Au cours des 18 derniers mois, nous, chez Nexus, avons travaillé sur un projet de transformation organisationnelle à grande échelle avec une organisation internationale. Nous avons basé notre conception sur le processus U d’Otto Scharmer, que nous avons adapté, au fil des années de pratique.

 

Dans notre approche, nous mettons l’accent sur la phase de Sensing, afin de garantir, dès le départ, que les personnes sortent réellement de leur réalité quotidienne, de sorte que leur esprit et leur cœur puissent commencer à être mis à contribution. En d’autres termes, pour nous, lle Sensing doit fonctionner simultanément à deux niveaux :

  1. Contenu/données : qu’est-ce que j’apprends, qu’est-ce que je découvre, quelles sont les nouvelles informations, les nouvelles tendances que je capte, les nouvelles perspectives pour moi ?
  2. Processus/émotions : que m’arrive-t-il pendant que je découvre tout cela ? Comment cela me touche-t-il, m’émeut-il, me met-il au défi ? Quelles sont mes hypothèses, mes modèles mentaux, qui sont remis en question par cet apprentissage et cette découverte ?

C’est dans cet esprit que nous avons conçu un processus de Sensing qui invitait les membres de notre organisation cliente, partout dans le monde, à sortir de leur bulle et à commencer à sentir à la fois leur contexte (le monde qui les entoure) et leur système (leur propre organisation et ce qui, en son sein, leur donnait de la vie ou les épuisait).

 

La participation a été bonne. Plus de 300 personnes se sont engagées dans un dialogue authentique sur leur réalité vécue et sur le monde qui les entoure. À intervalles réguliers, nous avons réuni une cinquantaine d’entre elles pour prendre le pouls de ce Sensing, évaluer les progrès accomplis et mesurer l’effet transformateur du Sensing lui-même.

 

Lors du deuxième de ces événements de « prise de pouls », il est apparu clairement que peu de choses avaient changé dans la perception qu’ils avaient d’eux-mêmes et de leur mode de fonctionnement. Ou, pour être plus précis, tout changement leur semblait « extérieur », déconnecté d’eux ; comme si les questions dont ils discutaient lors de ces réunions de « Sensing » – aussi urgentes et pertinentes soient-elles – n’appartenaient qu’à ces discussions, et que le business as usual pouvait néanmoins continuer une fois ces réunions terminées.

 

En d’autres termes, le Sensing n’avait pas d’impact réel. Certes, des données et des idées étaient générées, mais il n’y avait pas de pont entre les idées et l’action. Les conversations de Sensing restaient des exercices intellectuels, accueillis par certains comme une bouffée d’air frais (enfin, on parle dess choses !), et perçus par d’autres comme une perte de temps (nous sommes occupés, pourquoi perdre notre temps avec ces conversations, nous les avons déjà eues et rien ne change).

 

L’organisation faisait-elle vraiment du Sensing et cela n’a simplement pas fonctionné pour elle ? Ou bien le manque d’impact était-il en soi un signe que l’organisation ne s’engageait pas réellement dans le Sensing ? Et comment évaluer quelle hypothèse était la bonne ?

 

En nous penchant sur ces questions avec notre client, nous avons découvert un outil qui, depuis, s’est avéré très utile. Nous l’avons appelé les 3 D – d’où le terme de 3D-Sensing. Ces 3 D font référence à 3 caractéristiques que tout véritable Sensing de la réalité devrait démontrer. Et pour savoir si elles sont présentes, c’est très simple. Toute personne qui s’engage réellement dans le Sensing doit ressentir :

  1. Déplacé : comme si vous aviez été déraciné en quelque sorte, emmené dans une réalité différente – ou du moins, comme le dirait le poète anglais T.S. Eliott, comme si vous voyiez votre propre réalité pour la première fois. Sensing, c’est un peu comme voyager, et vous devriez avoir l’impression de perdre vos repères ; les choses ont un goût et une sensation différents ; la lumière qui brille sur votre réalité devrait créer un paysage que vous n’avez jamais vu auparavant. Vous devriez dire des choses comme : « Ouah, c’est nous ? » ou « Ouah, c’est le monde qui nous entoure ? ». Je n’avais jamais réalisé que c’était comme ça avant ! ».
  2. Dérangé : on ne se sent pas très bien, parce que d’une certaine manière, ce qui vous tenait à cœur, les choses que vous pensiez savoir, sont remises en question. Le Sensing devrait générer ce que certaines personnes, de nos jours, aiment appeler le « désapprentissage », c’est-à-dire l’abandon de certaines de vos croyances, de vos hypothèses, de vos modèles mentaux sur le monde, ainsi que de votre place et de votre rôle dans celui-ci – afin que de nouveaux modèles émergent, plus en phase avec ce que le Sensing vous a aidé à comprendre. Et, à son tour, cela peut générer ce que le psychanalyste britannique Wilfred Bion a appelé « la peur d’un changement catastrophique » : ce sentiment que la base de connaissances solide et rassurante sur laquelle notre fonctionnement actuel était fondé est sur le point de disparaître sous nos pieds – ce qui, comme vous pouvez l’imaginer, est un sentiment assez dérangeant.
  3. Disrupté : il y a des découvertes, des prises de conscience qui créent une sorte d’effet « avant/après », où rien ne sera plus jamais tout à fait pareil après : retirer une paille en plastique du nez d’une tortue, ou manger une carotte issue de l’agriculture biologique, par exemple. D’une certaine manière, le Sensing, en soi, devrait avoir un impact sur votre comportement, parce que la perturbation créée par l’expérience vous a offert des données non médiatisées qui vous touchent au cœur de votre être – pas seulement intellectuellement, mais aussi émotionnellement et spirituellement. De telle sorte que vous ne voudrez pas – vous ne pourrez tout simplement pas – revenir à votre comportement antérieur pendant un certain temps (cet effet s’estompe avec le temps, c’est pourquoi le Sensing ne doit pas être une expérience unique, mais plutôt une disposition permanente dans notre relation au monde). Cela fait écho à l’un des 12 points de levier de Daniella Meadows (une brillante systémicienne) dans la transformation organisationnelle : l’accès direct et sans intermédiaire aux données, et en particulier à celles qui mettent en évidence les conséquences de notre propre comportement.

