A la recherche du bonheur ?
Lors d’une séance de coaching, la demande de mon coaché est tombée comme une sentence : je cherche à être plus heureux.
Ce qui rend heureux, c’est le bonheur. Mais qu’est-ce que le bonheur ? La chance (le porte-bonheur) ou encore l’état de la conscience pleinement satisfaite.
Les citations sur le bonheur ne se comptent plus :
«Le bonheur, écrivait Roger Martin du Gard, n'est pas une timbale qu'on décroche, c'est surtout une aptitude».
Arthur Schopenhauer, lui, définissait le bonheur par son absence en écrivant que
« la partie la plus heureuse de notre existence est celle où nous la sentons le moins. »
Ça serait donc quelque chose que l’on cherche mais dont nous ne serions pas conscients quand nous l’avons.
Cette recherche de bonheur nous éloignerait, au final, du cœur de notre vie, de l’essence même de celle-ci.
Depuis une trentaine d’années, le bonheur a beaucoup été assimilé à une certaine jouissance matérielle : la maison individuelle, la voiture individuelle… Une des images classiques est la maison américaine d’architecture victorienne avec l’allée ornée de chaque côté d’une pelouse verte bien tondue devant laquelle est garée une grosse et confortable voiture. La fameuse Victoria Lane de Desperate Housewives en est un exemple.
Le bonheur c’est aussi d’être bien, de se sentir à l’aise dans son corps, dans sa tête, d’avoir un équilibre de vie. Le développement de la pratique des disciplines du bien-être comme le yoga et ses dérivés en est un témoin.
Mais l’épanouissement personnel matériel, physique et mental est-il suffisant pour être heureux ?
Certes, satisfaire ses désirs et se satisfaire personnellement est une condition du bonheur.
Il y a toutefois plusieurs formes de désirs :
- ceux qui nous sont dictés plus ou moins consciemment par notre éducation, par la société, par les publicités, par nos représentations mentales ;
- ceux qui émanent de notre être profond.
Quels sont mes véritables désirs ? Ou plutôt quel est mon désir profond ? Cela semble être la question fondamentale à se poser que l’on peut aussi formuler ainsi :
mon désir est-il le fruit d’un diktat ou émane-t-il de mon être profond ?
Suis-je en cohérence, aligné avec ma finalité ultime, mon identité propre, mes valeurs et mes croyances comme le représente Robert Dilts dans sa pyramide ?
C’est là qu’entre en jeu l’importance d’être libre, vraiment libre. La liberté, plus que de pouvoir satisfaire ces désirs, c’est de pouvoir identifier ces vrais désirs ceux qui sont alignés avec notre soi le plus profond et le plus fondamental. Ouvrir ce soi pour qu’il s’exprime librement sans contrainte.
Pour y parvenir, cela suppose d’agir contre son égo.
Le bonheur serait donc de pouvoir faire place à son soi profond, celui qui nous permet d’entrer en relation avec l’altérité, et plus largement avec le Nous c’est-à-dire la communauté qui nous entoure.
Pour en revenir à la demande de mon coaché qui cherche à être plus heureux, la question pourrait être : comment puis-je faire plus de place à mon soi et donc freiner mon ego?
Je lui demande donc de préciser ce que c’est qu’être heureux pour lui. De quoi a-t-il besoin pour ça ?
Être heureux pour lui, c’est se sentir bien, d’éprouver de la joie, d’être dans un sentiment de plénitude et d’accomplissement de ce pour quoi il est fait.
Je lui demande donc pour quoi est-il fait?
Il me répond qu’il ne sait pas, qu’il n’y a jamais vraiment réfléchi.
Certes, il est enseignant mais de là à dire qu’il est « fait » pour ça. Avant d’être enseignant, il a été autre chose et sera certainement autre chose après. Cette question du « pour quoi est-il fait ? » semble dépasser la simple vocation professionnelle. Quel est le sens de sa vie ? Pourquoi est-il sur Terre ? Quelle trace va-t-il laisser ?
Pas à pas, nous avons glissé « d’être heureux, c’est me sentir bien » à cette question du soi profond : Qui suis-je appelé à être en dehors des injonctions que j’ai pu recevoir de mes parents, de mon entourage, de la société, Etc.?
Il prenait conscience que, pour être plus heureux, il devait s’attacher à répondre à cette question, en toute liberté, sans s’attacher à ce qui est superficiel et temporel, sans se laisser influencer.
Je lui demande en quoi cette prise de conscience lui sera utile par la suite ?
Il me répond qu’il veillera à prendre le temps d’identifier les critères qui le poussent à faire tel ou tel choix, à être davantage attentif à ses motivations afin de pouvoir vérifier si elles sont en cohérence avec ce qu’il est lui fondamentalement.
Pour conclure, je l’interroge sur les besoins qu’il aurait pour s’assurer de mettre en place ce temps de discernement et ne pas se faire rattraper par les diktats externes.
Il identifie rapidement le besoin d’avoir un signal d’alerte clair dès qu’il risque de s’éloigner de son lui.
Dès qu’il remarquera un empressement à se décider, à vouloir quelque chose coûte que coûte, c’est un signe ! Il est alors urgent de ne rien choisir ; il est temps de dompter ce premier élan, surtout s’il est ardent, et d’envisager toutes les options en étant attentif à ce qu’elles génèrent en soi : une joie profonde et durable ou un désir éphémère et vite assoiffant.
C’est ainsi que, pas à pas, il se détachera de ce qui l’éloigne de ce pour quoi il est fait, de sa vocation première, en somme, et que sa vie prendra davantage de sens.
Nommer sa propre contribution au problème : du business basé sur le déni à une économie régénératrice – Partie 3
Le déni est remis en question
Dans son splendide article, la célèbre chercheuse en systèmes Donella Meadows (1999) explique comment, dans un complexe d'appartements aux États-Unis où les maisons étaient plus ou moins identiques, la consommation d'électricité était 30 % moins élevée dans un bloc particulier que dans les blocs environnants.
Alors que l'isolation, le nombre d'appareils, le coût de l'électricité, etc. étaient tous les mêmes, la seule différence était l'emplacement du compteur : dans l'entrée pour les maisons qui consommaient moins d'électricité, au sous-sol pour les autres maisons.
Passer devant le compteur et avoir ainsi un accès constant à ses informations est ce qui a fait la différence. Toute activité anormalement élevée pourrait être remarquée rapidement, ce qui permettrait de trouver la cause profonde et de prendre des mesures correctives. Ainsi, le positionnement du compteur apporte "des informations à des endroits où elles n'arrivaient pas auparavant, amenant les gens à se comporter différemment".
Aujourd'hui, l'humanité a également accès à des informations qu'elle n'a jamais eues auparavant. Outre les médias traditionnels, nous disposons de nouveaux canaux d'information brute et non filtrée : le GIEC pour le changement climatique, mais aussi Wikileaks, Edward Snowden, les fuites de Panama, etc. De plus, nous sommes aujourd'hui immergés dans une plateforme qui diffuse et relie toutes ces informations en un instant : le Web.
Dans ce contexte, nous sommes inondés de preuves des conséquences de nos actions et des interconnexions entre ce que nous faisons et l'impact que cela a sur le monde et, dans les cercles, sur nous.
