Emma est cadre sup dans une entreprise multinationale. Elle a 40 ans et son parcours professionnel est construit sur une série continue de succès, de résultats brillants, une progression très rapide, jusqu’à ce qu’elle soit promue à son dernier poste, celui de responsable marketing d’une unité commerciale de l’entreprise, il y a quelques mois, pour couronner un objectif qu’elle avait depuis sa jeunesse. Très vite, ce nouveau rôle commence à lui peser, non seulement à cause du travail en lui-même, mais aussi à cause de l’équipe qu’elle est appelée à diriger, de ses collègues, et du champ de décision, qui s’avère inférieur à ce qu’elle attendait. Nous commençons le coaching après quelques semaines pendant lesquelles elle s’est sentie victime d’une pression, qu’elle juge injustifiée et inutile au regard des résultats exigés d’elle. Elle est pleine de doutes sur l’entreprise elle-même, qui semble trahir le système de valeurs déclaré, mais aussi sur la poursuite de sa carrière dans le secteur privé. Elle se dit qu’elle devrait peut-être essayer quelque chose de plus conforme à ses valeurs avec un plus grand impact social. Après quelques séances, ayant précisé qu’elle ne veut pas rester dans son rôle actuel, nous commençons à explorer d’autres possibilités de rôles, même éloignés de celui qu’elle occupe, car elle dit avoir envie d’un changement radical. Et Emma commence à avoir un comportement particulier à cet égard. Chaque fois qu’une idée surgit et qu’elle semble l’apprécier, elle commence à trouver des arguments contre : « Non, mais alors je devrais me former pendant des années pour faire ça », « Je n’ai pas les compétences », « Toutes les personnes avec qui j’ai étudié font des métiers prestigieux », « Je ne réussirai pas et je devrai retourner dans l’entreprise à un poste moins important », « J’aimerais bien mais je ne suis pas capable »…

Le biais d’aversion au risque a été identifié par Tversky et Kahneman dès 1973. C’est le processus de pensée qui lie le risque à la possibilité de perdre, et qui produit des décisions faussées parce que la possibilité de gagner est sous-estimée face aux pertes possibles. Du point de vue du fonctionnement neurologique, l’amygdale signale une menace. Le striatum, qui est responsable de l’évaluation des pertes et des gains possibles, oriente la perception vers les pertes ; l’insula, ainsi que l’amygdale, qui est responsable du dégoût, nous éloignent des comportements considérés comme risqués. L’aversion au risque est liée à nos décisions d’investissement, y compris, par exemple, celles liées à l’assurance. Mais aujourd’hui, nous allons parler de ce préjugé en relation avec un phénomène psychologique qui en découle, le fameux « Critique intérieur« . Le Critique intérieur est cette voix persistante et insistante qui nous rappelle à quel point nous sommes incapables, incompétents, inadaptés et aptes ; qui nous fait avoir honte ne serait-ce que d’avoir pensé à faire une certaine chose, à parler en public, à prendre la parole lors d’une réunion, à désirer ce rôle, à faire quelque chose que nous n’avons jamais fait. Toujours cette voix qui nous fait adopter un « fixed mindset » plutôt qu’un « growth mindset« , nous poussant à voir, de manière inconsciente, tout apprentissage comme un risque, mettant en avant les pertes qui seront causées par les nouveautés, activant ce circuit ancestral de pensée défensive, mentionné plus haut, qui nous a été si utile à l’aube de notre espèce, qui ne risque plus que de nous clouer à des situations douloureuses et non désirées par peur du risque d’emprunter de nouvelles voies.

En gros, nous pouvons imaginer le critique interne comme une sorte de petit méchant assis en permanence sur notre épaule. Sur l’autre épaule se trouve un personnage beaucoup plus bienveillant, celui que Doena Giardella, dans un article du journal MIT Sloan, appelle le « champion intérieur » ou, dans d’autres ouvrages, le « mentor ou coach intérieur » (Tara Mohr) et qui nous suggère de nouvelles idées, de la créativité et nous dit que tout ira bien. Mais la tendance spontanée est plutôt de ne pas écouter cette voix et de laisser la conversation intérieure que nous avons avec nous-mêmes et nous-mêmes être plutôt dirigée par la personne qui nous aime le moins et de la laisser guider nos actions.

Les voix qui l’animent peuvent être différentes et provenir de notre passé : ceux qui nous ont élevés, parents, adultes de référence, éducateurs scolaires, sœurs et frères, mais aussi des environnements peu contraignants, perçus comme menaçants, dans lesquels nous n’avons pas pu développer des relations en toute sécurité, comme cela se produit, selon la théorie de l’attachement, lorsque nous avons vécu des relations dites « d’évitement » pendant l’enfance.

