Négociation gagnante : au-delà de l'idée d'agrandir le gâteau, la régénération
Il y a quelques semaines, j'ai passé une journée très agréable et intéressante en compagnie d'un groupe d'étudiants en relations internationales de l'Université John Hopkins, en les guidant dans la découverte du thème de la négociation. L'introduction au sujet s'est faite à travers un jeu basé sur le fameux "dilemme du prisonnier" : comme c'est souvent le cas, beaucoup de gens le connaissent d'un point de vue théorique, par exemple parce qu'ils l'ont rencontré au cours de leurs études en économie ou en sciences des finances, mais dans la pratique cette connaissance rationnelle est comme devenue inaccessible, comme je vous le raconterai dans le blogpost.
Le dilemme du prisonnier est un problème classique de la théorie des jeux et explore la prise de décision rationnelle lorsque, entre deux ou plusieurs individus ou groupes, il existe une possibilité de négociation ouverte. Pour ceux qui ne le connaissent pas, il s'agit d'imaginer que deux criminels arrêté
s sont détenus dans deux cellules séparées, sans possibilité de communiquer entre eux. L'interrogateur propose une négociation à chaque détenu séparément : si l'un avoue et l'autre non, le premier bénéficie d'une réduction de peine, le second d'une peine plus sévère ; si les deux avouent, ils bénéficient d'une peine modérée, et si les deux nient, de la peine maximale. Le dilemme réside dans le fait que les choix sont liés et que si l'un avoue, l'autre risque une peine plus sévère.
L'un des jeux créés pour permettre une expérience du dilemme du prisonnier implique la formation de deux groupes et un mécanisme de comptage des points illustré dans l'encadré. Le jeu est ensuite répété un certain nombre de fois pour permettre aux joueurs de tester les conséquences de leur stratégie et éventuellement de jouer différemment. Jouer et après se confronter à la théorie sous-jacente est amusant et génère un apprentissage en profondeur : l'expérience émotionnelle forte que permet le jeu aide à fixer les éléments théoriques. La première fois que j'y ai joué, j'étais encore à l'université et, malgré une bonne connaissance de la théorie des jeux, je suis tombé, avec mon équipe, dans le piège de la "mentalité de tarte fixe" : une expérience que je n'ai jamais oubliée.
La "Fixed Pie Mindset" se répète encore, assez ponctuellement, avec des étudiants ou dans les salles de formation auxquelles je propose l'exercice. Il s'agit de l'incapacité à "élargir le gâteau" en explorant tous les facteurs et stratégies de négociation possibles, en traitant l'autre partie comme un ennemi à abattre.
Rationnellement, les joueurs savent comment ils doivent se comporter, ils connaissent souvent, d'un point de vue théorique, les différentes stratégies de jeu possibles, mais lorsqu'ils sont impliqués dans l'expérience concrète, quelque chose de très viscéral semble guider les choix. Dans le jeu, exactement comme dans la formulation des deux prisonniers, il y a une situation initiale d'isolement et d'impossibilité d'échanger des informations entre les deux ou plusieurs parties impliquées qui travaillent dans des pièces séparées. Chaque groupe, au début, dispose de dix minutes pour décider de sa stratégie de jeu.
C'est à ce moment que commencent les fantasmes sur les intentions de l'autre groupe et que naît souvent dans le groupe la certitude que parce que les autres ont de mauvaises intentions, il faut se défendre. A partir de ce moment, la stratégie gagnant-gagnant est complètement occultée.
Quelques observations au cours de cette phase où les groupes font face à l'incertitude et au stress dus à la pression du temps et à la situation inconnue :
- Souvent, les groupes discutent à partir d'une représentation du système qui ne prend pas en compte les autres, la façon dont les scores sont construits, le fait que la possibilité d'obtenir des points positifs pour son propre groupe est liée à la façon dont l'autre groupe va jouer : la difficulté de gérer la complexité dans la description du système, d'inclure l'autre dans sa stratégie, crée une illusion de simplicité et de linéarité dans le jeu. Cette perception simplifiée empêche alors de voir, dans la pratique, qu'il existe une stratégie de collaboration qui permet d'atteindre un certain résultat sous-optimal - le meilleur résultat possible pour un groupe est celui où, systématiquement, on parvient à faire jouer l'autre groupe de manière "autodestructrice", mais cela, en dehors des cas pathologiques, est irréaliste - qui est celui qui permet aux deux groupes de ne pas terminer le jeu avec un score négatif. Paradoxalement, cette stratégie, perdant-perdant, n'est pas rationnellement préférée, mais finit par être choisie.
- Lorsque les groupes discutent de la signification de "gagner", ils évoquent le fait de "marquer plus de points que les autres" : il s'agit d'un phénomène perceptif sur lequel nous reviendrons plus loin dans l'article.
- Il est difficile de percevoir que, dans la mesure où la communication orale est réduite, le système de communication dans les premières phases du jeu consiste en des coups de jeu et que, en particulier, le premier coup de jeu communiquera clairement les intentions des joueurs : la réduction de la possibilité de communiquer génère de la méfiance, ce qui génère des premiers coups de jeu généralement hostiles, et la méfiance initiale devient une spirale dont il est ensuite difficile de s'extraire.
- Parfois, l'un des groupes se rend compte de la course à la ruine que représente la stratégie compétitive et tente de changer le jeu, mais il est souvent trop tard et le climat de méfiance mutuelle s'est installé.
Deux conditions importantes font que le gâteau est perçu comme fixe : la première concerne les attentes, et en particulier la simplification de la réalité qui consiste à décrire le système comme "gagnant-perdant". Pourquoi cela se produit-il ? Les explications remontent à notre histoire évolutive, en particulier aux habitudes liées à la survie et à la lutte pour l'appropriation des ressources. Ces habitudes sont ensuite renforcées culturellement, par exemple dans les organisations, par les métaphores utilisées, sur ce qui est le leadership ou la dynamique de groupe. L'utilisation massive, par exemple, de métaphores sportives favorise l'activation de représentations "gagnant-perdant".
La deuxième condition, liée à la première, concerne la transparence de l'information. De nombreuses recherches montrent en effet comment, malgré le fait qu'il est désormais connu qu'un échange clair et honnête d'informations sur les préférences et les facteurs de négociation entre les différentes parties peut permettre d'obtenir des résultats plus efficaces dans les négociations, l'interprétation du cadre comme étant exclusivement compétitif conduit à une opacité de l'information, générant de véritables comédies des erreurs avec des résultats insatisfaisants pour tous.
C'est ce qui s'est passé en classe avec mes élèves. Lorsque l'idée de "marquer plus de points que les autres" a commencé à circuler, l'autre groupe est passé du statut de groupe de camarades de classe et d'amis sympathiques, avec lesquels ils resteraient en relation pendant encore au moins un an, à celui d'"ennemi à abattre". Lorsque les deux groupes ont été autorisés à discuter, les ambassadeurs envoyés n'ont pas hésité à mentir. Les attentes en matière de concurrence ont engendré des comportements compétitifs et déloyaux, « the winner takes it all », il n'y a qu'un seul gâteau et on cherche d'en prendre la plus grosse part possible.
Cette façon de percevoir la négociation est dite "distributive" (la richesse ne peut être répartie que plus ou moins équitablement entre les deux parties et l'objectif devient de s'en approprier le plus possible). Le jeu s'est terminé par l'insatisfaction des deux équipes qui se sont rendu compte des points négatifs qu'elles avaient accumulés. Les émotions exprimées étaient la frustration, la colère, le regret des décisions prises et le ressentiment à l'égard de l'autre équipe.
Il existe une alternative au "Fixed Pie Mindset" et à la négociation distributive : il s'agit du modèle "intégratif", qui part d'attentes ouvertes à la possibilité de coopérer, même dans un contexte concurrentiel, ce qui conduit à une plus grande transparence dans l'échange d'informations et donc à la possibilité de voir émerger des intérêts différents et/ou communs, élargissant ainsi la zone d'accord possible entre les parties. Mais ce type de négociation, qui est celui promu entre autres par le modèle des chercheurs de Harvard, Ficher et Ury, et popularisé dans le célèbre texte "Getting to Yes", ne se produit que dans 40 % des cas, selon une méta-analyse réalisée par un autre groupe de chercheurs.