Ce flux d'informations peut exacerber notre déni et notre désaveu individuels et sociétaux, ou, comme le compteur électrique le fait pour les familles mentionnées par Donella Meadows, il peut nous donner l'élan nécessaire à une action transformatrice.
Du business fondé sur le déni à une économie régénératrice
Cette action transformatrice nous obligerait, pour citer à nouveau Lawrence, à passer à la position dépressive, dans laquelle "nous déplaçons la préoccupation principale de la survie du moi à la préoccupation de l'objet dont l'individu dépend". Bien que Lawrence se réfère ici à une dynamique intra-psychique, nous pourrions étendre son argument aux niveaux organisationnel et social : en déplaçant notre préoccupation première de la survie de notre entreprise vers une préoccupation pour les objets dont notre entreprise, et même nous-mêmes, dépendons : les écosystèmes naturels et les systèmes sociaux qu'ils hébergent.
Cela signifie qu'il faut se débarrasser des angles morts qui nous maintiennent dans le "faux monde" et habiter mentalement et de tout cœur le "vrai monde", où les résultats (et non plus seulement les extrants) deviennent nos principes directeurs, où les impacts directs et indirects de nos activités ne sont plus définis comme des externalités, mais reviennent au centre de nos décisions stratégiques.
Tel est l'objectif de l'économie régénératrice : assumer des rôles dans des organisations qui peuvent générer la prospérité personnelle, la prospérité du système et, en fin de compte, la prospérité de l'écosystème, tout cela en même temps, sans que l'un soit ignoré au détriment des deux autres. La figure 2 illustre ce à quoi cela pourrait ressembler.
Pour en revenir au diagramme que nous avons présenté plus tôt dans cet article (Figure 1), cela signifie entrer dans l'espace du "leadership par la raison d’ëtre" : un espace dans lequel vous mobilisez le Système dans lequel vous travaillez pour avoir un impact dans le monde qui soit congruent avec le monde dans lequel vous voulez vivre (et dans lequel vous voulez que vos petits-enfants vivent).
Pour beaucoup, cela peut prendre la forme, comme ce fut le cas pour Michael, de l'abandon de l'"ancien" pour promouvoir le "nouveau", par exemple, en quittant une organisation du 20e siècle pour créer une entreprise plus petite, organisée dès le départ avec l'objectif clair d'avoir un impact positif dans le monde. Nous ne pouvons pas encore savoir jusqu'où cette tendance va s'étendre, mais étant donné le niveau d'imprévisibilité qui caractérise notre époque actuelle, nous pourrions imaginer un avenir dans lequel les grandes entreprises dinosaures s'effondrent et disparaissent, tandis que de nouvelles organisations motivées par un but précis émergent et se développent à leurs côtés, remplaçant cet écosystème d'entreprise obsolète.
Cependant, pour beaucoup, ce n'est pas une option, et la question peut être "Comment puis-je être un leader en guidant au travers de la raison d’être, au sein de mon organisation ?".
Dans de nombreuses organisations, cela est possible en apportant plus d'informations du terrain et en engageant les décideurs clés autour de ces informations. Toutefois, pour qu'ils y parviennent, la culpabilité et la honte (les plus susceptibles d'être ressenties en réalisant leur rôle) devront être contenues, afin de ne pas accabler les gens et de ne pas induire de régression.
Notre expérience de travail avec les entreprises nous indique que cela nécessite une approche différente de celle utilisée, par exemple, dans les conférences sur les relations de groupe ou la psychothérapie : par exemple, étant donné que le fait de nommer directement ces sentiments pousserait probablement d'autres mécanismes de défense autour d'eux, il serait plus productif d'entrer dans l'espace transitionnel du jeu en organisant une réunion hors site pour explorer ensemble les futurs possibles.
Une fois que le "sensing" (voir Scharmer, 2013) du Contexte et du Système a été réalisée collectivement, nous pouvons passer à la mise en évidence conjointe des limites du modèle actuel, en soulignant ce qui ne peut pas continuer dans le futur si nous voulons maintenir la santé financière de l'entreprise et, en même temps, contribuer à un monde qui répond à nos besoins, à nos attentes et à celles des générations à venir.
Il sera alors temps d'engager le collectif à imaginer des futurs souhaitables, en faisant appel à son esprit ludique, à son imagination et à sa créativité pour résoudre l'équation de base de l'économie régénérative : à quoi ressemblerait une entreprise capable d'accroître sa propre prospérité, celle de ses employés et de contribuer en même temps à la prospérité de nos écosystèmes ? Qu'est-ce que nous arrêterions de faire, qu'est-ce que nous commencerions à faire, et qu'est-ce que nous ferions différemment ?
Fondamentalement, plutôt que de simplement souligner ce qui n'allait pas dans le passé (ce qui ne fera qu'exacerber la culpabilité et la honte, ainsi que les mécanismes de défense associés), nous devons amener les décideurs à créer des histoires de futurs possibles et souhaitables, qui stimuleront leur désir de s'engager dans la transformation nécessaire. C'est le fondement philosophique du documentaire à succès de 2015, Demain : ne pas engager les gens par la culpabilité, la honte et la peur de l'état de la Terre, mais plutôt par l'optimisme, l'espoir, l'imagination et la créativité.
Les actions ne seront donc pas motivées par un souci de réparation, c'est-à-dire de réparer les dommages pour lesquels nous nous sentons si coupables et honteux. Ils seront plutôt développés dans un esprit de régénération, c'est-à-dire en permettant à la vie d'avancer et en développant les conditions pour plus de vie.
Dans certaines organisations, une approche différente est possible, d'autant plus qu'elles ont atteint un nouveau niveau de maturité, devenant ce que Frédéric Laloux (2014), dans son livre révolutionnaire Reinventing Organisations, appelle des organisations Teal. Selon Laloux, les organisations Teal mettent en œuvre un paradigme émergent pour le 21e siècle et prospèrent en termes d'affaires, grâce aux trois piliers autour desquels elles fonctionnent : self-management, wholeness et raison d’être évolutive.
Dans ce cadre conceptuel particulier, la "plénitude" signifie la capacité (et la liberté) de se donner entièrement au travail, ce que Michael ne pouvait pas faire dans son entreprise pharmaceutique. Ceci, à son tour, est lié au concept de finalité évolutive, c'est-à-dire l'impact qu'une organisation est censée générer dans son écosystème. Selon F. Laloux, les entreprises prospèrent lorsque les personnes, qui peuvent être pleinement elles-mêmes au travail, s'autogèrent pour percevoir et répondre aux opportunités et aux menaces dans leur contexte, sur la base de l'objectif évolutif de l'organisation pour laquelle elles sont employées. Ce faisant, note F. Laloux, les gens développent naturellement une conscience de l'impact de leurs activités sur le monde qui les entoure et une motivation pour réduire l'impact négatif et promouvoir le positif.
Ces nouveaux modèles d'organisation, ainsi que l'ensemble du mouvement de "leadership libérateur" (Carney & Getz, 2009), suscitent un vif intérêt dans le monde de l'entreprise. Une façon d'engager sa propre organisation dans la transformation pourrait donc être d'initier un processus de transformation vers une organisation Teal/libérée.
