Pensare ed agire per sottrazione

Et si la soustraction nous aidait à être en contact avec la "raison d'être"? Penser et agir par soustraction - Deuxième partie

Alors, que pouvons-nous faire ?

La solution n'est pas d'éliminer complètement l'addition, de tomber dans la pensée binaire et polarisée... ce que nous pouvons faire, c'est, chaque fois que nous pensons à un problème, nous rappeler qu'il y a aussi la possibilité d'enlever. Il ne s'agit donc pas d'arrêter d'ajouter, nous avons vu comment cette façon de penser, de résoudre les problèmes, d'interpréter le monde est essentielle. Il s'agit plutôt, lorsque nous réfléchissons, par exemple, à une solution possible, d'avoir les deux alternatives également présentes, de se donner la possibilité d'utiliser également la soustraction. Plus nous sommes connectés à la finalité, plus cette alternative aura du sens.

Cette conférence est une manière de vous aider à être plus conscient, en espérant que dès maintenant quelque chose vous aidera, lorsque vous pensez en termes additifs, à soustraire.

Nous verrons dans la prochaine partie les liens entre la connexion profonde à la raison d'être et la possibilité de soustraire.

Vous travaillez depuis longtemps sur la raison d'être de l'entreprise et vous savez maintenant que c'est la "raison d'être" de l'entreprise, son pourquoi, la finalité collective qui vous tient ensemble, mais aussi le lien entre le rôle de chacun d'entre vous et le système. Essayez maintenant de penser à votre rôle non pas en termes de série de choses à faire, mais en termes de "pourquoi existe-t-il ?" et "quelle contribution apporte-t-il à l'objectif de l'entreprise". Il est intéressant de réfléchir à votre rôle en ces termes, en se concentrant d'abord sur le "pourquoi", puis sur le "comment" et le "quoi", selon le modèle du Cercle d'or de Simon Sinek. Une fois que nous avons clarifié cela, nous nous lions à la "soustraction" et nous nous demandons si le comment et le quoi ne répondent qu'à une logique supplémentaire, qui risque de nous éloigner au lieu de nous aider à nous concentrer sur l'essentiel. Je sais que beaucoup d'entre vous se demandent à présent "OK, c'est facile à dire, mais comment faire ?"... Je vous propose donc d'ouvrir quelques pistes sur la manière de mettre cela en pratique dans la vie professionnelle mais aussi dans la vie privée, en partant de quelques axes de réflexion.

  1. Réunions. Il existe certains pièges qui peuvent nous pousser à multiplier les réunions. Parmi celles-ci : penser que les réunions opérationnelles servent de leviers de motivation, lorsque les équipes sont en phase de perte de sens (la réunion qui s'impose, dans ces cas, porte précisément sur le "pourquoi", éventuellement, certainement pas sur le "quoi" ni sur le "comment") ou pire encore, pour tester l'engagement du groupe. Ou des réunions utilisées de manière autoréférentielle, pour combler la solitude..... Je pense au nombre de fois où j'ai entendu récemment "le personnel doit retourner au bureau" sans raison particulière mais uniquement pour que les hiérarchies ne se sentent pas trop seules 😉 et à cet égard, les réunions sont convoquées pour éviter la soi-disant "amnésie de l'appel vidéo" qui nous frappe lorsque nous nous illusionnons sur nos capacités multitâches pour nous rendre compte que si pendant l'appel vidéo nous avons fait autre chose, alors nous ne savons pas vraiment ce qui a été décidé et pourquoi... Il y a un acronyme qui rend bien une autre dynamique contemporaine qui est FOMO, Fear Of Missing Out, la peur d'être oublié et oubliées si nous ne participons pas et n'assistons pas à tout ce qui se passe, ce qui peut nous pousser à ajouter des réunions, des événements, des déjeuners d'affaires, etc. Enfin, encore un autre biais, celui du conformisme social, qui peut nous pousser à y assister juste parce que d'autres y vont...Sur la décision de soustraire ou d'ajouter des réunions, en plus de mettre en évidence la valeur ajoutée à la finalité, il existe un outil simple qui peut nous aider à rester ancrées et ancré dans la réalité, l'outil que je vous invite à découvrir "Combien coûte ma réunion ?" en allant sur ce lien https://hbr.org/2016/01/estimate-the-cost-of-a-meeting-with-this-calculator et qui peut nous aider à décider
  2. Sur les décisions de soustraction ou d'addition dans les listes de tâches, l'idée, qui n'est pas nouvelle, est de mieux gérer son temps. Pour ceux qui ont besoin d'idées et d'outils sophistiqués, je recommande la lecture du célèbre "Getting the Things Done", sinon il y a cette simple matrice qui peut nous aider à éliminer quelque chose...elle n'est pas très nouvelle, elle est un peu vintage en effet, mais bien utilisée elle peut être le début pour libérer de l'espace:

Avertissement. Une fois que vous avez libéré 20/30% de vos journées, ne les remplissez plus ! !!

