Comment « dire sa vérité », tout en préservant les conditions d’un dialogue et d’un engagement constructifs au travail ? Comment réussir à rester fidèle à soi-même – à ce que l’on pense et à ce que l’on ressent – tout en trouvant une façon de s’exprimer qui renforce la collaboration plutôt que de risquer de la détruire ? Comment dire ce que vous avez à dire sans autocensure, d’une manière qui engage les autres plutôt que de les faire fuir ?

 

Même lorsque les 7 principes de l’écoute générative sont appliqués avec diligence, ces questions sont omniprésentes dans de nombreuses relations au travail, et pourtant elles sont rarement traitées de manière satisfaisante. Le plus souvent, nous pensons que si nous disons vraiment ce que nous ressentons ou pensons, cela endommagerait, voire détruirait, le statu quo actuel dans les relations, créerait des conflits insolubles et aliénerait certaines des parties prenantes – y compris nous-mêmes. La peur de s’aliéner ou de créer une fragmentation empêche beaucoup de gens de dire ce qui se passe vraiment en eux, de partager leur véritable point de vue sur la situation en jeu.

D’autres, au contraire, se contentent de « dire les choses comme elles sont », recherchant la fragmentation et la polarisation comme moyen de fonctionner, voire de régner.

 

Transformer notre modèle mental de la conversation, du débat au dialogue

 

Ce que les deux approches partagent, c’est un modèle mental selon lequel dire la vérité génère la fragmentation, et que celle-ci ne peut être évitée. Elle repose sur un autre modèle mental, qui considère le débat comme la seule forme de conversation productive.

Mes nombreuses années en tant que consultant en organisation m’ont montré qu’il existe une autre voie. Loin des techniques de manipulation, il existe un moyen d’être pleinement présent dans la conversation, tout en invitant et en permettant aux autres d’être également présents, de manière à ce que chacun ait le sentiment de faire partie du même tout – de la même enquête sur un phénomène commun : c’est ce que j’appelle la « Parole Générative ».

 

La Parole Générative commence d’abord par la présence à soi-même, et de cette façon, elle commence avec le 7ème principe de l’Ecoute Générative. Si je veux dire ma vérité, je dois connaître ma vérité. Je dois donc constamment vérifier, en vérité : comment je me sens à ce stade de la conversation, et pourquoi je me sens ainsi ?

 

Sur cette base, la Parole Générative consiste à répondre vraiment à ce que les autres viennent de dire, et non à attendre mon tour de parole pour dire quelque chose qui m’est venu à l’esprit il y a 10 ou 15 minutes. La Parole Générative se fait dans l’ici et maintenant, où le passé (mes pensées/idées/perspectives avant que les autres ne parlent) rencontre le présent (ce qui vient d’être dit) afin de construire le futur à travers cette conversation.

 

Quand la conversation est stérile et destructrice

 

Bien que je sois conscient depuis un certain temps de l’importance de la qualité de la conversation pour produire d’excellents résultats dans des situations de travail, la centralité de la Parole Générative m’est apparue comme une évidence il y a quelques années, lors d’une réunion à fort enjeu, en fait à cause de son absence même.

 

Imaginez ceci : le PDG d’une plateforme d’investissement nouvellement fusionnée a chargé notre cabinet de faciliter la fusion de ces deux plateformes nationales distinctes en une seule plateforme européenne. Nous avons accepté d’encadrer des équipes de projet mixtes afin de développer une vision de l’avantage concurrentiel que cette nouvelle plateforme peut apporter, et de prototyper de nouveaux produits et initiatives commerciales pour en faire une réalité.

Lors d’une réunion spécifique convoquée pour entendre le retour des équipes de projet, le PDG écoute les propositions qui lui sont présentées et répond d’une manière qui met tout simplement fin à la conversation et brise la motivation de ceux qui s’étaient portés volontaires pour participer aux équipes de projet. Ses principales erreurs ?

 

  1. Rester principalement sur le mode « j’aime », « je n’aime pas » : la question, certainement à ce stade de la conversation qui consiste à recevoir le travail produit, n’est pas d’aimer une idée mais plutôt a) de s’assurer que je l’ai comprise et b) de vérifier si elle a un sens pour l’entreprise. En répondant uniquement par « j’aime ou je n’aime pas », le PDG n’ouvre pas la voie nécessaire pour affiner le prototype proposé et explorer comment l’intégrer dans le portefeuille actuel.