Conclusion
Reconnaître notre rôle peut être décourageant, car cela nous oblige à faire face à la culpabilité et à la honte d'avoir contribué à co-créer un monde dans lequel il n'est pas très sain de vivre. Pour ceux d'entre nous qui ont l'habitude de créer des espaces pour nommer et traiter ces sentiments, une nouvelle approche est peut-être nécessaire pour aider les gens à surmonter leur peur de la transformation et du changement.
Dans cette nouvelle approche, l'imagination et la créativité, ainsi qu'un engagement à travailler avec des informations provenant du terrain, peuvent aider à créer d'abord un conteneur sûr appelé "avenir souhaitable", qui sert ensuite à nous aider à accéder à notre moi compétent et à naviguer dans cet espace de transition. Ce n'est qu'alors, et à notre propre rythme, que ces sentiments trouveront une voix pour s'exprimer, et que notre reconnaissance de ces sentiments alimentera la volonté de régénération.
Nommer sa propre contribution au problème : du business basé sur le deni à une économie régénératrice - Partie 2
La raison d'être comme moyen de surmonter le clivage
La figure 1, adaptée du travail de l'Institut Grubb, peut nous aider à comprendre ce qui est à l'œuvre dans l'expérience de Michael.
Dans cette image, Michael (une personne) travaille dans une organisation pharmaceutique (un système) qui a un impact sur le monde (le contexte). Par ses actions, Michael contribue à co-créer une organisation qui, à son tour, contribue à co-créer le monde. En tant que personne, Michael vit dans ce monde et rêve d'un monde dans lequel il aimerait vivre, un monde qu'il aimerait améliorer, dans lequel on pourrait trouver plus de santé, plus de bien-être, plus de bonheur. Il y a douze ans, il avait rejoint cette organisation pour contribuer à la réalisation de son objectif explicite (améliorer la santé dans le monde), parce que cela correspondait à sa vision du monde et à son objectif personnel.
Cependant, pendant toutes les années où il a travaillé au sein de l'organisation, le monde qu'il souhaitait était à l'opposé de celui que son entreprise contribuait à co-créer. Michael n'était pas conscient de cela. Des mécanismes de défense personnels et sociaux (tels que le filtrage des données, le blocage de certaines questions, le refus de s'aventurer dans certaines conversations, etc.) l'ont aidé à rester déconnecté de ce "monde réel", lui permettant d'opérer dans un "faux monde" dans lequel le monde dans lequel il vivait n'était pas le résultat des impacts de son entreprise.
En d'autres termes, pour vivre dans cette réalité et rester sain d'esprit, Michael devait inconsciemment opérer une séparation nette, en son sein, de ces deux mondes. Dans sa vie privée, il s'engage auprès d'ONG, de groupes religieux et d'autres initiatives de solidarité ; dans sa vie professionnelle, il met ses talents au service de la promotion de nouvelles molécules pour son entreprise.
S'il trouvait un véritable but dans sa vie privée, il était absent de sa vie professionnelle. Pire, l'objectif formel, revendiqué par son entreprise comme une "déclaration de mission" (résoudre les plus grands défis sanitaires du monde), s'est avéré être fortement déconnecté de l'objectif mis en œuvre (trouver des marchés lucratifs pour les molécules développées).
Dans la figure 1, le point de rencontre des trois cercles est l'endroit à partir duquel on peut exercer un leadership "ciblé", c'est-à-dire mobiliser le système pour mettre en œuvre un impact sur le monde conforme au type de monde que l'on souhaite construire. De par sa position, Michael s'est trouvé dans l'impossibilité d'accéder à un tel espace de leadership et a choisi de ne plus contribuer à la co-création d'un système dont l'objectif était en contradiction avec le sien. Il a donc décidé de démissionner, de lancer une entreprise (un nouveau Système) dans laquelle ses objectifs personnels et professionnels pourraient s'intégrer. Tout comme Dubouloy décrit la transition du " faux moi " au " vrai moi ", nous émettons ici l'hypothèse que la décision de Michael était une mise en œuvre de son intention de quitter un " faux monde " pour entrer dans un " vrai monde ".
Du déni individuel au déni collectif : le rôle des mécanismes de défense organisationnels
La dynamique du déni, de la défense et de la scission explorée en détail ci-dessus est dommageable pour soi-même et, pourrait-on dire, pour le monde également. Pour beaucoup, qu'ils travaillent dans le monde des affaires ou qu'ils se contentent de le commenter, il existe une perception selon laquelle, bien que regrettable, ce type de considération de l'impact de nos activités sur le monde n'a pas sa place dans le monde des affaires, où, après tout, tout ce qui devrait compter est "ce qui est bon pour le business" - le reste n'est que des externalités. Tant que les affaires se développent, tout va bien, du moins c'est ce qu'ils voudraient nous faire croire, jetant ainsi les bases d'un déni et d'un désaveu collectifs.
Une partie de la tragédie, au-delà de l'impact dégradant de ces activités sur nos écosystèmes vivants, est que, même d'un point de vue commercial, il ne pourrait y avoir d'idée plus erronée. Toute entreprise (système), pour prospérer, doit continuellement surveiller le monde dans lequel elle évolue (contexte) et anticiper la direction dans laquelle elle se dirige afin de moduler ses réponses à ce monde émergent, plutôt que d'essayer de filtrer la réalité extérieure afin de continuer à produire le type de réponses qu'elle a toujours eu.
Pour le dire en langage psychodynamique, construire des défenses contre l'anxiété peut être fonctionnel jusqu'à un certain point, mais cela ne résout jamais l'anxiété elle-même, ni sa source. La maturation psychologique est ce qui permet de surmonter l'anxiété en s'attaquant aux problèmes qui la génèrent en premier lieu. Mais en nous amenant à croire que "tout ce qui devrait compter est ce qui est bon pour les affaires", le déni sociétal peut être soutenu par un récit collectif qui rend très difficile l'accès à la réalité du monde que nous créons (le "monde réel"), en nous "vendant" constamment un "faux monde" qui, même s'il était analysé dans le cadre d'un paradigme commercial, échouerait à son propre test.
Un exemple de cela a été l'ère de la présidence de Trump aux États-Unis : les énormes murs que Trump a essayé d'ériger. Si le plus médiatisé a été la construction fantasmagorique d'un mur entre les États-Unis et le Mexique, un autre, plus subtil, est à l'œuvre depuis des années : le mur psychique entre ce que la science fondée sur des preuves dit du changement climatique et les politiques poursuivies au Congrès. Si elles peuvent (ou non) apporter un succès temporaire aux entreprises, elles ont contribué à l'élévation du niveau de la mer le long des côtes (Miami est déjà confrontée à d'énormes défis), aux sécheresses et aux incendies en Californie, ainsi qu'à l'appauvrissement et à la toxicité des sols dans tout le pays, pour ne citer que quelques exemples. À ce rythme, en poursuivant ces politiques dans quinze ou vingt ans, les États-Unis ne pourront plus prospérer car il n'y aura plus de clients, tellement ils seront occupés à essayer de survivre aux conditions défavorables qu'ils auront créées.