  1. Un nouveau rôle dans les groupes de projet : le responsable de la soustraction. Pourquoi ne pas rendre la soustraction explicite, l'incarner, pour s'aider à s'en souvenir, hors de la routine additive ? Dans les groupes de projet, on peut alors identifier le rôle de "soustracteur en chef" qui aura, parmi ses objectifs, celui de rappeler aux membres du groupe l'importance de soustraire, de demander ce qu'il faut soustraire pour mieux atteindre les objectifs, un rôle créatif et stimulant qui peut empêcher le groupe de projet de s'enliser dans un flot d'activités qui ne servent pas la raison d'être.
  2. Autres pistes pour la soustraction au travail : soustraire les priorités (non, tout n'est pas une priorité !), soustraire les personnes en copie d'un email, soustraire les emails envoyés, soustraire les points clés et les diapositives d'une présentation, soustraire le nombre d'objectifs, ne laisser que ce qui génère réellement de la valeur à la raison d'être, la méthodologie OKR offre des perspectives intéressantes...
  3. Quelques idées de soustraction également en dehors du travail... Soustraire les choses apportées en voyage (avec la crise des aéroports le bagage sera plus léger ! !!). ), soustraire les voyages comme nous avons été obligés d'apprendre à le faire ces deux dernières années, vider nos réseaux sociaux des relations qui font du "bruit", soustraire les choses que nous avons dans nos maisons... Marie Kondo nous apprend à vider nos armoires, soustraire l'espace de nos lieux de vie : plus la maison est grande, plus nous avons tendance à la remplir, soustraire les consommations inutiles et jamais l'accent mis sur la soustraction de la consommation d'énergie n'a été si étroitement aligné sur les conditions contextuelles... en plus de nous libérer individuellement, nous pouvons apporter une contribution collective à la régénération de la planète.

Nous nous dirigeons vers la conclusion de ce moment ensemble... en le résumant en quelques points :

  1. Il ne s'agit pas de ne plus utiliser l'addition mais d'être également conscient de la possibilité de la soustraction
  2. Le fait d'être profondément connecté et relié à un but nous aide à faire des choix dans une direction ou une autre
  3. Mais notre cerveau ne nous aide pas... il est câblé pour ajouter ; par conséquent, nous devons avoir des astuces qui nous aident à soustraire
  4. Pouvez-vous penser à quelque chose que vous avez envie de soustraire ? Que pouvez-vous faire comme petit pas à cet égard ?

Merci de votre attention !


Purpose

Et si la soustraction nous aidait à être en contact avec la "raison d'être"? - Première partie

Le billet suivant est un extrait d'un talk que Nexus a donné à l'une des deux conférences, organisées dans une grande entreprise multinationale, lors de la journée qui est consacrée chaque année à une réflexion collective sur la raison d'être. Nous le publierons en deux parties, correspondant à deux billets de blog, l'un introductif et l'autre consacré à une réflexion plus pratique avec des pistes d'action. 

Il y a quelque temps, chez Nexus, nous avons lu avec plaisir le livre Subtract, écrit par un chercheur américain, Leidy Klotz, et résultat d'une série d'observations et de recherches ; le livre a généré en nous de nombreuses réflexions, c'est comme s'il y avait eu un avant et un après, et ces réflexions sont devenues des transformations tant dans notre travail que dans nos vies personnelles.

Nous vous en parlons en les reliant au thème de la raison d'être car, comme nous le verrons, nous avons trouvé l'idée de la soustraction particulièrement adaptée pour célébrer cette journée et poursuivre les réflexions que nous avons entamées l'année dernière autour de "raison d'être et régénération" et "raison d'être et bonheur".