Ces 40 % sont particulièrement inquiétants lorsque l'on pense à des négociations importantes, telles que les négociations de paix - et ce qui se passe actuellement dans les négociations de paix en Ukraine devrait nous faire réfléchir - et un autre type de négociations cruciales pour notre avenir, les négociations sur le climat.
John Bazerman, de l'université de Harvard, et Don Moore, de l'université de Berkeley, ont consacré un article intéressant dans lequel ils analysent les causes de l'échec de nombreux processus de négociation liés au climat. Le "Fixed Pie Mindset", avec des résultats perdants pour tous, est dû, comme décrit dans l'article "The Human Mind as a Bareer to Wiser Environmental Agreements", à un certain nombre de facteurs, dont certains sont généralisables à toutes les négociations, tels que le modèle compétitif simplificateur de la complexité, appliqué sans discernement, comme nous l'avons illustré plus haut, et, encore, d'autres biais cognitifs, notamment le biais d'incompatibilité des intérêts, le biais de disponibilité de l'information, le biais d'ancrage, l'effet de mémoire et, encore, "l'effet de dotation" - qui pousse à attribuer une plus grande valeur à ce que l'on possède, et donc à faire moins de concessions.
Enfin, les auteurs parlent de "pseudo-sacralité", c'est-à-dire le fait que la valeur formée sur le marché n'est pas reconnue comme faisant partie de la zone d'accord possible, parce que la valeur émotionnelle attribuée à l'objet est très différente. Les auteurs citent un exemple de ce phénomène qui s'est produit lors d'une négociation entre une organisation promouvant l'écotourisme, qui mettait en évidence l'incapacité des populations indigènes à prendre soin de leur terre, (de leur point de vue bien sur) et le groupe mexicain Lacandon Maya.
La valeur attribuée à la terre et aux arbres par les indigènes était très élevée : ils pensaient que pour chaque arbre abattu, une étoile était enlevée du ciel et que la forêt devait donc être absolument préservée. Une valeur incommensurable et transcendante. Pourtant, ce groupe est parvenu à un accord négocié qui autorise une déforestation partielle en faveur du développement d'un tourisme éco-responsable. "Lorsqu'on leur a demandé comment ils (les indigènes) pouvaient accepter que les arbres soient coupés, la réponse a été que l'accord était la meilleure alternative pour garder le plus d'étoiles possible dans le ciel".
Il est certain que cet exemple permet d'illustrer le passage d'une négociation distributive à une négociation intégrative et, par conséquent, le dépassement de l'"état d'esprit fixe de la pièce". Toutefois, en allant plus loin, nous pourrions formuler certaines hypothèses sur le modèle profond et systémique qui sous-tend cet accord. Même avec toutes les bonnes intentions (écotourisme, respect de la terre, régénération des forêts, etc.) dans cet exemple, il y a l'idée d'un système capitaliste paternaliste qui les "sauve" d'une éventuelle autodestruction - les peuples indigènes sont accusés de ne pas gérer la terre selon les critères "éco-responsables" décidés par les acheteurs, en particulier en ce qui concerne la pêche et la chasse.
Mais dans une analyse intéressante de l'affaire, par l'anthropologue Valentine Lousseau, (suivre le lien pour plus d'informations https://journals.openedition.org/elohi/455?lang=en#tocto1n1) il est souligné que "l'usage qui est fait de la zone du Lacandon a toujours suscité l'intérêt, voire l'émerveillement, des observateurs étrangers. Ethnologues, biologistes et écologistes ont salué l'efficacité d'un système de production et d'extraction des ressources parfaitement adapté à l'écosystème de la forêt tropicale".
Dans cet exemple, comme dans beaucoup de négociations sur le climat et l'exploitation, l'expropriation et la dépossession des terres, il y a un système de référence, un présupposé, le marché, qui n'est jamais remis en question et qui guide l'analyse (même des chercheurs de Harvard) et la décision finale, y compris l'élargissement du gâteau. Nous avons cependant vu que ce modèle contient une grande part d'ombre, une distorsion interprétative qui oblige les acteurs à fonctionner dans un cadre concurrentiel, ce qui, dans les négociations sur le climat, conduit aux résultats que nous connaissons actuellement, dont l'un est l'incapacité à se mettre d'accord sur les limites des émissions de CO2 qui entraînent le désastreux effet de serre, qui rendra cette planète inhabitable bien plus tôt qu'on ne le prévoyait. La métaphore de la tarte porte en elle quelque chose de profondément lié au marché et au paradigme consumériste. Le gâteau, qu'il soit fixe ou variable, fait toujours référence à la consommation, au moment où il sera mangé et n'existera plus.
L'alternative réside peut-être dans une autre façon de penser, qui ne consiste plus à élargir le gâteau dans le même système de règles et de modes de lecture et de fonctionnement, qui nous ramènent aux mêmes erreurs et aux mêmes routines de comportement. Nous pourrions nous demander si la "mentalité du gâteau fixe" n'est pas plutôt la façon de repenser, à un niveau plus profond, les hypothèses de base à partir desquelles nous partons. Un gâteau qui n'est donc plus "à l'intérieur" du système, mais le système lui-même et son caractère indiscutable.
Le paradigme de la régénération (dont vous pouvez lire les principes sur le blog), lié au fonctionnement des écosystèmes et naturellement complexe, nous amènerait par exemple à nous demander : plutôt que d'agrandir un gâteau qui sera de toute façon mangé, quels choix permettent de régénérer la vie plutôt que de la consommer, dans un système où nous, l'autre partie, l'environnement, sommes constamment en relation ?
Et vous, lecteurs et lectrices de notre blog, qu'en pensez-vous ?
S'agit-il vraiment de moi ? Récit et biais du survivant
Commençons ce billet en vous racontant une histoire, pour parler d'un biais qui concerne justement le storytelling, mais aussi pour évoquer comment le risque d'une vision mécaniciste de la réalité peut nous égarer.
Pendant la Seconde Guerre mondiale, un groupe de chercheurs britanniques a été confronté au problème de la reconception des avions afin de minimiser leurs pertes. L'idée initiale était d'analyser les avions qui étaient revenus à la base, bien qu'ils aient été touchés par des obus ennemis. En les analysant, les chercheurs ont découvert que les balles avaient principalement touché les ailes et la queue. Ils en ont conclu que ces parties devaient être renforcées car elles étaient plus exposées que d'autres.
Heureusement, Abrham Wald, un mathématicien impliqué dans le projet, a eu une idée avant que l'équipe ne commence à travailler sur les avions : il manquait à l'échantillon la partie cruciale, celle des avions abattus. En examinant les avions non retournés, on pouvait en effet trouver une piste intéressante pour la reconception : c'était le moteur qui était la partie faible, et non la queue ou les ailes ! Les avions accidentés, essentiels pour comprendre les vraies raisons de la vulnérabilité, n'étaient pas présents parce qu'ils n'étaient pas retournés.
Le biais du survivant est un type de biais qui a une incidence sur la sélection de l'échantillon à considérer comme significatif lors de l'analyse d'un phénomène. Il se produit lorsqu'un individu confond un sous-groupe de réussite visible avec l'ensemble du groupe. En d'autres termes, on oublie de prendre en compte toutes les données relatives à ceux qui n'ont pas réussi.
Le biais du survivant, en plus d'être une grande leçon sur l'importance de former des échantillons cohérents lorsqu'on veut vraiment comprendre un phénomène, est un bon point de départ pour écouter d'un œil critique les différents conteurs et gourous qui nous racontent des success stories : "comment j'ai gagné mon premier million d'euros", "comment j'ai fondé la start-up qui a levé 20 millions de fonds", "comment j'ai inventé le produit révolutionnaire", etc. Mais ce storytelling ne nous permet pas d'écouter également les histoires de toutes les autres personnes qui n'ont pas réussi à lancer leur start-up, à obtenir un financement important, à devenir riches, il ne nous donne pas d'éléments pour évoquer également les "pires pratiques".