La volonté de nier le changement climatique a un coût élevé, même pour les entreprises qui étaient censées profiter le plus de ce déni : les entreprises de combustibles fossiles. Dans le monde entier, les premiers à être touchés semblent être les sociétés charbonnières, dont beaucoup des principaux acteurs risquent la faillite. Alors que le mouvement de désinvestissement a gagné du terrain et que l'accord de la COP 21 à Paris a incité de plus en plus de pays et d'institutions financières à cesser de financer le charbon (on estime que six mille milliards de dollars ont été désinvestis à ce jour), l'industrie n'a pas su réagir assez rapidement.
Son modèle économique est basé sur l'utilisation du charbon dans le monde, et ce à un rythme croissant. Alors que les preuves de l'impact du CO2 sur l'augmentation des températures s'accumulent, il ne fait aucun doute que de nombreux travailleurs de l'industrie du charbon ont ressenti (inconsciemment) un clivage intérieur entre le fait de fournir un revenu à leur famille aujourd'hui et celui de créer un avenir dangereux pour ces mêmes enfants qu'ils sont heureux de nourrir aujourd'hui. Cette scission nécessite des défenses psychiques pour perdurer, ce qui signifie qu'au niveau individuel, pour maintenir cette déconnexion d'une réalité autrement insupportable, on recourt à la rationalisation, à l'omission de données, à l'exclusion de sentiments, etc.
Mais au-delà de ces processus de scission individuels - et peut-être même sous leur impulsion - il s'agit d'un véritable système de défense organisationnel, créé pour maintenir l'entreprise en vie. La création d'une culture qui exclut ceux qui remettent en question le statu quo, promeut ceux qui renforcent l'histoire dominante et exclut (par l'intimidation et/ou le licenciement) ceux qui préconisent des alternatives est sous-jacente. Nous voyons ici des dynamiques similaires à celles analysées par Amy Fraher (2005) dans le cockpit d'avions impliqués dans des accidents qui conduisent, dans ce cas, à l'effondrement de l'organisation elle-même.
Les prochaines sur la liste, à moins qu'elles ne réagissent rapidement, sont les compagnies pétrolières. Alors que le charbon a été principalement utilisé pour la production d'électricité, et pourrait donc être de plus en plus remplacé par l'énergie nucléaire ou les énergies renouvelables, le pétrole a bénéficié d'un sursis, car il est toujours très demandé dans les transports, l'alimentation et la construction, pour ne citer que quelques exemples. Cependant, les institutions financières évaluent déjà le risque d'avoir des "actifs échoués", c'est-à-dire de se retrouver avec des actifs investis dans des compagnies pétrolières qui ont perdu beaucoup de leur valeur et risquent de provoquer un retournement du marché similaire à celui qui a conduit à l'effondrement de l'industrie du charbon. Il existe donc un risque croissant de désinvestissement massif des institutions financières vis-à-vis des compagnies pétrolières. Alors qu'est-ce qui maintient les compagnies pétrolières ancrées dans ce scénario mortel ?
Activité et objectif : confusion entre "quoi et comment" et "pourquoi".
Le déni et le fractionnement dans l'industrie des combustibles fossiles sont des mécanismes de défense, probablement créés pour se protéger d'au moins deux sources d'émotions accablantes : la culpabilité et la honte d'une part (que nous analyserons plus loin dans cet article), et l'anxiété face à la perspective d'une mort imminente d'autre part, construite sur le fantasme que dans un scénario à +2° ces entreprises sont condamnées à mourir. Pour se défendre contre l'anxiété écrasante générée par la perspective de mourir, beaucoup de travail et d'énergie sont consacrés à essayer de continuer à exister sous la même forme (business as usual), même au prix du naufrage de tout le navire.
À mon avis, c'est parce que ces entreprises se sont trop identifiées à leur "quoi et comment" (leurs résultats), au lieu de se connecter à leur "pourquoi" profond (leurs résultats) pour se réinventer en permanence. Comme le suggère Simon Sinek (2009) dans sa théorie du cercle d'or, le véritable leadership consiste à s'organiser sur la base du "pourquoi", et non du "comment" et du "quoi". Pourtant, les compagnies pétrolières souffrent aujourd'hui de définir leur existence autour de leur produit (le pétrole), suggérant qu'elles existent pour apporter du pétrole aux gens et à la société, plutôt que de clarifier le but que ce pétrole devrait avoir dans la société.
Imaginez cependant que les compagnies pétrolières aient déclaré que leur vision est celle d'un monde dans lequel les humains peuvent voyager, travailler, produire de la nourriture et construire des villes d'une manière et à des vitesses jamais atteintes auparavant, et que leur objectif est de fournir aux gens et à la société une énergie bon marché pour aider à réaliser cette vision. Depuis plus d'un siècle, ils utilisent du pétrole bon marché pour y parvenir.
Mais comme il devient de plus en plus évident que leurs actions contribuent aux maladies et aux décès causés par la pollution et le réchauffement de la planète (c'est-à-dire qu'elles endommagent le Contexte), ils peuvent maintenant réévaluer leurs activités (c'est-à-dire les opérations au sein du Système, et non le Système lui-même) afin de trouver une autre énergie à faible coût pour réaliser leur vision. Le passage aux énergies renouvelables devient un changement radical de stratégie, par exemple, un changement spectaculaire de produit, mais aussi un retour aux sources de l'objectif de l'organisation (l'étymologie de "radical" est le latin de "racine").
Malheureusement, sans cette vision, toute tentative de passer du pétrole aux énergies renouvelables est vécue comme une trahison, comme une tentative de tuer l'entreprise initiale. Ce fantasme paranoïaque sert à renforcer les défenses et, paradoxalement, conduit l'organisation à une mort plus rapide : s'il nous donne un faux sentiment de répit à court terme, le déni finit, à long terme, par ne pas nous sauver de la mort que le vrai problème (s'il n'est pas traité) entraînera inévitablement. Refuser d'explorer le "pourquoi" et rester concentré sur le "quoi et le comment" a un prix élevé.
Un autre cas emblématique est celui de l'industrie électrique française. Bien qu'elle ait commencé par une définition vague de son produit (l'électricité), elle s'est progressivement transformée en une entreprise mono-produit, l'énergie nucléaire représentant environ les trois quarts de sa production. A l'époque, cela a permis à la France de développer une certaine indépendance en matière d'approvisionnement énergétique, notamment au moment de la crise pétrolière des années 1970 (un bon exemple de système s'adaptant aux menaces de son environnement).
Mais son organisation interne, sa culture, ses croyances, se sont imprégnées du dogme de l'énergie nucléaire. Et ce qui était autrefois un atout se transforme aujourd'hui en un énorme handicap, tant financier qu'environnemental. Avec la réévaluation des coûts de maintenance et de démantèlement, il devient évident que la société a largement sous-estimé les coûts de ses opérations.