Pour vous réchauffer, je vous propose un petit exercice... essayez de penser à l'amélioration d'un voyage, puisque nous sommes dans la période précédant les vacances, pensez à votre prochain voyage et à la façon dont vous pourriez l'améliorer... si vous n'avez pas à voyager, pensez à la façon dont vous amélioreriez votre maison et écrivez les résultats dans le chat... certains ont dit qu'ils aimeraient une plus grande maison, une piscine, un voyage avec plus de temps, plus d'étapes...

D'autres au contraire, et ils sont plus ou moins à moitié, ont raisonné différemment, ils ont dit "Je voudrais une maison avec moins de choses" ou "Je voudrais me débarrasser de beaucoup d'objets"... peut-être que le titre de la conférence vous a un peu influencé, mais c'est bien parce que, comme nous le verrons, l'idée de soustraire n'étant pas intuitive, il est bon qu'il y ait quelque chose, comme un titre, qui, lorsque nous prenons une décision, nous aide à nous en souvenir.

Je vais maintenant vous montrer cette figure et vous demander comment, avec le minimum de mouvements, la rendre symétrique:

Là encore, je vois que vous êtes maintenant attentifs et qu'en résolvant, beaucoup se sont donné la possibilité de penser à soustraire le carré du haut, plutôt que d'additionner des carrés. Vous serez peut-être surpris d'apprendre que parmi les adultes qui ont participé au même jeu, seule une petite fraction, 12 %, a trouvé la solution "par soustraction". Les autres ont proposé des solutions additives telles que celle-ci :

Ce jeu fait partie d'une série d'activités qui ont été utilisées pour tester l'intuition initiale qu'est la préférence systématique pour l'addition, l'automatisme qui nous fait penser que la solution d'un problème réside dans l'addition.

Dans cette conférence, nous allons explorer ensemble trois points :

  1. Pourquoi continuons-nous à faire des ajouts?
  2. Quel est le rapport entre la raison d'être et la soustraction?
  3. Comment fait-on concrètement pour soustraire?

Leidy Klotz, le chercheur et professeur à l'Université de Virginie qui a popularisé l'importance du concept de "soustraction" grâce à son livre "Subtract", nous raconte qu'un jour, il jouait avec des briques Lego avec son fils Ezra et que, face au problème "comment améliorer une construction", l'enfant a spontanément commencé à enlever des briques, alors que pour lui, le père, la réponse naturelle était plutôt d'ajouter des pièces de Lego. De la surprise, ressentie par le chercheur dans cette situation, est née l'intuition qui a ensuite donné lieu à de nombreuses recherches, répétitions de l'expérience, consolidation de la théorie.

Mais d'où vient-elle, pourquoi cette compulsion à ajouter? Pourquoi ajoutons-nous pour prouver que nous sommes compétents? Pourquoi continuons-nous à produire d'interminables listes d'actions pour le plaisir de les cocher et d'en produire de nouvelles? Pourquoi continuons-nous à ajouter des amis sur les réseaux sociaux ? Pourquoi la soustraction n'est-elle pas prise en compte?

Les chercheurs ont émis plusieurs hypothèses d'explication, en partie biologiques et en partie culturelles, examinons-en quelques-unes ensemble. Une hypothèse est que la compulsion à ajouter est liée à d'autres biais, des routines de raisonnement fixes et souvent inconscientes de notre cerveau. Par exemple, le coût irrécupérable, c'est-à-dire le biais qui fait qu'il est difficile de se désinvestir une fois qu'on a investi parce qu'on perçoit les pertes et non les gains possibles (ce biais pour lequel une fois qu'on a payé la place de cinéma on reste même si on n'aime pas le film, pour faire simple).

Plus généralement, l'aversion aux pertes pourrait être une autre explication, tout comme le fait de favoriser le statu quo par rapport à l'incertitude due au changement. Une autre explication, très fascinante, pourrait venir de loin, de l'évolution de l'espèce humaine de nomade à sédentaire et, avec la conquête de la sédentarité et de l'agriculture, de la possibilité/nécessité acquise de commencer à accumuler des objets, de la nourriture, etc. dans des habitations devenues fixes et dans des agglomérations urbaines. Et dans cette évolution, la recherche et l'accumulation de nourriture deviennent cruciales pour la survie et continuent de nous animer malgré les conditions modernes de relative abondance.