Ce n'est pas la seule limite de la narration, il y a aussi un autre risque que nous pouvons courir lorsque nous prenons les histoires racontées par les "role-modèles" à partir d'une vision mécanique de la réalité.
Dans le cadre d'un projet de diversité et d'inclusion sur le genre, par exemple, il peut sembler judicieux de valoriser une femme et de raconter son histoire dans l'intention de motiver d'autres personnes à suivre la voie tracée. Mais cet exercice risque de nous faire perdre de vue qu'il n'y a que des éléments spécifiques à cette histoire que l'on ne retrouve pas dans les autres : quelles conditions spécifiques au contexte dans lequel la personne a agi, par exemple quelle culture organisationnelle, mais aussi quelles conditions internes, quels schémas mentaux elle a dû surmonter. Dans le "role modèles" il y a donc un risque de ne pas prendre en compte le fait que les investisseurs prêtent moins aux femmes, aux personnes plus pauvres, etc.
En bref, l'exercice risque d'être inspirant sur le moment mais, déconnecté du contexte et du système dans lequel la personne a agi, de laisser les personnes qui écoutent avec l'illusion de pouvoir décliner sans esprit critique l'histoire dans leur propre contexte. En d'autres termes, en situant les causes du succès dans l'individu, nous réalisons les causes contextuelles et systémiques, qui sont souvent bien plus structurantes pour le résultat que l'héroïsme personnel. De plus, dans le cas des avions, la résolution du problème est relativement simple et mécanique : une fois le biais du survivant découvert dans l'échantillon, on peut facilement agir sur les vraies raisons et renforcer la partie moteur.
Mais si nous prenons le cas de la réussite personnelle ou professionnelle, et que par exemple dans l'histoire racontée la personne nous dit qu'elle a dû apprendre à se faire confiance, à négocier avec des investisseurs sceptiques, etc, peut-on vraiment penser qu'une fois qu'elle a été écoutée, un changement immédiat va se déclencher ? Ces facteurs prennent en effet beaucoup de temps pour évoluer et ne suivent pas un schéma simple "compréhension -> résolution".
Au contraire, la transformation de ses schémas psychiques invalidants exige plus que la simple prise de conscience de leur existence ; elle nécessite un travail intérieur qui ne peut être résolu par un simple clic. Dans le cas des avions, nous sommes dans un système, même s'il comporte de nombreuses variables, qui est simple : l'intuition que l'échantillon doit être révisé suffit à résoudre le problème. Lorsque nous appliquons ce bais au cas d'une start-up, par exemple, nous agissons dans un système complexe et beaucoup moins automatique, dans lequel il devient plus difficile, même une fois que nous avons entendu l'histoire manquante, l'histoire des et des "non-survivants", de réellement déclencher un changement complexe.
Faut-il en conclure que ces pratiques sont inutiles ? Absolument pas ! Au contraire, il est important de donner de la visibilité à ces histoires et de continuer à les écouter et à les raconter. Tout comme il est important de raconter aussi les histoires d'échecs, de ceux qui n'ont pas réussi, qui n'ont pas obtenu de financement, qui n'ont pas lancé leur start-up.
Raconter les histoires de la manière la plus complète possible, en fournissant les éléments contextuels, mais aussi en procédant à une analyse rationnelle pour comprendre ce qui est applicable à nos propres histoires, et ce qu'elles nous apprennent par rapport à notre contexte, à nos ressources, ce que l'histoire que nous avons écoutée met en évidence par rapport à nos modèles mentaux, sans penser que nous pouvons la reproduire sans esprit critique. Qui sait, elle pourrait même nous indiquer d'autres leviers structurels à activer pour que nous puissions nous épanouir, aussi héroïques que nous puissions être...
Modèles mentaux, racisme subtil et chocolat : une révélation
Le contexte est celui d'une réunion internationale et multiethnique avec une vingtaine de participants, dans le but de se reconnecter avec l'objectif de l'organisation, afin de pouvoir ensuite fixer les activités pour les mois à venir et de nommer un leadership approprié pour accompagner l'avenir émergent. La langue officielle de la réunion est le français : il a été estimé que tous les membres du groupe le parlent suffisamment bien pour pouvoir suivre sans problème. Une traduction sporadique et spontanée "selon les besoins" du portugais au français est proposée, mais pas l'inverse, organisée volontairement par les participants.
La méthode d'animation prévoit qu'à la fin de chaque journée de travail collectif, des séances de débriefing d'une heure se tiennent le soir, un petit groupe faisant partie du grand groupe, appelé "Comité de coordination". L'objectif de ce groupe est de passer en revue les contenus et les thèmes qui ont émergé, mais surtout d'être un lieu d'analyse des dynamiques du grand groupe qui se sont produites au cours de la journée, afin de les relier aux dynamiques du système plus large, et d'élaborer des propositions de travail cohérentes pour les jours suivants.
Le "Comité de coordination" est composé de quatre éléments fixes et de deux éléments variables, membres du grand groupe qui se proposent de participer, sur une base volontaire, au début de chaque journée. Un membre " fixe " du comité, plaisantant sur le fait que beaucoup de chocolat a été consommé la veille pendant le " Comité de coordination ", et dans l'intention d'encourager les deux volontaires du grand groupe, plaisante : " Et puis il y aura un facteur compensatoire, on va manger beaucoup de chocolat ".
L'un des membres du grand groupe, une jeune africaine, Louisa, semble manifestement perturbée par cette plaisanterie et reste silencieuse. Les deux volontaires sont finalement retrouvés et la journée se poursuit en explorant le thème "Quel leadership faut-il pour guider dans les années à venir ?". Soudain, Louisa s'épanche, en portugais : "Je n'ai pas proposé de faire partie du comité ce matin parce que j'ai compris que les membres volontaires seraient traités comme du chocolat et mangés par les membres du groupe en guise de récompense".
Il y a plusieurs années, lors d'un travail alors pionnier sur l'émergence de modèles alternatifs de leadership (à l'époque il s'appelait "Emergence du leadership féminin", un titre que je n'utiliserais plus aujourd'hui) que nous menions dans une grande banque, nous avons utilisé le terme "alterphagie" pour décrire l'une des résistances collectives au changement, manifestée au cours du projet. L'alterphagie décrit la tentative de transformer l'autre en le manipulant, en le transformant en objet, en l'assimilant à soi en le "mangeant", niant ainsi sa différence.
Dans la banque pour laquelle nous avons travaillé, l'altéphagie s'est manifestée par diverses tentatives d'assimilation des femmes au modèle de leadership basé sur les stéréotypes masculins qui dominait à l'époque.
Dans le cas du "chocolat", un membre du staff fait une blague, sans intention d'exclure ou d'insulter. Cette blague, cependant, est mal comprise d'une manière particulière, parmi les nombreux malentendus possibles, qui touche à une dynamique organisationnelle présente dans l'organisation depuis des années, concernant le leadership et le sentiment, de la part des gens en Afrique en particulier, qu'il y a une tête pensante européenne (et blanche) et un bras opérationnel dans le Sud (noir) qui subit un processus de colonisation. Cette dynamique fait que les Africains ne sont jamais considérés dans la liste des candidats à la direction du groupe.
Le "malentendu du chocolat" a permis au groupe d'expliciter quelque chose de très difficile à dire, notamment le sentiment d'infériorité ressenti par certains de ses membres, la perception de l'exclusion de certains rôles, et ce non pas sur la base de compétences plus ou moins possédées mais sur la base de caractéristiques personnelles telles que la couleur de peau et l'origine géographique.
Elle a également permis à la partie européenne, identifiée comme le "colonisateur" du groupe, de réfléchir à ce qu'elle avait fait (inconsciemment), réflexion qui, en raison d'un sentiment de honte rampant apparu au cours des échanges générés par l'analyse de la métaphore, n'avait pas encore été menée à bien.
L'espace qui s'est ouvert lorsque nous avons offert la possibilité de s'arrêter et d'explorer plus complètement ce qui s'était passé a permis un dialogue profond, authentique et émouvant sur ce qu'une partie du groupe avait vécu pendant des années. Après une première réaction presque violente et minimisante, le groupe s'est ouvert à la possibilité d'enrichir la métaphore du "chocolat", de faire d'autres associations que celles qui avaient été proposées par le staff pour aller plus loin.