Mais, captive de son propre modèle, elle continue à essayer, par exemple, de développer une centrale nucléaire au Royaume-Uni, malgré les preuves que cela aggravera sa situation financière. Une étude récente commanditée par le gouvernement suggère même que la France devrait continuer à construire des réacteurs nucléaires au rythme de six par décennie6 si elle veut conserver ses connaissances et son expertise en matière de technologie nucléaire, même si un nombre croissant d'analystes économiques confirment que "l'énergie nucléaire est morte".
Et comme si cela ne suffisait pas, depuis la catastrophe nucléaire de Fukushima, la sécurité des centrales nucléaires européennes fait l'objet d'un examen approfondi, qui montre que les centrales plus anciennes sont plus exposées au risque de défaillance ; pour reprendre les termes d'une personnalité du secteur, "l'Europe est désormais plus exposée au risque de catastrophe nucléaire".
Mais que fait-on pour atténuer ces risques financiers et environnementaux ? Pas beaucoup. Parce que l'industrie s'est sur-identifiée à l'énergie nucléaire comme sa raison d'être (échangeant ainsi les résultats pour les résultats) et a organisé un système rigide pour la cristalliser, elle est maintenant piégée dans un récit super-égoïste qui n'inclut pas les preuves du principe de réalité.
Dans son article "Turning a blind eye", le psychanalyste John Steiner (1985) explique comment, dans la tragédie Œdipe de Sophocle, le chœur, dès le début, dit la vérité aux protagonistes et aux spectateurs, mais c'est comme si tous choisissaient de fermer les yeux, de faire semblant de ne pas savoir. L'aveuglement d'Œdipe à la fin de la tragédie est une interprétation de ce processus qui consiste à ne pas vouloir affronter la réalité que nous savons avoir contribué à co-créer.
Alors pourquoi continuons-nous à fermer les yeux ? Quelle est la fonction de ce comportement dysfonctionnel ? C'est sans doute pour nous protéger de l'angoisse écrasante d'avoir créé une situation dont nous savons qu'elle nous mènera à la catastrophe, mais dont nous ne sommes pas sûrs de savoir comment nous en sortir. Mais peut-être plus important encore, regarder ce que nous avons contribué à co-créer et reconnaître notre rôle déclencherait en nous un grand sentiment de culpabilité et de honte, si fort que nous craindrions de ne pas pouvoir survivre.
Toutefois, comme l'indique Gordon Lawrence (2005) dans son article intitulé "Totalitarian Mental States in Institutions", "le paradoxe est que ce type de défense sociale contre l'anxiété psychotique et, bien sûr, la pensée, favorise les conditions d'apparition de la psychose que l'on craint".
Le déni, le fractionnement et la défense ont joué un rôle utile dans notre développement, mais ils constituent désormais une menace pour notre survie même, car ils nous maintiennent coincés dans la création d'un monde dont nous savons, inconsciemment mais aussi consciemment, qu'il n'est pas propice à une vie plus grande.
Et si la soustraction nous aidait à être en contact avec la "raison d'être"? Penser et agir par soustraction - Deuxième partie
Alors, que pouvons-nous faire ?
La solution n'est pas d'éliminer complètement l'addition, de tomber dans la pensée binaire et polarisée... ce que nous pouvons faire, c'est, chaque fois que nous pensons à un problème, nous rappeler qu'il y a aussi la possibilité d'enlever. Il ne s'agit donc pas d'arrêter d'ajouter, nous avons vu comment cette façon de penser, de résoudre les problèmes, d'interpréter le monde est essentielle. Il s'agit plutôt, lorsque nous réfléchissons, par exemple, à une solution possible, d'avoir les deux alternatives également présentes, de se donner la possibilité d'utiliser également la soustraction. Plus nous sommes connectés à la finalité, plus cette alternative aura du sens.
Cette conférence est une manière de vous aider à être plus conscient, en espérant que dès maintenant quelque chose vous aidera, lorsque vous pensez en termes additifs, à soustraire.
Nous verrons dans la prochaine partie les liens entre la connexion profonde à la raison d'être et la possibilité de soustraire.
Vous travaillez depuis longtemps sur la raison d'être de l'entreprise et vous savez maintenant que c'est la "raison d'être" de l'entreprise, son pourquoi, la finalité collective qui vous tient ensemble, mais aussi le lien entre le rôle de chacun d'entre vous et le système. Essayez maintenant de penser à votre rôle non pas en termes de série de choses à faire, mais en termes de "pourquoi existe-t-il ?" et "quelle contribution apporte-t-il à l'objectif de l'entreprise". Il est intéressant de réfléchir à votre rôle en ces termes, en se concentrant d'abord sur le "pourquoi", puis sur le "comment" et le "quoi", selon le modèle du Cercle d'or de Simon Sinek. Une fois que nous avons clarifié cela, nous nous lions à la "soustraction" et nous nous demandons si le comment et le quoi ne répondent qu'à une logique supplémentaire, qui risque de nous éloigner au lieu de nous aider à nous concentrer sur l'essentiel. Je sais que beaucoup d'entre vous se demandent à présent "OK, c'est facile à dire, mais comment faire ?"... Je vous propose donc d'ouvrir quelques pistes sur la manière de mettre cela en pratique dans la vie professionnelle mais aussi dans la vie privée, en partant de quelques axes de réflexion.
- Réunions. Il existe certains pièges qui peuvent nous pousser à multiplier les réunions. Parmi celles-ci : penser que les réunions opérationnelles servent de leviers de motivation, lorsque les équipes sont en phase de perte de sens (la réunion qui s'impose, dans ces cas, porte précisément sur le "pourquoi", éventuellement, certainement pas sur le "quoi" ni sur le "comment") ou pire encore, pour tester l'engagement du groupe. Ou des réunions utilisées de manière autoréférentielle, pour combler la solitude..... Je pense au nombre de fois où j'ai entendu récemment "le personnel doit retourner au bureau" sans raison particulière mais uniquement pour que les hiérarchies ne se sentent pas trop seules 😉 et à cet égard, les réunions sont convoquées pour éviter la soi-disant "amnésie de l'appel vidéo" qui nous frappe lorsque nous nous illusionnons sur nos capacités multitâches pour nous rendre compte que si pendant l'appel vidéo nous avons fait autre chose, alors nous ne savons pas vraiment ce qui a été décidé et pourquoi... Il y a un acronyme qui rend bien une autre dynamique contemporaine qui est FOMO, Fear Of Missing Out, la peur d'être oublié et oubliées si nous ne participons pas et n'assistons pas à tout ce qui se passe, ce qui peut nous pousser à ajouter des réunions, des événements, des déjeuners d'affaires, etc. Enfin, encore un autre biais, celui du conformisme social, qui peut nous pousser à y assister juste parce que d'autres y vont...Sur la décision de soustraire ou d'ajouter des réunions, en plus de mettre en évidence la valeur ajoutée à la finalité, il existe un outil simple qui peut nous aider à rester ancrées et ancré dans la réalité, l'outil que je vous invite à découvrir "Combien coûte ma réunion ?" en allant sur ce lien https://hbr.org/2016/01/estimate-the-cost-of-a-meeting-with-this-calculator et qui peut nous aider à décider
- Sur les décisions de soustraction ou d'addition dans les listes de tâches, l'idée, qui n'est pas nouvelle, est de mieux gérer son temps. Pour ceux qui ont besoin d'idées et d'outils sophistiqués, je recommande la lecture du célèbre "Getting the Things Done", sinon il y a cette simple matrice qui peut nous aider à éliminer quelque chose...elle n'est pas très nouvelle, elle est un peu vintage en effet, mais bien utilisée elle peut être le début pour libérer de l'espace:
Avertissement. Une fois que vous avez libéré 20/30% de vos journées, ne les remplissez plus ! !!