 

  1. Travailler avec des hypothèses non vérifiées : par nombre de ses commentaires, il est devenu clair pour nous (qui avions travaillé avec les équipes de projet) que le PDG ne comprenait pas vraiment ce qu’ils proposaient, et réagissait plutôt sur la base de nombreuses hypothèses non vérifiées. En conséquence, une bonne partie de la conversation a été construite sur des bases fragiles, alors qu’un peu d’humilité l’aurait incité à demander des éclaircissements et donc à s’assurer que les bases étaient saines.

 

  1. « Ça ne marchera pas » : une autre réponse courante de sa part consistait à déclarer sans ambages que les solutions proposées ne fonctionneraient pas. Aucun engagement autour de ce qui semblait manquer, de ce qui lui posait des questions, de la façon dont ils avaient pensé à aborder tel ou tel problème – non, seulement, ici encore, un jugement qui fermait toute exploration mutuelle ultérieure, laissant à peine un espace pour défendre et convaincre, deux processus couramment utilisés dans le débat.

 

À ce stade de la réunion, nous avions donc un ensemble d’équipes de projet dégonflées, de plus en plus convaincues que l’approche co-créative n’était qu’une façade derrière laquelle se cachait un patriarche autoritaire et capricieux ; et nous n’étions pas plus avancés dans le développement d’initiatives motivantes et à valeur ajoutée visant à faire de cette fusion un succès.

Heureusement, nous avons rapidement repéré ce schéma d’interactions dysfonctionnel et avons pu apporter des changements rapides dans l’animation du reste de la réunion, de sorte qu’elle a finalement produit les résultats escomptés.

 

Un cadre pour la Parole Générative

 

Les lignes directrices que nous avons élaborées ce jour-là ont évolué, grâce à notre pratique de centaines de conversations organisationnelles (certaines ont été de véritables succès, d’autres de merveilleux échecs), en ce que je considère comme un cadre fondamental pour la Parole Générative

 

 

Ce cadre est conçu pour permettre à toute personne impliquée dans une réunion, un atelier, une évaluation de performance ou une négociation commerciale, de jouer son rôle pour que la conversation soit de qualité, en répondant à partir de l’une des quatre quadrants, quel que soit son rôle dans l’organisation. Il est organisé sous forme de matrice, en différenciant ce qui est présent dans ce que j’ai entendu de ce qui ne l’est pas, et ce qui enrichit l’image émergente de ce qui l’obscurcit :

 

1.Position I : Ce que je comprends que vous dites, ce qui est plus clair pour moi maintenant. C’est la position traditionnelle de reformulation, qui vise à la fois à vérifier votre propre compréhension et à faire comprendre aux autres que vous avez écouté attentivement ce qu’ils disaient. Au-delà de cela, c’est une façon de définir continuellement un terrain d’entente sur la base d’un sens partagé. Cela ne signifie pas que vous devez être d’accord avec eux, mais au moins ce sont les points sur lesquels vous êtes tous d’accord. Plutôt que de partager son jugement de valeur personnel sur ce qu’il aime ou n’aime pas, c’est à partir de là que le PDG dans la vignette ci-dessus aurait dû commencer à répondre.

 

2.Position II : Ce que je ne comprends pas, ce qui doit encore être clarifié. Directement lié au principe 6 de l’écoute générative, c’est le moment de consolider le terrain sur lequel vous avancez dans la conversation, afin que ce qui s’ensuit ne repose pas sur des bases fragiles. Encore une fois, c’est une façon de montrer que vous avez vraiment écouté, mais que vous n’avez pas réussi à saisir le sens de la conversation. En soulevant la question, vous pouvez en fait aider les autres à affiner leur propre réflexion en trouvant d’autres mots pour exprimer leur point de vue. Cela peut demander un peu d’humilité si vous préférez ne pas vous présenter comme ne comprenant pas, mais l’expérience m’a montré qu’une véritable humilité à ce stade renforce la relation. La position II est une position que le PDG de l’histoire, malheureusement, n’a pas osé visiter au début, et a eu besoin de temps pour y entrer.