Cela a ouvert un moment d'exploration profonde des modèles mentaux, de leur fonction, de leurs limites et des conséquences qu'ils peuvent avoir sur les personnes et les performances, qui a permis une régénération saine, en vue des nominations de la nouvelle équipe de leadership.
Différences ethniques : le cas d'une conversation épineuse
La conversation sur les différences ethniques n'est jamais facile au sein d'un groupe. En revanche, après le mouvement #blacklivesmatter, avoir ce genre de conversations et agir en conséquence est devenu une nécessité et un point de départ pour créer des environnements organisationnels dans lesquels l'équité et l'appartenance peuvent acquérir une signification concrète, au-delà des déclarations d'intention et des hashtags sur les réseaux sociaux.
J'observe souvent, dans les groupes pour lesquels je travaille, que lorsque le racisme vécu par certains des membres est mentionné, après un premier moment de prise de conscience, il devient ensuite très difficile de réellement poursuivre la conversation et de se demander ce qu'il faut faire concrètement.
C'est comme si une sorte de frisson gêné entrait dans la pièce. D'après mon expérience, ce qui est difficile, c'est d'une part de parler de ses émotions et de ses expériences sur le sujet et d'autre part de ne pas laisser la culpabilité et la honte prendre toute la place dans la relation et rendre impossible un échange véritablement transformateur.
Cette semaine, je me suis retrouvée plus ou moins dans cette situation, avec le groupe avec lequel je travaillais. Après de nombreuses tentatives pour éviter le sujet, le groupe avait finalement réussi à nommer une source majeure de conflit qui était restée latente jusqu'à ce moment-là, "l'éléphant dans la pièce" : le fait qu'une partie de ses membres, d'ethnie afro-américaine, se sentait systématiquement exclue des lieux de décision, leurs voix oubliées ou du moins non entendues.
J'ai essayé à plusieurs reprises de soulever la question mais à chaque fois, le groupe, tout en reconnaissant qu'il était important d'en parler et d'agir en conséquence, a trouvé le moyen de dévier vers d'autres sujets.
L'une des causes possibles de cette dynamique est ce que l'on appelle la "fragilité blanche", décrite dans le beau livre du même titre de Robin Di Angelo : il s'agit du stress ressenti par les personnes à la peau blanche lors de ce genre de conversations, de l'attitude défensive adoptée lorsqu'il s'agit de parler de racisme et de l'incapacité à traiter les informations reçues à ce sujet.
La "fragilité blanche" peut déclencher des émotions très fortes telles que la colère, la peur, la honte. Mais aussi le "bénaltrisme", lorsqu'on essaie de déplacer l'attention vers d'autres formes de discrimination, la minimisation, lorsqu'on essaie de dédramatiser le problème en lançant des accusations d'exagération et de sensibilité excessive contre la partie lésée, exactement ce qui se passait dans le groupe avec lequel je travaillais.
Je me suis demandé comment avoir une conversation ouverte, quelles étaient les barrières qui l'empêchaient, et je me suis dit que peut-être les diverses tentatives de parler de cette dynamique viscérale d'une manière rationnelle ne touchaient pas les bonnes cordes sensibles et que la bonne manière d'entamer une conversation profonde était avec le corps.
J'ai proposé au groupe, au lieu du "check in" rituel du début de la session, de composer une statue vivante, en utilisant certains éléments du Social Presencing Theatre ainsi que certaines techniques de psychodrame. J'ai demandé à un sous-groupe de volontaires de jouer chacun les personnages suivants : les clients, la société mère en Europe, les personnes européennes du groupe, les membres afro-américains, le groupe de direction, les membres européens, l'Europe et le Sud. Le reste des membres du groupe jouait le rôle de spectateurs.
Les volontaires ont commencé à se déplacer dans l'espace et je leur ai demandé, lorsqu'ils se sentaient prêts, de former une sculpture vivante représentant la situation actuelle. Une fois la sculpture "situation actuelle" formée, je leur ai ensuite demandé d'exprimer leurs émotions et leurs pensées depuis cette position.
L'exercice, qui avait commencé par quelques rires, s'est poursuivi dans un silence total. Le groupe semblait profondément impliqué et la statue vivante que les membres ont formée était une représentation puissante et claire de la dynamique d'exclusion en cours. Puis les membres volontaires de la sculpture ont commencé à s'exprimer.
La phrase "Je me sens étouffé, je sens que je n'ai pas de voix, j'aimerais pouvoir parler et être entendu, j'aimerais pouvoir accéder aux rôles de pouvoir, et pas seulement écouter", avec sa référence à la mort atroce de George Floyd, a produit une grande émotion dans le public. La personne jouant le groupe de leadership a représenté la situation actuelle avec un bras, placé affectueusement (mais aussi paternellement) sur l'épaule des membres afro-américains.
Une fois que tous les membres se sont exprimés, je leur ai demandé de faire évoluer la sculpture pour répondre au nouvel objectif que le groupe s'était donné pour l'avenir, en défaisant les nœuds et les schémas mentaux, notamment la dynamique de groupe in-out, qui les empêcheraient de créer une alliance authentique pour atteindre leurs objectifs. La conclusion de l'exercice a été une élaboration collective, à partir de la question "qu'est-ce qui a changé en moi après avoir assisté à cet exercice ?", ce qui a permis à chacun et chacune d'exprimer ses points de vue et ses expériences. De nombreux membres du groupe ont pu exprimer leur honte, leur douleur, les blessures infligées par cette dynamique d'exclusion.
Le résultat a été un impact radical sur les plans d'action produits les jours précédents, qui tenaient compte de ce moment collectif de transformation, afin de les reformuler dans le but de régénérer les relations et ainsi régénérer l'appartenance de tous et toutes. Le groupe de leadership qui s'est alors formé a enfin pu inclure ceux et celles qui en étaient jusqu'alors exclu.e.s.
De "Overview Effect", de Bateson et d'apprentissages pour l'avenir
Quand j'étais enfant, un de mes rêves était d'aller dans l'espace. Je me voyais à l'intérieur d'une capsule spatiale, regardant la Terre s'éloigner lentement par le hublot et la Lune et les planètes devenir progressivement plus visibles. La lecture de "Lucky Star et les lunes de Jupiter" a contribué à rendre ce rêve encore plus détaillé. Mon rêve est maintenant de plus en plus réalisable, les premiers voyages "touristiques" dans l'espace commencent (on pourrait débattre de l'opportunité et de la pertinence de ces voyages par rapport à la production de CO2) et depuis quelque temps, des articles sur le "Overview Effect" sont de plus en plus souvent mis à mon attention. Que signifie le "Overview Effect" ? Ce nom a été inventé par Frank White, qui l'a utilisé pour la première fois en 1987, dans son livre intitulé "The Overview Effect".
Il s'agit d'une série d'expériences décrites par des astronautes qui sont allés dans l'espace et qui se sont racontés, non pas tant sur la partie technique de leur voyage, mais sur les émotions qu'ils ont vécues. Les astronautes qui sont partis après la sortie du livre ont ainsi pu bénéficier d'un concept pour décrire les émotions fortes et déroutantes qu'ils ont ressenties au cours de leur voyage, notamment en regardant la planète Terre d'un point de vue unique.
Un point de vue très particulier, qui provoque une expérience que l'on peut définir comme transcendante (un " outre-passement " très tangible), un mouvement intérieur profond et durable tel que décrit par les astronautes qui l'ont vécu : un mélange de compassion, de tendresse, de vulnérabilité, de conscience d'appartenir à un tout.
Un amour inconditionnel et universel que l'on ressent pour la Terre, en la voyant si lointaine et si fragile, qui fait passer par cette loupe la clé de compréhension de soi et du monde après ce type d'expérience. À la base du "Overview Effect" se trouve le profond sentiment d'appartenance, la fin de la séparation d'avec la Terre, la conscience d'être des producteurs des contextes dans lesquels nous vivons, dont parle Bateson dans son livre "Steps to an Ecology of Mind".