Il ne faut cependant pas oublier que l'évolution est un exercice d'équilibre entre l'addition et la soustraction, pensez par exemple à la capacité de travailler le bois ; mais aussi au phénomène très intéressant qui se produit dans notre cerveau, que nous pourrions familièrement appeler "élagage des synapses" et qui nous permet de régénérer notre cerveau pendant le repos nocturne, en éliminant ce qui n'est pas utilisé afin de ne pas gaspiller d'énergie dans son entretien. Et la nature nous enseigne la même chose. Dans un écosystème sain, la nature sélectionne et favorise la vie d'une part (donc l'ajout) et favorise en même temps la mort en aidant ce qui n'est plus nécessaire à mourir. C'est le processus appelé régénération dont nous avons parlé l'année dernière en relation avec la raison d'être.

Nous pouvons donc peut-être renouer avec la soustraction, mais nous devons faire un petit effort.

La compulsion d'ajouter peut en fait nous coûter cher : ajouter du travail en permanence, ajouter réunion après réunion à un projet, ajouter des activités à la liste des choses à faire, ajouter des objets dans la maison, de la nourriture, des cigarettes, des engagements sociaux, des amis sur les réseaux sociaux... Les coûts que l'habitude d'ajouter génère sont très élevés.

Au niveau individuel, le stress, le sentiment de ne jamais avoir terminé, d'être hors de contrôle, la "charge mentale" qui nous fait nous réveiller la nuit parce que nous nous souvenons de quelque chose que nous n'avons pas fait, l'encombrement de nos maisons avec des objets inutiles... et au niveau collectif, la consommation excessive qui rend notre planète inhabitable.


Ce qu’être guidé par une Raison d’Être signifie vraiment

Au cours des dernières années - et nous devrions tous nous en réjouir ! - l'accent a été mis de plus en plus sur la nécessité de devenir une organisation à mission, de définir sa Raison d’Être, et pour les dirigeants de ces organisations, de diriger avec/à partir de cette Raison d’Être.

 

La Raison d’Être : la nouvelle clé pour dégager de la performance organisationnelle ?

 

Le raisonnement est simple : si vous êtes clair sur la Raison d’être de votre organisation, la prise de décision deviendra plus facile (pas nécessairement facile, mais au moins plus facile !), car il n'y aura pas de malentendu sur ce qui doit les orienter ; dès qu'ils auront intégré cette Raison d’Être, vos collaborateurs sauront quoi faire sans que vous ayez à le leur dire, ce qui entraînera de nombreuses boucles de cycles vertueux : plus de sens au travail, plus d'autonomie, plus de bien-être, moins de bureaucratie, plus d'efficacité, etc. Vos clients vous choisiront plus intentionnellement et resteront plus fidèlement avec vous ; et vos actionnaires pourraient même replacer leurs décisions dans un paradigme de "création de valeur partagée" (voir les travaux de Michael Porter), plutôt que dans la vision étroite du seul paradigme de "valeur actionnariale".

En d'autres termes, diriger avec une Raison d’Être ne peut être que gagnant-gagnant, n'est-ce pas ?

 

Eh bien, ce n'est pas si simple... Comme toujours, joindre le geste à la parole est le principal défi, d'autant plus que nous ne sommes pas toujours conscients de l'écart entre nos gestes et notre parole. Voici une façon d’illustrer cette problématique.

 

Il y a plus de 70 ans (oui, cette question de la Raison d’Être n'est pas nouvelle !), l'Institut Tavistock explorait déjà ces questions, les nommant à l'époque "Tâche fondamentale". Un peu plus tard, le Grubb Institute, qui travaillait en étroite collaboration avec le Tavistock, a introduit le concept de Raison d’Être (Purpose), considéré comme "l'impact qu'une organisation entend avoir sur son Contexte ; la raison première pour laquelle une organisation existe".

 

Les trois niveaux de la Raison d'Être

 

Gordon Lawrence, qui a travaillé pour les deux instituts et était à l'époque une figure de proue dans ce domaine, a suggéré, au milieu des années 70, qu'il existait en fait 3 niveaux de raison d'être. Ses termes étant un peu "jargonneux", nous les avons adaptés de la manière suivante :

La Raison d'Être formelle est ce que l'on appelait, il y a encore cinq ans, le "mission statement" de l'organisation, et qui a souvent maintenant été rebaptisée "énoncé de notre Raison d’Être". Comme son nom l'indique, c'est l'expression formelle de ce que l'organisation considère comme sa principale raison d'être - la description formelle de l'impact qu'elle souhaite créer dans le monde.