La voix de la critique interne ne nous parle pas gentiment, comme on parle normalement à quelqu’un qui nous aime, mais nous étiquette « tu n’es pas celui ou celle qui fait ce genre de choses », elle peut être à l’origine du fameux « syndrome de l’imposteur », elle nous rappelle toutes nos faiblesses, nous compare aux autres et aux autres toujours plus performants que nous, nous fait imaginer des résultats désastreux dans lesquels nous ressentons un grand sentiment de culpabilité et de honte pour ce que nous avons fait. C’est la voix de la (fausse) sagesse qui nous dit « ne quitte pas l’ancienne route pour la nouvelle » « celui qui se loue lui-même se fait avoir » et qui, au moment d’agir pour transformer et régénérer notre vie, notre rôle, notre entreprise, notre famille, nous paralyse et nous pousse à préférer le statu quo plutôt que de risquer de perdre quelque chose, comme dans tous les changements.

C’est cette voix que la manager Emma dans notre cas a entendue, haut et fort, lorsqu’elle a commencé à penser à sortir des sentiers battus pour transformer sa vie vers quelque chose de plus cohérent avec la vocation qu’elle ressent en ce moment.  Lorsque nous avons exploré, au cours du coaching, la voix de la critique interne, certains épisodes de son enfance qu’Emma a évoqués, nous ont permis de donner forme à cette voix : en particulier, Emma a entendu les voix de sa famille, les critiques et les conseils, lui recommandant de s’orienter vers un cursus adapté à son environnement et à sa position sociale, puis les choix professionnels et de carrière, l’approche du travail caractérisée par une dévotion et un perfectionnisme extrêmes. Ce sont des voix qu’elle a fait siennes et qui l’ont souvent exposée au risque de burnout, en ne lui faisant jamais sentir qu’elle est assez compétente, assez bonne, assez brillante, assez performante, tant par rapport à elle-même que par rapport aux autres personnes de l’entreprise.

Le critique intérieur risque de saper profondément la confiance en soi et la confiance dans les autres lorsqu’il produit des projections sur les autres, générant une dynamique d’attribution de mauvaises intentions à soi-même, « c’est de leur faute, ils me font sentir mal », « mes collègues ne m’aiment pas », etc.

Que pouvons-nous faire, concrètement, au sujet de la critique interne?

  1. Tara Mohr, dans le chapitre de « Playing Big » consacré au sujet, suggère surtout de ne pas le rejeter en bloc. Après tout, si nous revenons sur l’utilité évolutive du biais d' »aversion au risque » qui est à son origine, nous pouvons le relier au fait que l’un des objectifs de cette voix critique est précisément de nous protéger de l’hostilité de l’environnement. La suggestion, donc, comme dans la théorie jungienne de l’ombre est de l’accueillir, d’en être conscient. Un bon moyen est de faire ressortir la confabulation et d’écrire ce que le critique intérieur nous dit afin de le transformer. Tara Mohr suggère de diviser une feuille de papier en deux colonnes avec, par exemple, le critique interne à gauche, et le « penseur rationnel » à droite. Dans cette dernière colonne, nous pouvons saisir la sagesse du message que nous envoyons, ce qui nous permet, par exemple, de calculer les risques et les avantages du choix de manière rationnelle ;
  2. Lorsque le critique interne est actif, nous nous parlons à nous-mêmes et à propos de nous-mêmes d’une manière méchante et dure, sans empathie. Doena Giardella du MIT suggère que nous incluions cette dimension même dans notre conversation interne. Soyez gentil. À l’heure où l’on parle beaucoup de « leadership bienveillant« , il devient essentiel de commencer par soi-même, en utilisant la compassion et la compréhension dans notre conversation interne, afin de ne pas s’automutiler ou s’auto-saboter dans les processus de transformation. L’idée est d’utiliser le « champion intérieur » ou le « mentor intérieur » (le bonhomme qui nous parle depuis notre épaule) pour nous aider à recadrer la critique.
  3. Au moment où nous agissons, par exemple en relation avec les autres, et que nous sentons que dans notre conversation interne nous nous critiquons nous-mêmes, décentrez-vous de vous-même, revenez à la connexion relationnelle avec les autres et demandez-leur ce dont ils ont besoin. Le critique interne nous prive non seulement d’empathie envers nous-mêmes, mais aussi d’empathie dans la relation, en nous faisant nous concentrer uniquement sur notre besoin inconscient de préserver le statu quo.
  4. Dans l’analyse ex post (d’une réunion, d’un changement, mais aussi d’un échec), cherchez le bon côté des choses, la leçon apprise, le germe de quelque chose de nouveau qui est né. Permettre la régénération, dirait-on à Nexus.
  5. Dans un poste de direction, nous pouvons reproduire inconsciemment le scénario familier, par exemple en créant un environnement de travail qui peut être défini comme « évitant » selon la théorie de l’attachement. Dans ce type d’environnement, la critique interne pourrait correspondre à une demande, plus ou moins implicite, de perfection non seulement envers nous mais aussi envers les autres membres de l’équipe. Dans le cas, par exemple, d’un changement que l’on veut promouvoir ou d’une erreur commise, il sera utile d’utiliser l’humilité pour rechercher les causes et les responsabilités, à partir de ce que l’on appelle une position « d’enquête« , d’investigation bienveillante et réellement ouverte, au lieu de recourir à la défense, à l’accusation, à la sollicitation du sentiment de culpabilité et de honte chez les membres de l’équipe.