Si j'en parle dans ce billet, c'est parce que les photos qui accompagnent la description du "Overview Effect" sont une première madeleine qui me rappelle mes rêves d'enfant ; la deuxième madeleine pour moi est le lien que j'ai fait entre cet effet et ma thèse sur la créativité et l'apprentissage, et c'est de cela que je voudrais parler dans le billet après cette introduction un peu longue.
Une partie importante de ma thèse était en fait consacrée à la définition de la notion d'"apprentissage", un sujet qui me fascinait à l'époque et qui me fascine encore aujourd'hui, au point que j'en ai fait l'objet de mon travail. L'un des jalons en la matière est sans aucun doute la théorie des "niveaux d'apprentissage" de Gregory Bateson. En gros, Bateson, s'appuyant sur les théories des types logiques de Whitehead et Russel et sur les modèles cybernétiques, a formulé une théorie de l'apprentissage qui permet de le définir sur 4 niveaux logiques (très intéressant, par rapport à l'apprentissage, chez Bateson, tout le sujet des paradoxes mais pas le sujet de notre billet).
Vous trouverez ci-dessous les niveaux d'apprentissage de Bateson décrits de manière extrêmement synthétique, avec un exemple qui servira à clarifier le lien entre la théorie de Bateson et le "Overview Effect".
- Niveau 0 - n'implique qu'une simple réponse à un stimulus (apprentissage automatique, pas de réflexivité). C'est, par exemple, le cas lorsque des stéréotypes très forts opèrent et génèrent des routines de pensée rigides qui ne permettent que des réponses obligatoires aux stimuli, sans possibilité d'alternatives. Prenons le cas d'une entreprise qui a produit des déchets et qui les jette toujours au même endroit dans la mer. Nous n'avons pas d'autre type de réponse disponible, le lancer à cet endroit est automatique, la routine de la pensée (ou le schéma mental de la priorité absolue du profit) ne nous permet pas de voir d'autres alternatives.
- Niveau 1 - prévoit que nous pouvons choisir notre réponse au stimulus parmi plusieurs alternatives du même ensemble. Dans ce type d'apprentissage, il est donc possible de changer, dans la spécificité de la réponse, par la correction des erreurs de choix, à l'intérieur d'un ensemble donné d'alternatives : la réponse apprise reste appropriée uniquement dans ce contexte particulier, qui doit donc se reproduire de la même manière. Le conditionnement classique pavlovien est un exemple de ce type d'apprentissage. Dans notre exemple de déchets, je peux décider de les jeter à un endroit de la mer mais aussi de les jeter à un autre endroit, parce que je me rends compte, par exemple, que celui-ci est moins cher que le premier. Les différents débouchés sur la mer constituent les différentes alternatives dans l'ensemble des choix.
- Niveau 2 - Dans l'apprentissage à ce niveau, nous sommes conscients que des alternatives peuvent également être trouvées dans d'autres ensembles : l'apprentissage concerne donc le changement dans le processus d'apprentissage 1, une correction de l'ensemble d'alternatives dans lequel le choix est fait. On est donc conscient que les choix se font dans un système donné d'alternatives et on est capable de voir et de changer les ensembles d'alternatives. Ainsi, pour en revenir à notre production de déchets, nous pouvons décider de les jeter à la mer, mais nous savons qu'il existe d'autres alternatives, comme les brûler, les enterrer, etc. Pourtant, c'est uniquement le principe du profit qui nous guide.
- Niveau 3 - Cet apprentissage est très rare. C'est l'apprentissage qui se produit en percevant le système de sous-ensembles d'alternatives et dans lequel on perçoit la possibilité de le modifier. Cela se produit en étant capables de voir des ensembles de contextes différents dans lesquels des alternatives existent. Dans ce type d'apprentissage, "le moi devient presque insignifiant et n'est plus essentiel à la description de l'expérience". L'intuition se produit lorsque nous vivons une expérience qui nous met en contact profond avec notre interconnexion avec le contexte, le cosmos, la nature, avec la prise de conscience que nous n'en sommes pas séparés mais intégrés et que nos choix modifient nos possibilités futures.
L'apprentissage 3 est rare car il se produit lorsque le système cognitif est profondément ébranlé (par exemple dans une situation thérapeutique ou une expérience mystique) et, selon Bateson, presque à la limite du pathologique. Une des voies pathologiques possibles de l'apprentissage 3 est précisément la psychose. Si nous revenons plutôt à la "physiologie de l'apprentissage", et à notre cas de déchets, l'apprentissage de type 3 pourrait se produire à un moment de profonde prise de conscience du fait qu'en produisant des déchets et en les déversant dans la nature, nous intervenons en fait dans notre contexte et le modifions, menaçant ainsi nos chances de survie future.
L'objectif du profit personnel n'est plus une priorité, l'ego n'est plus le centre du monde. Ce type d'apprentissage part d'une prémisse importante, qui est de pouvoir se percevoir non plus comme détaché mais en lien et en communion avec la Nature. Nous pouvons choisir de ne plus produire de déchets en repensant notre processus de production sous une forme circulaire, par exemple, afin que les déchets deviennent un élément d'entrée pour un autre processus de production.
Deux scientifiques, James Lovelock et Lynn Margulis, sont les auteurs d'une théorie fascinante (mais aussi controversée), la fameuse "hypothèse Gaia", selon laquelle la Terre est un seul être vivant et respirant composé de différents êtres vivants. Selon cette hypothèse, l'interconnexion n'est pas seulement une façon de percevoir, d'apprendre nos contextes, mais quelque chose de plus. Réduire la complexité et se sentir séparé d'elle nous rend imperméables à l'empathie et à la souffrance pour la façon dont nous traitons Gaia, notre planète-vivant.
Le "Overview Effect" est une perspective intéressante pour s'interroger : comment régénérer notre vision du monde ? Comment générer le même mouvement personnel qui permet aux astronautes de ne plus jamais être les mêmes, une fois qu'ils ont vécu cet effet ? Comment accéder à l'apprentissage 3 de notre condition humaine sur cette planète ? Comment, collectivement, acquérir des connaissances qui nous amènent à repenser radicalement nos systèmes de production et notre relation avec la Terre ?
L'apprentissage 3 a une très forte composante spirituelle. Les astronautes qui ont été interviewés par Frank White ont parlé d'alignement spirituel, de transcendance de l'expérience. Peut-être qu'une façon de ressentir cette vague d'amour et de tendresse envers notre maison commune est de nous ouvrir collectivement et véritablement à cette dimension.
Que votre intention soit simple
Ces jours-ci, j'ai l'énorme privilège de coanimer un groupe avec un formidable prêtre jésuite. Nous nous disons en plaisantant que je suis chargée de la partie psychosociale et lui de la spiritualité, mais nous formons en fait un binôme intégré!
Le mot intention vient du latin in tendere, tendre vers, se tourner vers. Parmi les différentes significations du mot "intention" que l'on peut trouver dans n'importe quel dictionnaire, il en est une qui est particulièrement intéressante : en médecine, l'intention est en fait le fait de rapprocher les bords d'une plaie pour permettre la guérison. Ce sens renvoie à la régénération de la peau, à la possibilité de guérir en réunissant ce qui a été séparé parce qu'il a été blessé.
Au cours de notre travail avec le père jésuite, à un certain moment, il est devenu nécessaire pour le groupe d'avoir des conversations difficiles entre certains de ses membres afin d'agir véritablement en tant que collectif autour d'un objectif commun. Et c'est là que nous sommes arrivés au sujet de l'intention et de sa clarification.
Lorsque je décide, par exemple, d'entamer une conversation difficile, quelle est mon intention ? Est-ce une intention qui veut vraiment se régénérer? Et c'est sur ce point que la contribution du père jésuite (et d'Ignace de Loyola) a été éclairante. En fait, avant d'affronter ces conversations difficiles, une question qui peut nous aider à explorer l'intention en profondeur est la suivante : "Mon intention d'avoir cette conversation est-elle droite ?" et droite signifie simple, sans être mêlée à d'autres.