- Un nouveau rôle dans les groupes de projet : le responsable de la soustraction. Pourquoi ne pas rendre la soustraction explicite, l'incarner, pour s'aider à s'en souvenir, hors de la routine additive ? Dans les groupes de projet, on peut alors identifier le rôle de "soustracteur en chef" qui aura, parmi ses objectifs, celui de rappeler aux membres du groupe l'importance de soustraire, de demander ce qu'il faut soustraire pour mieux atteindre les objectifs, un rôle créatif et stimulant qui peut empêcher le groupe de projet de s'enliser dans un flot d'activités qui ne servent pas la raison d'être.
- Autres pistes pour la soustraction au travail : soustraire les priorités (non, tout n'est pas une priorité !), soustraire les personnes en copie d'un email, soustraire les emails envoyés, soustraire les points clés et les diapositives d'une présentation, soustraire le nombre d'objectifs, ne laisser que ce qui génère réellement de la valeur à la raison d'être, la méthodologie OKR offre des perspectives intéressantes...
- Quelques idées de soustraction également en dehors du travail... Soustraire les choses apportées en voyage (avec la crise des aéroports le bagage sera plus léger ! !!). ), soustraire les voyages comme nous avons été obligés d'apprendre à le faire ces deux dernières années, vider nos réseaux sociaux des relations qui font du "bruit", soustraire les choses que nous avons dans nos maisons... Marie Kondo nous apprend à vider nos armoires, soustraire l'espace de nos lieux de vie : plus la maison est grande, plus nous avons tendance à la remplir, soustraire les consommations inutiles et jamais l'accent mis sur la soustraction de la consommation d'énergie n'a été si étroitement aligné sur les conditions contextuelles... en plus de nous libérer individuellement, nous pouvons apporter une contribution collective à la régénération de la planète.
Nous nous dirigeons vers la conclusion de ce moment ensemble... en le résumant en quelques points :
- Il ne s'agit pas de ne plus utiliser l'addition mais d'être également conscient de la possibilité de la soustraction
- Le fait d'être profondément connecté et relié à un but nous aide à faire des choix dans une direction ou une autre
- Mais notre cerveau ne nous aide pas... il est câblé pour ajouter ; par conséquent, nous devons avoir des astuces qui nous aident à soustraire
- Pouvez-vous penser à quelque chose que vous avez envie de soustraire ? Que pouvez-vous faire comme petit pas à cet égard ?
Merci de votre attention !
Et si la soustraction nous aidait à être en contact avec la "raison d'être"? - Première partie
Le billet suivant est un extrait d'un talk que Nexus a donné à l'une des deux conférences, organisées dans une grande entreprise multinationale, lors de la journée qui est consacrée chaque année à une réflexion collective sur la raison d'être. Nous le publierons en deux parties, correspondant à deux billets de blog, l'un introductif et l'autre consacré à une réflexion plus pratique avec des pistes d'action.
Il y a quelque temps, chez Nexus, nous avons lu avec plaisir le livre Subtract, écrit par un chercheur américain, Leidy Klotz, et résultat d'une série d'observations et de recherches ; le livre a généré en nous de nombreuses réflexions, c'est comme s'il y avait eu un avant et un après, et ces réflexions sont devenues des transformations tant dans notre travail que dans nos vies personnelles.
Nous vous en parlons en les reliant au thème de la raison d'être car, comme nous le verrons, nous avons trouvé l'idée de la soustraction particulièrement adaptée pour célébrer cette journée et poursuivre les réflexions que nous avons entamées l'année dernière autour de "raison d'être et régénération" et "raison d'être et bonheur".
Pour vous réchauffer, je vous propose un petit exercice... essayez de penser à l'amélioration d'un voyage, puisque nous sommes dans la période précédant les vacances, pensez à votre prochain voyage et à la façon dont vous pourriez l'améliorer... si vous n'avez pas à voyager, pensez à la façon dont vous amélioreriez votre maison et écrivez les résultats dans le chat... certains ont dit qu'ils aimeraient une plus grande maison, une piscine, un voyage avec plus de temps, plus d'étapes...
D'autres au contraire, et ils sont plus ou moins à moitié, ont raisonné différemment, ils ont dit "Je voudrais une maison avec moins de choses" ou "Je voudrais me débarrasser de beaucoup d'objets"... peut-être que le titre de la conférence vous a un peu influencé, mais c'est bien parce que, comme nous le verrons, l'idée de soustraire n'étant pas intuitive, il est bon qu'il y ait quelque chose, comme un titre, qui, lorsque nous prenons une décision, nous aide à nous en souvenir.
Je vais maintenant vous montrer cette figure et vous demander comment, avec le minimum de mouvements, la rendre symétrique:
Là encore, je vois que vous êtes maintenant attentifs et qu'en résolvant, beaucoup se sont donné la possibilité de penser à soustraire le carré du haut, plutôt que d'additionner des carrés. Vous serez peut-être surpris d'apprendre que parmi les adultes qui ont participé au même jeu, seule une petite fraction, 12 %, a trouvé la solution "par soustraction". Les autres ont proposé des solutions additives telles que celle-ci :
Ce jeu fait partie d'une série d'activités qui ont été utilisées pour tester l'intuition initiale qu'est la préférence systématique pour l'addition, l'automatisme qui nous fait penser que la solution d'un problème réside dans l'addition.
Dans cette conférence, nous allons explorer ensemble trois points :
- Pourquoi continuons-nous à faire des ajouts?
- Quel est le rapport entre la raison d'être et la soustraction?
- Comment fait-on concrètement pour soustraire?
Leidy Klotz, le chercheur et professeur à l'Université de Virginie qui a popularisé l'importance du concept de "soustraction" grâce à son livre "Subtract", nous raconte qu'un jour, il jouait avec des briques Lego avec son fils Ezra et que, face au problème "comment améliorer une construction", l'enfant a spontanément commencé à enlever des briques, alors que pour lui, le père, la réponse naturelle était plutôt d'ajouter des pièces de Lego. De la surprise, ressentie par le chercheur dans cette situation, est née l'intuition qui a ensuite donné lieu à de nombreuses recherches, répétitions de l'expérience, consolidation de la théorie.
Mais d'où vient-elle, pourquoi cette compulsion à ajouter? Pourquoi ajoutons-nous pour prouver que nous sommes compétents? Pourquoi continuons-nous à produire d'interminables listes d'actions pour le plaisir de les cocher et d'en produire de nouvelles? Pourquoi continuons-nous à ajouter des amis sur les réseaux sociaux ? Pourquoi la soustraction n'est-elle pas prise en compte?