 

Prenons l'exemple de Renault, l'un des principaux constructeurs automobiles français ; son site web décrit sa raison d'être de la manière suivante : "Nous faisons battre le cœur de l'innovation pour que la mobilité nous rapproche les uns des autres". Au-delà de "cœur" et de "rapprocher les uns des autres" - probablement ici pour titiller notre propre champ émotionnel - les mots clés de cette déclaration sont "innovation" et "mobilité". En bref, la raison d'être de Renault est d'innover dans le domaine de la mobilité.

 

Si vous demandez à son personnel, ou à ses clients, ils vous raconteront probablement une autre histoire. Pour eux, Renault est un constructeur automobile. Du point de vue du personnel, la Raison d'Être informelle de Renault (cette histoire que l'on se raconte dans les couloirs ou lors de réunions à huis clos) est de fabriquer de nombreuses voitures que de nombreux clients achèteront, dans de nombreux pays différents. La perspective d'un client sur cette raison d’être informelle est probablement une variation de cette description, quelque chose comme : Renault fabrique des voitures innovantes, fiables et agréables avec un bon rapport qualité/prix.

 

Il existe cependant un autre niveau de raison d'être, moins visible, mais néanmoins très présent au cœur de l'activité de toute organisation. Nous l'appelons la Raison d'Être mise en œuvre par l'organisation, et nous entendons par là l'impact que l'organisation a réellement sur son contexte, qu'elle en soit consciente ou non. Elle est déduite à posteriori, de par l’évaluation de ces impacts - y compris ceux qui ne sont pas toujours inclus dans l'évaluation d'impact traditionnelle, et qui sont généralement appelés "externalités" ou "impact collatéral".

 

Un regard d’ensemble sur les activités de Renault pourrait nous amener à suggérer que sa raison d'être mise en œuvre pourrait être de contribuer au dérèglement climatique, en créant des machines qui libèrent du CO² dans l'atmosphère. Bien sûr, ce n'est pas leur raison d'être intentionnelle, mais leur impact sur le monde est tel qu'un regard extérieur pourrait l'identifier comme leur raison d'être.

 

Diriger à partir de la Raison d’Être

 

Renault est clair sur la place de sa Raison d’Être dans la stratégie et le fonctionnement de l’entreprise : « Notre Raison d’Être est au fondement de tout : de nos valeurs, de notre plan stratégique, de nos orientations en termes de responsabilité sociale et environnementale » (site internet de Renault.com au 22/02/2022).

 

Pourtant, dans une organisation guidée par sa raison d'être, le défi pour les dirigeants consiste à s'assurer que les trois niveaux de raison d'être soient alignés autant que possible, ou du moins que toutes les actions visent à les aligner, comme l'illustre la figure ci-dessous :

Pour ce faire, les dirigeants devront procéder à une évaluation honnête de la situation de leur organisation à ces trois niveaux et prendre les mesures correctives nécessaires pour réduire l'écart entre eux.

Ils devront peut-être aussi revoir la déclaration de raison d’être qu'ils ont officiellement adoptée. Pour Renault, cela pourrait être quelque chose comme : "Nous faisons battre le cœur de l'innovation pour que la mobilité respectueuse de l'environnement nous rapproche".

 

C'est drôle comme deux ou trois mots peuvent faire une telle différence ! En insérant un lien avec son propre impact sur les écosystèmes de la planète, Renault créerait les conditions d'une transformation de sa raison d'être, en mettant l'innovation au service non seulement de la mobilité en soi, mais aussi d'une mobilité respectueuse de l'environnement. Cela ouvrirait d'immenses voies de transformation, non seulement en termes de produits (passage à la voiture électrique, par exemple), mais aussi de modèles commerciaux (voir l'entreprise de moquette Interface, qui passe de la vente au leasing, par exemple, où la propriété du produit reste entre les mains du fabricant, qui est beaucoup plus enclin à assurer une durée de vie beaucoup plus longue à ses produits).

 

Diriger par la Raison d’Être au 21e siècle

 

Comme nous venons de le voir, diriger à partir de la raison d'être est une arme à double tranchant : s'il peut être tentant de fidéliser les employés et les clients avec une raison d'être formelle inspirante, cela ne fonctionnera, à long terme, que si les dirigeants s'efforcent d'aligner les raisons d'être formelle, informelle et mise en œuvre.