Parfois, les intentions peuvent être confondues, pliées (tout le contraire de simple, simplex, semi-plectere, plié une fois). Si notre intention est vraiment de guérir, de réparer une blessure, il est donc important d'enlever ce qui s'y mêle (désirs narcissiques, manipulateurs, hostiles à l'autre...) et de rester avec l'intention " droite ", saine, pure, à laquelle ne se mêlent pas d'autres intentions qui la rendent stratégique, machiavélique et qui alimentent la méfiance et le soupçon, nous faisant obtenir, au lieu du résultat de la guérison, de la réparation de la blessure, exactement le résultat inverse: des blessures qui ne se régénèrent plus.
Feed-back? Non merci!
Antonio, directeur du marketing d'une multinationale, croit fermement à la pratique du "feedback continu" qui a été récemment introduite dans le cycle de gestion des performances. Antonio pense que, précisément grâce au feedback, il est possible de développer les soft skills de ses employés, et pas seulement leurs compétences techniques. C'est pourquoi il ne manque jamais une occasion d'avoir des entretiens individuels pour donner un feedback sur leur assertivité, sur l'empathie manifestée dans les relations, sur leur capacité à lire les besoins des clients internes et externes. Ces entretiens hebdomadaires commencent par une série de commentaires dits "d'amélioration", donnés sur les parties de la performance qui n'ont pas satisfait Antonio, et se terminent par une série de commentaires de renforcement, sur les parties de la performance qui ont été efficaces. Antonio est certainement un manager capable et exemplaire, et la pratique du feedback devrait certainement être encouragée - je pense au nombre de personnes que j'ai rencontrées dans des organisations qui n'ont aucune idée de ce qu'elles et leurs managers voient de leurs performances. À la lumière d'un article intéressant, paru dans HBR 2019, des chercheurs Marcus Buckingham et Ashley Goodall d'ADP, nous pouvons nous demander si cette pratique permanente est réellement bénéfique pour l'apprentissage des personnes.
Ce billet de blog explorera certaines questions, en commençant par les pratiques observées et la littérature sur le sujet et en particulier : le feedback continu améliore-t-il toujours nos prises de conscience ? Est-ce que cela nous fait toujours progresser? Est-il toujours générateur d'apprentissage ? Nous allons aussi vous fournir, dans la dernière partie, quelques idées pratiques de gestion.
Ces questions rappellent certaines croyances et habitudes de pensée en matière de feedback, issues en grande partie de modèles hérités d'un passé où le niveau des connaissances scientifiques n'avait pas encore permis la compréhension interdisciplinaire de ses effets que nous commençons à avoir aujourd'hui, grâce aussi à la IRM. Je pense, par exemple, à un modèle que j'aime beaucoup, la célèbre fenêtre Jo-Hari, créée par Joseph Luft et Harrison Ingham, nommée d'après les initiales de ses créateurs. Et combien j'ai toujours aimé partager avec les étudiants et les participants aux cours une histoire presque magique sur le fait que "johari" en sanskrit signifie "celui qui possède des trésors et des bijoux" (je crois l'avoir lu dans une note de l'essai "Subjectivité" d'Enzo Spaltro). Ce sens caché et mystérieux m'a toujours semblé être une métaphore magique de la valeur de l'activité consistant à donner et à recevoir du feed-back, qui ajoute des pièces précieuses à notre identité, que nous n'aurions autrement aucun moyen d'intégrer.
Mais certaines découvertes récentes, notamment sur le feedback négatif, nous montrent comment le fait de penser que nous atteindrons toujours un objectif de croissance personnelle et professionnelle grâce au feedback peut s'avérer trompeur. Il s'agit du biais "feedback fallacy" exploré par Buckingam et Goodall dans le cadre de différentes recherches. Par exemple, selon une étude menée par l'institut ADP sur les besoins de la génération Millenium, la demande de plus d'attention est confondue avec la demande de "plus de feedback". En réalité, le besoin sous-jacent serait plutôt qu'un public soit attentif à eux, comme cela se passe dans les réseaux sociaux lorsque les gens reçoivent des étoiles, des cœurs, des likes. Ainsi, lorsque l'on adopte des processus de "transparence radicale" ou de " feedback dur " qui consistent à placer les personnes au centre d'un flux continu de feedback, négatif ou positif, on répond de manière discutable à un besoin présent. En effet, si le feedback négatif "procédural", celui de la correction des erreurs opérationnelles, nous aide à nous corriger et est toujours utile, le feedback total qui décrit la performance à travers les forces et les faiblesses, même sur des domaines comportementaux tels que l'assertivité, la prise de risque, la vue d'ensemble, l'empathie, etc. présente le risque d'être même nuisible et nous verrons comment.
Dans leurs recherches, Buckingam et Goodall ont identifié trois modèles mentaux, trois biais, qui guident notre utilisation du feedback sans être remis en question :
- Le modèle de la "source de vérité" selon lequel l'autre qui nous observe, détient la vérité plus ou moins objective sur nos performances. En réalité, l'autre n'a qu'une perception partielle, fallacieuse et subjective, loin de la vérité absolue. Si nous prenons, par exemple, une compétence comportementale typique, la "Vue d'ensemble", même si elle est déclinée et décrite par des comportements connexes, il est évident que parvenir à une perception précise et mesurable est pratiquement impossible. Ce sophisme devient évident dans les systèmes de feedback à 360° qui, en rassemblant de nombreuses perceptions, nous donnent l'illusion d'arriver à une bonne approximation moyenne. Le sophisme de base reste cependant celui qui consiste à penser qu'en faisant la moyenne de perceptions déformées par un ensemble de biais, on peut arriver à quelque chose de précis.
- Le modèle "combler les lacunes par l'apprentissage". Selon ce modèle, il existe des compétences cibles pour chaque rôle et celles qui ne sont pas possédées doivent être apprises. Cependant, il a été découvert plus récemment que les connexions neuronales sont principalement générées là où d'autres connexions existent déjà, plus il est difficile d'en créer de nouvelles. Lorsque le cerveau reçoit un feedback positif, le signal reçu est que quelqu'un apprécie ce que nous faisons et cela crée la possibilité de générer de nouvelles connexions et d'apprendre. Le feedback négatif, en revanche, entraîne l'activation du mode de survie "combat ou fuite" et le stress généré non seulement ne produit pas d'apprentissage mais le réduit. Ce résultat est contraire à l'intuition de tant de slogans sur la nécessité de "quitter sa zone de confort" : au contraire, l'apprentissage, la créativité, la productivité sont générés en son sein ou avec un accompagnement attentif pour franchir la zone du "mode de survie", et pas seulement en laissant la personne avec un retour négatif.
- Le troisième modèle mental est la "théorie de l'excellence" selon laquelle il existe une excellente façon d'atteindre les objectifs. Et cette hypothèse est également facilement démontable. Il existe une voie d'excellence lorsque les tâches sont répétitives et mécaniques, mais dans des contextes complexes, il devient difficile de sélectionner une voie unique d'excellence. Il est d'autant plus vain, selon les chercheurs, de penser parvenir à l'excellence par la correction des échecs, qui conduit, peut-être, au développement de performances adéquates, car l'excellence prend des formes différentes selon les personnes. Supprimer la subjectivité des performances ne conduit donc pas à une prétendue "excellence objective".
Que faire des résultats de cette recherche ? Arrêter de donner du feedback correctif ?
La réponse, étayée par des recherches sur les effets du feedback "informationnel" qui est donné pour corriger une performance, est définitivement "non" : puisqu'il s'agit d'un feedback qui est donné pour corriger des actions concrètes, immédiatement compréhensibles par le récepteur, nous pouvons continuer à le donner - avec toutes les précautions nécessaires. Un retour circonstancié, centré sur l'action spécifique, aussi proche que possible du moment où l'erreur a été perçue. Ce type de feedback est perçu comme non menaçant, déplaçant l'attention des émotions négatives dues à l'erreur commise, vers la tâche et la nécessité de l'exécuter correctement. Il est donc utile de fournir des informations qui permettent de corriger l'erreur.
En revanche, le feedback qui vise à corriger des comportements plus complexes, tels que les compétences relationnelles, doit être traité avec plus de précaution.
