis et de construire des éléments Lego. Cette étude a montré comment, une fois les assemblages réalisés, la valeur estimée des objets construits est devenue très supérieure ou égale à celle de travaux similaires réalisés par des experts.

Les implications de cet effet en entreprise

 

L'effet IKEA consiste précisément en ceci : attribuer une valeur élevée à ce que nous avons contribué à construire, en relation directe avec l'effort et la difficulté que cette construction a exigé. L'origine du nom est claire et évoque des après-midis passés à monter des bibliothèques Billy, des lits Malm, des bureaux d'enfants Smastad, en regrettant un peu de ne pas avoir opté pour le service de montage à domicile. Le temps, l'énergie et les efforts que nous consacrons au montage d'un meuble lui confèrent, à nos yeux, une valeur inestimable, et cela vaut pour tout ce que nous avons construit nous-mêmes. Dan Ariely examine l'effet IKEA sur les ventes de préparations pour gâteaux. Lorsque tout ce que vous avez à faire avec votre sachet de préparation est d'ajouter de l'eau et de cuire au four, le produit n'est pas satisfaisant et il ne se vend pas. Il suffit de rendre la tâche plus difficile, par exemple en demandant au consommateur d'ajouter des œufs ou du lait avant la cuisson, et le produit devient immédiatement plus attrayant. Les implications de cet effet en entreprise sont intéressantes, notamment en pensant à la co-création de produits, qui est en fait une tendance de ces dernières années. L'augmentation de la valeur due à la difficulté de la construction a cependant une limite, différente pour chaque sujet, qui est donnée par le point d'abandon : lorsque la construction devient trop difficile, on risque de se décourager et d'abandonner, de cette façon l'objet perd toute sa valeur.

Le risque

 

Une autre implication intéressante concerne la motivation et la satisfaction au travail. Il est intéressant, pour les managers, de trouver le bon dosage dans la difficulté des objectifs, qui permet à ceux et celles qui les atteignent d'en ressentir la valeur. Le risque, est qu'une fois que nous avons fait un grand effort pour contribuer à la réalisation de nos objectifs, la valeur perçue soit beaucoup plus élevée que la valeur objective et donc que les récompenses ne soient pas perçues comme équitables. Un autre risque, lié à cet effet, est d'avoir du mal à abandonner une idée simplement parce que nous l'avons formée à travers des lectures, des conversations, en dépensant de l'énergie et des efforts, ou de devoir abandonner un mauvais projet, sur lequel nous avons déjà passé de nombreuses heures....


L'effet Barnum

Au cours de l'année dernière, qui a été très spéciale, nous avons étudié de manière intensive et créé de nouveaux partenariats.

Biais inconscients

 

En fait, nous sommes sur le point de lancer un important projet sur le thème des biais inconscients, des heuristiques, des illusions et des fallacies, avec notre partenaire BB7. Il s'agit d'un jeu pour apprendre de manière ludique à reconnaître nos processus de pensée et à éviter leurs pièges. Grâce à ce jeu, l'économie comportementale devient ludique et rien ne sera plus jamais comme avant !

Nous publierons également des billets sur notre blog à ce sujet, en particulier nous partagerons un biais, une illusion, un effet... par semaine, afin d'explorer ce sujet fascinant.

Nous aurions pu commencer par les plus populaires, l'ancrage, les stéréotypes, l'effet Dunning-Kruger... mais l'effet Barnum est l'un de ceux qui nous a le plus fait rire pendant les mois de préparation du jeu, donc nous pensons que c'est un excellent début !

Qu'est-ce que l'effet Barnum ?

 

Vous est-il déjà arrivé de lire votre horoscope et de vous dire "mais c'est vraiment moi, c'est exactement moi, il parle précisément de ma personnalité !". Deux biais différents sous-tendent cette réaction : le biais de personnalisation (croire que quelque chose qui est écrit dans un journal ou sur un site web s'adresse spécifiquement à nous) et le biais de sélection (les phrases de l'horoscope sont suffisamment générales et positives pour que nous voulions les croire. L'effet Barnum pourrait aussi être ce qui nous fait croire que notre personnalité correspond au profil d'un test.  Même les tests largement utilisés dans le monde des affaires, comme le MBTI, selon le neuroscientifique Albert Moukheiber, n'ont aucune validité scientifique, car s'ils sont reproduits, ils ne donnent pas les mêmes résultats. L'effet Barnum nous fait croire que notre personnalité est décrite en profondeur, mais en réalité c'est un troisième type de biais, celui de l'autorité, qui nous fait croire les paroles du psychologue ou du consultant qui nous communique le résultat.

Cet effet est également utilisé par les lecteurs de cartes, de tarot, des marcs de café, etc., mais pas seulement : même des entreprises comme Netflix et Spotify l'utilisent pour nous faire croire que le service qu'elles nous vendent est personnalisé, qu'il est fait juste pour nous.

Pour éviter de tomber dans ce piège, il est important d'activer la pensée rationnelle et de se demander comment il est possible que, par exemple, étant donné le nombre de Béliers qui lisent le journal à ce moment-là, l'horoscope parle justement de notre journée. :-)

 

Photo credit Alessandra Vitelli Illustratrice