 

Comme je l’ai mentionné précédemment, cet outil est devenu très utile pour ce groupe – et pour d’autres – en les aidant à évaluer s’ils s’engageaient effectivement dans le Sensing ou s’ils faisaient simplement semblant, de sorte qu’ils étaient, si nécessaire, en mesure d’ajuster les types de conversations qu’ils avaient, en utilisant le cadre de la parole générative  pour s’interpeller mutuellement d’une manière utile et constructive.

 

Depuis, j’ai réfléchi davantage, en essayant de comprendre ce qui peut nous empêcher de vivre pleinement les 3D, et mon hypothèse, à ce stade, est que ce sont les 3C qui nous empêchent d’être en 3D :

 

  1. Confort : les êtres humains ont tendance à rechercher la stabilité, la prévisibilité et, par conséquent, à éviter tout ce qui pourrait les déplacer, les déranger ou les perturber. Il existe de puissantes dynamiques homéostatiques dans tout système vivant, dont beaucoup sont au service de sa survie. Il ne faut donc pas les mépriser simplement parce qu’ils préfèrent le confort à la transformation. Il faut simplement être conscient que le Sensing n’est pas destiné à être confortable et que, pour s’y engager, il faut être prêt à relâcher un peu son désir de confort.
  2. Collusion : la plupart des choses que nous découvrirons lorsque nous sentirons le fonctionnement de notre propre système – si ce n’est toutes en fait – sont des choses que nous faisons nous-mêmes. Pas quelqu’un d’autre ; non, nous. Ainsi, plonger dans notre fonctionnement ne peut que mettre en lumière des choses que nous faisons, des problèmes dont nous sommes complices. Et cela, en soi, est particulièrement inconfortable et dérangeant. Il n’est donc pas étonnant que nous hésitions parfois à nous engager dans un véritable Sensing, de peur de devoir reconnaître notre propre part dans le problème que nous semblions, tout à l’heure, si désireux de résoudre. Mais comme Adam Kahane, le « père » du processus de scénario transformatif, l’a cité un jour dans son livre sur les scénarios, en décrivant les difficultés ou les résistances déclenchées chez les participants par une prise de conscience imminente de leur propre collusion avec les difficultés auxquelles ils étaient confrontés : « si vous ne faites pas partie du problème, vous ne pouvez pas faire partie de la solution ». Donc, non seulement reconnaissons, mais peut-être même célébrons, la façon dont nous contribuons ou sommes en collusion avec les situations dysfonctionnelles que nous aimerions transformer – parce que c’est une clé pour les transformer que nous avons entre les mains maintenant.
  3. Compensation : une dynamique de collusion particulière que nous trouvons dans les systèmes dysfonctionnels est celle où certaines personnes finissent par faire ce que d’autres devraient faire, souvent par crainte que ces derniers ne parviennent pas à réaliser ce qu’ils sont censés faire. Plutôt que de leur demander des comptes et de les aider à assumer la responsabilité de s’assurer qu’ils font ce que leur rôle exige d’eux, nous avons tendance à le faire pour eux – un comportement que j’aime appeler « compensation ». Le Sensing a tendance à mettre en lumière ces dynamiques, qui sont particulièrement inconfortables parce que nous avons tendance à nous sentir impuissants à les transformer, car cela nécessiterait de relâcher notre désir de contrôle et d’injecter plus de responsabilité dans le système. En termes kleiniens, il pourrait être préférable d’être perçu comme un bon objet, une bonne mère surcompensatrice faisant tout pour ses petits, plutôt que comme un mauvais objet, une figure paternelle sévère et exigeante.

 

En conclusion, nous pouvons peut-être examiner ces questions sous l’angle de la régénération : si nous voulons nous engager dans le type de transformation qui apporte une nouvelle vie et une nouvelle énergie à notre système organisationnel, le Sensing est certainement une étape clé de ce voyage, car nous devons laisser le monde nous pénétrer – tout comme nous devons ouvrir la porte et sortir dans le monde – et remettre en question nos propres habitudes, hypothèses et modèles mentaux. Ce voyage devra être un voyage en 3D, où nous acceptons qu’être déplacé, dérangé et disrupté est un signe de vie nouvelle qui coule dans nos veines, et pour y parvenir, nous devrons lâcher prise et faire le deuil des 3C.