En particulier, en réfléchissant aux trois modèles mentaux mis en évidence par la recherche, qui produisent le " feedback fallacy ", les personnes qui donnent du feedback peuvent :
- Adopter une attitude d'"humilité" et d'ouverture à l'émergence d'une histoire différente : il s'agit d'une perception, pas de la vérité, nous n'avons peut-être pas saisi toute la complexité de l'action ;
- Mettre en valeur les points forts. Cela permet de consolider les apprentissages dans la zone de confort des personnes et de renforcer ce qu'elles font bien, en particulier si cela est fait à un moment où nous voyons les talents des personnes s'exprimer. "Oui c'est exactement ça ! !!" dit au moment où l'excellence se produit fonctionne bien mieux qu'une description objective et impersonnelle de ce qui devrait être ;
- Partir de soi et non de l'autre. Ce à quoi ce que nous voyons nous fait penser, comment nous le recevons, quelles émotions et interprétations nous donnons par rapport à ce qui se passe et aussi ce que nous aurions fait différemment ; sur ce point, la matrice de la parole générative, que vous trouverez dans ce blog, peut fournir des indications pratiques utiles pour cette conversation ;
- Aider la personne à faire le lien entre le passé, le présent et l'avenir. La théorie U, qui se fonde précisément sur cette capacité, à partir du présent, d'être en lien et en continuité avec le passé et le futur, peut s'avérer un cadre vraiment utile pour éviter le "téléchargement" et orienter au contraire le feedback vers le futur que nous souhaitons construire ensemble.
- Enfin, une possibilité, plutôt de l'ordre de la gestion de la diversité et, au-delà, de la citoyenneté organisationnelle, est de composer les équipes avec des personnes qui apportent de la différence: des personnes différentes en termes de compétences, de styles cognitifs, d'origine, de sexe, d'âge, etc., afin de renforcer les forces de chacun et de tirer parti de la complémentarité des compétences plutôt que de faire d'immenses efforts pour les créer là où c'est le plus difficile.
Et si la soustraction nous aidait à être en contact avec la "raison d'être"? Penser et agir par soustraction - Deuxième partie
Alors, que pouvons-nous faire ?
La solution n'est pas d'éliminer complètement l'addition, de tomber dans la pensée binaire et polarisée... ce que nous pouvons faire, c'est, chaque fois que nous pensons à un problème, nous rappeler qu'il y a aussi la possibilité d'enlever. Il ne s'agit donc pas d'arrêter d'ajouter, nous avons vu comment cette façon de penser, de résoudre les problèmes, d'interpréter le monde est essentielle. Il s'agit plutôt, lorsque nous réfléchissons, par exemple, à une solution possible, d'avoir les deux alternatives également présentes, de se donner la possibilité d'utiliser également la soustraction. Plus nous sommes connectés à la finalité, plus cette alternative aura du sens.
Cette conférence est une manière de vous aider à être plus conscient, en espérant que dès maintenant quelque chose vous aidera, lorsque vous pensez en termes additifs, à soustraire.
Nous verrons dans la prochaine partie les liens entre la connexion profonde à la raison d'être et la possibilité de soustraire.
Vous travaillez depuis longtemps sur la raison d'être de l'entreprise et vous savez maintenant que c'est la "raison d'être" de l'entreprise, son pourquoi, la finalité collective qui vous tient ensemble, mais aussi le lien entre le rôle de chacun d'entre vous et le système. Essayez maintenant de penser à votre rôle non pas en termes de série de choses à faire, mais en termes de "pourquoi existe-t-il ?" et "quelle contribution apporte-t-il à l'objectif de l'entreprise". Il est intéressant de réfléchir à votre rôle en ces termes, en se concentrant d'abord sur le "pourquoi", puis sur le "comment" et le "quoi", selon le modèle du Cercle d'or de Simon Sinek. Une fois que nous avons clarifié cela, nous nous lions à la "soustraction" et nous nous demandons si le comment et le quoi ne répondent qu'à une logique supplémentaire, qui risque de nous éloigner au lieu de nous aider à nous concentrer sur l'essentiel. Je sais que beaucoup d'entre vous se demandent à présent "OK, c'est facile à dire, mais comment faire ?"... Je vous propose donc d'ouvrir quelques pistes sur la manière de mettre cela en pratique dans la vie professionnelle mais aussi dans la vie privée, en partant de quelques axes de réflexion.
- Réunions. Il existe certains pièges qui peuvent nous pousser à multiplier les réunions. Parmi celles-ci : penser que les réunions opérationnelles servent de leviers de motivation, lorsque les équipes sont en phase de perte de sens (la réunion qui s'impose, dans ces cas, porte précisément sur le "pourquoi", éventuellement, certainement pas sur le "quoi" ni sur le "comment") ou pire encore, pour tester l'engagement du groupe. Ou des réunions utilisées de manière autoréférentielle, pour combler la solitude..... Je pense au nombre de fois où j'ai entendu récemment "le personnel doit retourner au bureau" sans raison particulière mais uniquement pour que les hiérarchies ne se sentent pas trop seules 😉 et à cet égard, les réunions sont convoquées pour éviter la soi-disant "amnésie de l'appel vidéo" qui nous frappe lorsque nous nous illusionnons sur nos capacités multitâches pour nous rendre compte que si pendant l'appel vidéo nous avons fait autre chose, alors nous ne savons pas vraiment ce qui a été décidé et pourquoi... Il y a un acronyme qui rend bien une autre dynamique contemporaine qui est FOMO, Fear Of Missing Out, la peur d'être oublié et oubliées si nous ne participons pas et n'assistons pas à tout ce qui se passe, ce qui peut nous pousser à ajouter des réunions, des événements, des déjeuners d'affaires, etc. Enfin, encore un autre biais, celui du conformisme social, qui peut nous pousser à y assister juste parce que d'autres y vont...Sur la décision de soustraire ou d'ajouter des réunions, en plus de mettre en évidence la valeur ajoutée à la finalité, il existe un outil simple qui peut nous aider à rester ancrées et ancré dans la réalité, l'outil que je vous invite à découvrir "Combien coûte ma réunion ?" en allant sur ce lien https://hbr.org/2016/01/estimate-the-cost-of-a-meeting-with-this-calculator et qui peut nous aider à décider
- Sur les décisions de soustraction ou d'addition dans les listes de tâches, l'idée, qui n'est pas nouvelle, est de mieux gérer son temps. Pour ceux qui ont besoin d'idées et d'outils sophistiqués, je recommande la lecture du célèbre "Getting the Things Done", sinon il y a cette simple matrice qui peut nous aider à éliminer quelque chose...elle n'est pas très nouvelle, elle est un peu vintage en effet, mais bien utilisée elle peut être le début pour libérer de l'espace:
Avertissement. Une fois que vous avez libéré 20/30% de vos journées, ne les remplissez plus ! !!
- Un nouveau rôle dans les groupes de projet : le responsable de la soustraction. Pourquoi ne pas rendre la soustraction explicite, l'incarner, pour s'aider à s'en souvenir, hors de la routine additive ? Dans les groupes de projet, on peut alors identifier le rôle de "soustracteur en chef" qui aura, parmi ses objectifs, celui de rappeler aux membres du groupe l'importance de soustraire, de demander ce qu'il faut soustraire pour mieux atteindre les objectifs, un rôle créatif et stimulant qui peut empêcher le groupe de projet de s'enliser dans un flot d'activités qui ne servent pas la raison d'être.
- Autres pistes pour la soustraction au travail : soustraire les priorités (non, tout n'est pas une priorité !), soustraire les personnes en copie d'un email, soustraire les emails envoyés, soustraire les points clés et les diapositives d'une présentation, soustraire le nombre d'objectifs, ne laisser que ce qui génère réellement de la valeur à la raison d'être, la méthodologie OKR offre des perspectives intéressantes...