Les chercheurs ont émis plusieurs hypothèses d'explication, en partie biologiques et en partie culturelles, examinons-en quelques-unes ensemble. Une hypothèse est que la compulsion à ajouter est liée à d'autres biais, des routines de raisonnement fixes et souvent inconscientes de notre cerveau. Par exemple, le coût irrécupérable, c'est-à-dire le biais qui fait qu'il est difficile de se désinvestir une fois qu'on a investi parce qu'on perçoit les pertes et non les gains possibles (ce biais pour lequel une fois qu'on a payé la place de cinéma on reste même si on n'aime pas le film, pour faire simple).
Plus généralement, l'aversion aux pertes pourrait être une autre explication, tout comme le fait de favoriser le statu quo par rapport à l'incertitude due au changement. Une autre explication, très fascinante, pourrait venir de loin, de l'évolution de l'espèce humaine de nomade à sédentaire et, avec la conquête de la sédentarité et de l'agriculture, de la possibilité/nécessité acquise de commencer à accumuler des objets, de la nourriture, etc. dans des habitations devenues fixes et dans des agglomérations urbaines. Et dans cette évolution, la recherche et l'accumulation de nourriture deviennent cruciales pour la survie et continuent de nous animer malgré les conditions modernes de relative abondance.
Il ne faut cependant pas oublier que l'évolution est un exercice d'équilibre entre l'addition et la soustraction, pensez par exemple à la capacité de travailler le bois ; mais aussi au phénomène très intéressant qui se produit dans notre cerveau, que nous pourrions familièrement appeler "élagage des synapses" et qui nous permet de régénérer notre cerveau pendant le repos nocturne, en éliminant ce qui n'est pas utilisé afin de ne pas gaspiller d'énergie dans son entretien. Et la nature nous enseigne la même chose. Dans un écosystème sain, la nature sélectionne et favorise la vie d'une part (donc l'ajout) et favorise en même temps la mort en aidant ce qui n'est plus nécessaire à mourir. C'est le processus appelé régénération dont nous avons parlé l'année dernière en relation avec la raison d'être.
Nous pouvons donc peut-être renouer avec la soustraction, mais nous devons faire un petit effort.
La compulsion d'ajouter peut en fait nous coûter cher : ajouter du travail en permanence, ajouter réunion après réunion à un projet, ajouter des activités à la liste des choses à faire, ajouter des objets dans la maison, de la nourriture, des cigarettes, des engagements sociaux, des amis sur les réseaux sociaux... Les coûts que l'habitude d'ajouter génère sont très élevés.
Au niveau individuel, le stress, le sentiment de ne jamais avoir terminé, d'être hors de contrôle, la "charge mentale" qui nous fait nous réveiller la nuit parce que nous nous souvenons de quelque chose que nous n'avons pas fait, l'encombrement de nos maisons avec des objets inutiles... et au niveau collectif, la consommation excessive qui rend notre planète inhabitable.
Ce qu’être guidé par une Raison d’Être signifie vraiment
Au cours des dernières années - et nous devrions tous nous en réjouir ! - l'accent a été mis de plus en plus sur la nécessité de devenir une organisation à mission, de définir sa Raison d’Être, et pour les dirigeants de ces organisations, de diriger avec/à partir de cette Raison d’Être.
La Raison d’Être : la nouvelle clé pour dégager de la performance organisationnelle ?
Le raisonnement est simple : si vous êtes clair sur la Raison d’être de votre organisation, la prise de décision deviendra plus facile (pas nécessairement facile, mais au moins plus facile !), car il n'y aura pas de malentendu sur ce qui doit les orienter ; dès qu'ils auront intégré cette Raison d’Être, vos collaborateurs sauront quoi faire sans que vous ayez à le leur dire, ce qui entraînera de nombreuses boucles de cycles vertueux : plus de sens au travail, plus d'autonomie, plus de bien-être, moins de bureaucratie, plus d'efficacité, etc. Vos clients vous choisiront plus intentionnellement et resteront plus fidèlement avec vous ; et vos actionnaires pourraient même replacer leurs décisions dans un paradigme de "création de valeur partagée" (voir les travaux de Michael Porter), plutôt que dans la vision étroite du seul paradigme de "valeur actionnariale".
En d'autres termes, diriger avec une Raison d’Être ne peut être que gagnant-gagnant, n'est-ce pas ?
Eh bien, ce n'est pas si simple... Comme toujours, joindre le geste à la parole est le principal défi, d'autant plus que nous ne sommes pas toujours conscients de l'écart entre nos gestes et notre parole. Voici une façon d’illustrer cette problématique.
Il y a plus de 70 ans (oui, cette question de la Raison d’Être n'est pas nouvelle !), l'Institut Tavistock explorait déjà ces questions, les nommant à l'époque "Tâche fondamentale". Un peu plus tard, le Grubb Institute, qui travaillait en étroite collaboration avec le Tavistock, a introduit le concept de Raison d’Être (Purpose), considéré comme "l'impact qu'une organisation entend avoir sur son Contexte ; la raison première pour laquelle une organisation existe".
Les trois niveaux de la Raison d'Être
Gordon Lawrence, qui a travaillé pour les deux instituts et était à l'époque une figure de proue dans ce domaine, a suggéré, au milieu des années 70, qu'il existait en fait 3 niveaux de raison d'être. Ses termes étant un peu "jargonneux", nous les avons adaptés de la manière suivante :
La Raison d'Être formelle est ce que l'on appelait, il y a encore cinq ans, le "mission statement" de l'organisation, et qui a souvent maintenant été rebaptisée "énoncé de notre Raison d’Être". Comme son nom l'indique, c'est l'expression formelle de ce que l'organisation considère comme sa principale raison d'être - la description formelle de l'impact qu'elle souhaite créer dans le monde.
Prenons l'exemple de Renault, l'un des principaux constructeurs automobiles français ; son site web décrit sa raison d'être de la manière suivante : "Nous faisons battre le cœur de l'innovation pour que la mobilité nous rapproche les uns des autres". Au-delà de "cœur" et de "rapprocher les uns des autres" - probablement ici pour titiller notre propre champ émotionnel - les mots clés de cette déclaration sont "innovation" et "mobilité". En bref, la raison d'être de Renault est d'innover dans le domaine de la mobilité.
Si vous demandez à son personnel, ou à ses clients, ils vous raconteront probablement une autre histoire. Pour eux, Renault est un constructeur automobile. Du point de vue du personnel, la Raison d'Être informelle de Renault (cette histoire que l'on se raconte dans les couloirs ou lors de réunions à huis clos) est de fabriquer de nombreuses voitures que de nombreux clients achèteront, dans de nombreux pays différents. La perspective d'un client sur cette raison d’être informelle est probablement une variation de cette description, quelque chose comme : Renault fabrique des voitures innovantes, fiables et agréables avec un bon rapport qualité/prix.
Il existe cependant un autre niveau de raison d'être, moins visible, mais néanmoins très présent au cœur de l'activité de toute organisation. Nous l'appelons la Raison d'Être mise en œuvre par l'organisation, et nous entendons par là l'impact que l'organisation a réellement sur son contexte, qu'elle en soit consciente ou non. Elle est déduite à posteriori, de par l’évaluation de ces impacts - y compris ceux qui ne sont pas toujours inclus dans l'évaluation d'impact traditionnelle, et qui sont généralement appelés "externalités" ou "impact collatéral".