 

3.Position III : Nouvelles idées déclenchées par ce que vous avez dit – bien que non présentes dans ce que vous avez dit. Souvent, lorsque vous écoutez les autres ( ou même lorsque vous lisez un article !) et que vous laissez votre esprit vagabonder, de nouvelles idées créatives émergent. C’est précieux et il ne faut pas le laisser se dissiper, mais en même temps, il est crucial de reconnaître que ceux qui ont parlé n’ont pas eu ces idées – et ne sont donc pas nécessairement d’accord avec elles. Si vous ne le reconnaissez pas et que vous vous comportez comme s’ils l’avaient dit simplement parce que vous y avez pensé pendant qu’ils parlaient, vous introduisez dans la conversation des hypothèses qui peuvent revenir vous hanter plus tard, menaçant de faire dérailler l’alliance qui se dessinait jusque-là. En même temps, si vous avez eu ces idées lorsque les autres ont parlé, c’est peut-être parce qu’il y avait, dans leur discours, des parties de l’idée qui ont surgi dans votre esprit. En reconnaissant votre nouvelle idée, vous pouvez alors leur faire prendre conscience de cette idée et ainsi revendiquer véritablement un sens partagé.

 

4.Position IV : Ce qui me semble crucial mais que vous ne mentionnez pas. La position IV est probablement la plus importante, celle qui peut rapprocher les gens plutôt que les éloigner. Au début de la réunion, cette position faisait cruellement défaut dans le comportement du PDG ci-dessus, et éloignait par conséquent ses équipes de projet. Cependant, ses « je n’aime pas » ou « ça ne peut pas marcher » laissaient entrevoir quelque chose de plus, si seulement vous y regardiez de plus près. En effet, une simple question a permis de le dévoiler – la question « Pourquoi ? »: Pourquoi n’aimez-vous pas ça, ou pourquoi pensez-vous que ça ne marchera pas ? Lorsqu’on lui a posé la question, il a pu exprimer d’importantes préoccupations concernant certains paramètres clés de la « big picture » qui semblaient être absents des propositions, et concernant la viabilité financière lorsqu’il avait l’impression que d’autres éléments n’étaient pas pris en compte. Une fois exprimées, ces préoccupations ont permis aux équipes de projet de répondre et à la conversation d’entrer dans un espace véritablement générateur. L’enseignement à tirer ici est que si vous vous sentez obligé de réagir par des « je n’aime pas, ça ne marchera pas, ça n’a pas de sens », etc., demandez-vous d’abord : pourquoi est-ce que je pense/ressens cela ? Qu’est-ce qui me semble crucial, mais que je n’entends pas mentionner ? Et répondez à partir de cet espace…

 

Transformation : de la fragmentation à la globalité

 

Les 7 principes de l’Ecoute Générative, et maintenant ce cadre pour la Parole Générative, sont, d’après mon expérience, les deux comportements transformationnels les plus puissants, dans la mesure où ils travaillent à apporter la plénitude et l’intégration, et donc finalement non seulement l’intelligence collective, mais aussi la puissance collective – c’est-à-dire la capacité de l’ensemble à agir avec sa puissante force collective.

Elles transforment non seulement le contenu sur lequel nous fondons nos analyses et nos décisions, en développant une image plus complète, plus intégrée, plus pertinente de l’ensemble de la situation. Mais ils transforment également le processus social qui produit cette image, en le faisant passer d’un processus de débat, d’argumentation et d’antagonisme à un processus curieux, interrogatif, collaboratif et intégratif, qui crée réellement une expérience vécue d’intégralité. Et c’est précisément cette expérience vécue de plénitude qui libère la puissance collective.

 

Si, au début, il vous semble difficile de penser aux 7 principes et au cadre, rappelez-vous simplement le processus par lequel vous avez appris à faire du vélo. Au début, vous avez l’impression que c’est une machine étrangère, et puis, après des heures et des heures de pratique, tout à coup, ça arrive : vous n’essayez plus de faire bouger cette machine, car c’est elle qui vous fait bouger …