Cela pourrait-il être un frein pour les organisations qui se demandent comment devenir des organisations à mission ? J'espère que non, car au XXIe siècle, nous n'avons pas d'autre choix que de transformer nos entreprises pour que leur impact passe de la dégénération à la régénération. Et engager son entreprise dans la définition de sa raison d'être pourrait être une façon dynamisante et fructueuse de le faire.

 


Jeff Bezos et Elon Musk ont tout faux

Nous sommes à un moment crucial de l'histoire de l'humanité. Nous savons quel est le problème : nos activités humaines, depuis le début de la révolution industrielle, ont de plus en plus dégradé nos milieux de vie, ce qui a entraîné un dérèglement climatique (réchauffement de la planète, ouragans plus fréquents et plus violents, inondations, incendies de forêts extrêmes...) et une érosion de la biodiversité dans le monde entier.

Nous savons également à quoi devront ressembler les solutions, ce qu'elles devront impliquer : à partir de maintenant, et à l'avenir, nos activités humaines devront fonctionner en symbiose avec les écosystèmes naturels, plutôt que contre eux. En fait, étant donné l'ampleur de notre impact sur la nature jusqu'à présent, nos activités humaines devront faire plus que cela ; plus que préserver la nature, plus qu'être "durables" : elles devront aussi, dans une certaine mesure, contribuer à restaurer une partie du capital naturel que nous avons dépensé, une partie des écosystèmes que nous avons érodés, alors même que nous, les humains, dépendons d'eux pour notre propre survie.

Nos activités humaines devront donc être RÉGÉNÉRATIVES.

La tâche qui nous attend peut sembler décourageante, impossible. L'ampleur des transformations requises peut sembler si écrasante qu'il pourrait être plus facile de minimiser le problème réel, ou de chercher une échappatoire, aussi folle qu'elle puisse paraître, comme de s'envoler vers Mars et d'y fonder une nouvelle colonie humaine.

Au début des années 60, lorsque JFK s'est fixé pour objectif d’envoyer un homme sur la Lune, tout le monde pensait que ce serait impossible. Pourtant, son intention a galvanisé son pays, et bientôt

de nombreux efforts ont convergé de toutes sortes de domaines pour s'engager dans une démonstration d'intelligence collective sans précédent, qui a conduit à l'alunissage de Neil Armstrong en 1969.

Aujourd'hui, nous sommes à un tel "moment de lune". Pourtant, Bezos, Musk et les autres ont tout faux. L'étoile que nous devons atteindre n'est pas là, extérieure à nous. Elle est à l'intérieur de nous. Nous devons nous rassembler et être créatifs afin de transformer ce que nous produisons et la façon dont nous le produisons - plutôt que de construire des vaisseaux spatiaux pour continuer à produire ce que nous avons toujours produit, juste pour pouvoir l'emporter avec nous sur une autre planète.

En tant qu'humains, nous avons en nous de grandes énergies renouvelables : l'intelligence, la créativité, la solidarité, l'empathie, la capacité à collaborer avec les autres, etc. Il est temps que nous les appliquions pour relever le plus grand défi auquel l'humanité doit faire face, et que nous découvrions comment nous pouvons, ensemble, transformer nos entreprises en entreprises régénératives.

Et pour cela, il y a une bonne nouvelle : certaines entreprises régénératives existent déjà et ont un impact bénéfique, en combinant la création de valeur et la restauration des écosystèmes naturels.

Restez donc à l'écoute, car nous, Nexus, partons en voyage à travers le monde pour les rencontrer et découvrir ce qu'elles font et comment elles le font, et nous partagerons ces histoires avec vous afin que de plus en plus de personnes puissent être inspirées par ces exemples.

Bientôt, une masse critique d'entreprises commencera à se régénérer et à devenir régénératives, et, soudain, cette Lune intérieure que nous recherchons ne semblera pas hors d'atteinte après tout.


L'entreprise contributive, une avancée majeure vers l'entreprise régénérative

Très bon article dans Les Echos sur "l'entreprise contributive", qu'on peut penser comme la version 3.0 des entreprises à responsabilité ou a mission. On passe d'une logique de responsabilité à une logique plus intentionnelle de contribution:

On voit bien que de la contribution à la régénération, il n'y a plus qu'un pas. Celui, intentionnel, de contribuer à la prospérité des éco-systèmes et des systèmes sociaux sur lesquels les activités de l'entreprise impactent. Mais le concept "d'entreprise contributive" en pose tous les jalons - et c'est une bonne nouvelle!