- Quelques idées de soustraction également en dehors du travail... Soustraire les choses apportées en voyage (avec la crise des aéroports le bagage sera plus léger ! !!). ), soustraire les voyages comme nous avons été obligés d'apprendre à le faire ces deux dernières années, vider nos réseaux sociaux des relations qui font du "bruit", soustraire les choses que nous avons dans nos maisons... Marie Kondo nous apprend à vider nos armoires, soustraire l'espace de nos lieux de vie : plus la maison est grande, plus nous avons tendance à la remplir, soustraire les consommations inutiles et jamais l'accent mis sur la soustraction de la consommation d'énergie n'a été si étroitement aligné sur les conditions contextuelles... en plus de nous libérer individuellement, nous pouvons apporter une contribution collective à la régénération de la planète.
Nous nous dirigeons vers la conclusion de ce moment ensemble... en le résumant en quelques points :
- Il ne s'agit pas de ne plus utiliser l'addition mais d'être également conscient de la possibilité de la soustraction
- Le fait d'être profondément connecté et relié à un but nous aide à faire des choix dans une direction ou une autre
- Mais notre cerveau ne nous aide pas... il est câblé pour ajouter ; par conséquent, nous devons avoir des astuces qui nous aident à soustraire
- Pouvez-vous penser à quelque chose que vous avez envie de soustraire ? Que pouvez-vous faire comme petit pas à cet égard ?
Merci de votre attention !
Et si la soustraction nous aidait à être en contact avec la "raison d'être"? - Première partie
Le billet suivant est un extrait d'un talk que Nexus a donné à l'une des deux conférences, organisées dans une grande entreprise multinationale, lors de la journée qui est consacrée chaque année à une réflexion collective sur la raison d'être. Nous le publierons en deux parties, correspondant à deux billets de blog, l'un introductif et l'autre consacré à une réflexion plus pratique avec des pistes d'action.
Il y a quelque temps, chez Nexus, nous avons lu avec plaisir le livre Subtract, écrit par un chercheur américain, Leidy Klotz, et résultat d'une série d'observations et de recherches ; le livre a généré en nous de nombreuses réflexions, c'est comme s'il y avait eu un avant et un après, et ces réflexions sont devenues des transformations tant dans notre travail que dans nos vies personnelles.
Nous vous en parlons en les reliant au thème de la raison d'être car, comme nous le verrons, nous avons trouvé l'idée de la soustraction particulièrement adaptée pour célébrer cette journée et poursuivre les réflexions que nous avons entamées l'année dernière autour de "raison d'être et régénération" et "raison d'être et bonheur".
Pour vous réchauffer, je vous propose un petit exercice... essayez de penser à l'amélioration d'un voyage, puisque nous sommes dans la période précédant les vacances, pensez à votre prochain voyage et à la façon dont vous pourriez l'améliorer... si vous n'avez pas à voyager, pensez à la façon dont vous amélioreriez votre maison et écrivez les résultats dans le chat... certains ont dit qu'ils aimeraient une plus grande maison, une piscine, un voyage avec plus de temps, plus d'étapes...
D'autres au contraire, et ils sont plus ou moins à moitié, ont raisonné différemment, ils ont dit "Je voudrais une maison avec moins de choses" ou "Je voudrais me débarrasser de beaucoup d'objets"... peut-être que le titre de la conférence vous a un peu influencé, mais c'est bien parce que, comme nous le verrons, l'idée de soustraire n'étant pas intuitive, il est bon qu'il y ait quelque chose, comme un titre, qui, lorsque nous prenons une décision, nous aide à nous en souvenir.
Je vais maintenant vous montrer cette figure et vous demander comment, avec le minimum de mouvements, la rendre symétrique:
Là encore, je vois que vous êtes maintenant attentifs et qu'en résolvant, beaucoup se sont donné la possibilité de penser à soustraire le carré du haut, plutôt que d'additionner des carrés. Vous serez peut-être surpris d'apprendre que parmi les adultes qui ont participé au même jeu, seule une petite fraction, 12 %, a trouvé la solution "par soustraction". Les autres ont proposé des solutions additives telles que celle-ci :
Ce jeu fait partie d'une série d'activités qui ont été utilisées pour tester l'intuition initiale qu'est la préférence systématique pour l'addition, l'automatisme qui nous fait penser que la solution d'un problème réside dans l'addition.
Dans cette conférence, nous allons explorer ensemble trois points :
- Pourquoi continuons-nous à faire des ajouts?
- Quel est le rapport entre la raison d'être et la soustraction?
- Comment fait-on concrètement pour soustraire?
Leidy Klotz, le chercheur et professeur à l'Université de Virginie qui a popularisé l'importance du concept de "soustraction" grâce à son livre "Subtract", nous raconte qu'un jour, il jouait avec des briques Lego avec son fils Ezra et que, face au problème "comment améliorer une construction", l'enfant a spontanément commencé à enlever des briques, alors que pour lui, le père, la réponse naturelle était plutôt d'ajouter des pièces de Lego. De la surprise, ressentie par le chercheur dans cette situation, est née l'intuition qui a ensuite donné lieu à de nombreuses recherches, répétitions de l'expérience, consolidation de la théorie.
Mais d'où vient-elle, pourquoi cette compulsion à ajouter? Pourquoi ajoutons-nous pour prouver que nous sommes compétents? Pourquoi continuons-nous à produire d'interminables listes d'actions pour le plaisir de les cocher et d'en produire de nouvelles? Pourquoi continuons-nous à ajouter des amis sur les réseaux sociaux ? Pourquoi la soustraction n'est-elle pas prise en compte?
Les chercheurs ont émis plusieurs hypothèses d'explication, en partie biologiques et en partie culturelles, examinons-en quelques-unes ensemble. Une hypothèse est que la compulsion à ajouter est liée à d'autres biais, des routines de raisonnement fixes et souvent inconscientes de notre cerveau. Par exemple, le coût irrécupérable, c'est-à-dire le biais qui fait qu'il est difficile de se désinvestir une fois qu'on a investi parce qu'on perçoit les pertes et non les gains possibles (ce biais pour lequel une fois qu'on a payé la place de cinéma on reste même si on n'aime pas le film, pour faire simple).
Plus généralement, l'aversion aux pertes pourrait être une autre explication, tout comme le fait de favoriser le statu quo par rapport à l'incertitude due au changement. Une autre explication, très fascinante, pourrait venir de loin, de l'évolution de l'espèce humaine de nomade à sédentaire et, avec la conquête de la sédentarité et de l'agriculture, de la possibilité/nécessité acquise de commencer à accumuler des objets, de la nourriture, etc. dans des habitations devenues fixes et dans des agglomérations urbaines. Et dans cette évolution, la recherche et l'accumulation de nourriture deviennent cruciales pour la survie et continuent de nous animer malgré les conditions modernes de relative abondance.
Il ne faut cependant pas oublier que l'évolution est un exercice d'équilibre entre l'addition et la soustraction, pensez par exemple à la capacité de travailler le bois ; mais aussi au phénomène très intéressant qui se produit dans notre cerveau, que nous pourrions familièrement appeler "élagage des synapses" et qui nous permet de régénérer notre cerveau pendant le repos nocturne, en éliminant ce qui n'est pas utilisé afin de ne pas gaspiller d'énergie dans son entretien. Et la nature nous enseigne la même chose. Dans un écosystème sain, la nature sélectionne et favorise la vie d'une part (donc l'ajout) et favorise en même temps la mort en aidant ce qui n'est plus nécessaire à mourir. C'est le processus appelé régénération dont nous avons parlé l'année dernière en relation avec la raison d'être.
Nous pouvons donc peut-être renouer avec la soustraction, mais nous devons faire un petit effort.
La compulsion d'ajouter peut en fait nous coûter cher : ajouter du travail en permanence, ajouter réunion après réunion à un projet, ajouter des activités à la liste des choses à faire, ajouter des objets dans la maison, de la nourriture, des cigarettes, des engagements sociaux, des amis sur les réseaux sociaux... Les coûts que l'habitude d'ajouter génère sont très élevés.
Au niveau individuel, le stress, le sentiment de ne jamais avoir terminé, d'être hors de contrôle, la "charge mentale" qui nous fait nous réveiller la nuit parce que nous nous souvenons de quelque chose que nous n'avons pas fait, l'encombrement de nos maisons avec des objets inutiles... et au niveau collectif, la consommation excessive qui rend notre planète inhabitable.