Un regard d’ensemble sur les activités de Renault pourrait nous amener à suggérer que sa raison d'être mise en œuvre pourrait être de contribuer au dérèglement climatique, en créant des machines qui libèrent du CO² dans l'atmosphère. Bien sûr, ce n'est pas leur raison d'être intentionnelle, mais leur impact sur le monde est tel qu'un regard extérieur pourrait l'identifier comme leur raison d'être.
Diriger à partir de la Raison d’Être
Renault est clair sur la place de sa Raison d’Être dans la stratégie et le fonctionnement de l’entreprise : « Notre Raison d’Être est au fondement de tout : de nos valeurs, de notre plan stratégique, de nos orientations en termes de responsabilité sociale et environnementale » (site internet de Renault.com au 22/02/2022).
Pourtant, dans une organisation guidée par sa raison d'être, le défi pour les dirigeants consiste à s'assurer que les trois niveaux de raison d'être soient alignés autant que possible, ou du moins que toutes les actions visent à les aligner, comme l'illustre la figure ci-dessous :
Pour ce faire, les dirigeants devront procéder à une évaluation honnête de la situation de leur organisation à ces trois niveaux et prendre les mesures correctives nécessaires pour réduire l'écart entre eux.
Ils devront peut-être aussi revoir la déclaration de raison d’être qu'ils ont officiellement adoptée. Pour Renault, cela pourrait être quelque chose comme : "Nous faisons battre le cœur de l'innovation pour que la mobilité respectueuse de l'environnement nous rapproche".
C'est drôle comme deux ou trois mots peuvent faire une telle différence ! En insérant un lien avec son propre impact sur les écosystèmes de la planète, Renault créerait les conditions d'une transformation de sa raison d'être, en mettant l'innovation au service non seulement de la mobilité en soi, mais aussi d'une mobilité respectueuse de l'environnement. Cela ouvrirait d'immenses voies de transformation, non seulement en termes de produits (passage à la voiture électrique, par exemple), mais aussi de modèles commerciaux (voir l'entreprise de moquette Interface, qui passe de la vente au leasing, par exemple, où la propriété du produit reste entre les mains du fabricant, qui est beaucoup plus enclin à assurer une durée de vie beaucoup plus longue à ses produits).
Diriger par la Raison d’Être au 21e siècle
Comme nous venons de le voir, diriger à partir de la raison d'être est une arme à double tranchant : s'il peut être tentant de fidéliser les employés et les clients avec une raison d'être formelle inspirante, cela ne fonctionnera, à long terme, que si les dirigeants s'efforcent d'aligner les raisons d'être formelle, informelle et mise en œuvre.
Cela pourrait-il être un frein pour les organisations qui se demandent comment devenir des organisations à mission ? J'espère que non, car au XXIe siècle, nous n'avons pas d'autre choix que de transformer nos entreprises pour que leur impact passe de la dégénération à la régénération. Et engager son entreprise dans la définition de sa raison d'être pourrait être une façon dynamisante et fructueuse de le faire.
Jeff Bezos et Elon Musk ont tout faux
Nous sommes à un moment crucial de l'histoire de l'humanité. Nous savons quel est le problème : nos activités humaines, depuis le début de la révolution industrielle, ont de plus en plus dégradé nos milieux de vie, ce qui a entraîné un dérèglement climatique (réchauffement de la planète, ouragans plus fréquents et plus violents, inondations, incendies de forêts extrêmes...) et une érosion de la biodiversité dans le monde entier.
Nous savons également à quoi devront ressembler les solutions, ce qu'elles devront impliquer : à partir de maintenant, et à l'avenir, nos activités humaines devront fonctionner en symbiose avec les écosystèmes naturels, plutôt que contre eux. En fait, étant donné l'ampleur de notre impact sur la nature jusqu'à présent, nos activités humaines devront faire plus que cela ; plus que préserver la nature, plus qu'être "durables" : elles devront aussi, dans une certaine mesure, contribuer à restaurer une partie du capital naturel que nous avons dépensé, une partie des écosystèmes que nous avons érodés, alors même que nous, les humains, dépendons d'eux pour notre propre survie.
Nos activités humaines devront donc être RÉGÉNÉRATIVES.
La tâche qui nous attend peut sembler décourageante, impossible. L'ampleur des transformations requises peut sembler si écrasante qu'il pourrait être plus facile de minimiser le problème réel, ou de chercher une échappatoire, aussi folle qu'elle puisse paraître, comme de s'envoler vers Mars et d'y fonder une nouvelle colonie humaine.
Au début des années 60, lorsque JFK s'est fixé pour objectif d’envoyer un homme sur la Lune, tout le monde pensait que ce serait impossible. Pourtant, son intention a galvanisé son pays, et bientôt
de nombreux efforts ont convergé de toutes sortes de domaines pour s'engager dans une démonstration d'intelligence collective sans précédent, qui a conduit à l'alunissage de Neil Armstrong en 1969.
Aujourd'hui, nous sommes à un tel "moment de lune". Pourtant, Bezos, Musk et les autres ont tout faux. L'étoile que nous devons atteindre n'est pas là, extérieure à nous. Elle est à l'intérieur de nous. Nous devons nous rassembler et être créatifs afin de transformer ce que nous produisons et la façon dont nous le produisons - plutôt que de construire des vaisseaux spatiaux pour continuer à produire ce que nous avons toujours produit, juste pour pouvoir l'emporter avec nous sur une autre planète.
En tant qu'humains, nous avons en nous de grandes énergies renouvelables : l'intelligence, la créativité, la solidarité, l'empathie, la capacité à collaborer avec les autres, etc. Il est temps que nous les appliquions pour relever le plus grand défi auquel l'humanité doit faire face, et que nous découvrions comment nous pouvons, ensemble, transformer nos entreprises en entreprises régénératives.
Et pour cela, il y a une bonne nouvelle : certaines entreprises régénératives existent déjà et ont un impact bénéfique, en combinant la création de valeur et la restauration des écosystèmes naturels.
Restez donc à l'écoute, car nous, Nexus, partons en voyage à travers le monde pour les rencontrer et découvrir ce qu'elles font et comment elles le font, et nous partagerons ces histoires avec vous afin que de plus en plus de personnes puissent être inspirées par ces exemples.
Bientôt, une masse critique d'entreprises commencera à se régénérer et à devenir régénératives, et, soudain, cette Lune intérieure que nous recherchons ne semblera pas hors d'atteinte après tout.
L'entreprise contributive, une avancée majeure vers l'entreprise régénérative
Très bon article dans Les Echos sur "l'entreprise contributive", qu'on peut penser comme la version 3.0 des entreprises à responsabilité ou a mission. On passe d'une logique de responsabilité à une logique plus intentionnelle de contribution:
On voit bien que de la contribution à la régénération, il n'y a plus qu'un pas. Celui, intentionnel, de contribuer à la prospérité des éco-systèmes et des systèmes sociaux sur lesquels les activités de l'entreprise impactent. Mais le concept "d'entreprise contributive" en pose tous les jalons - et c'est une bonne nouvelle!