Antonio, directeur du marketing d’une multinationale, croit fermement à la pratique du “feedback continu” qui a été récemment introduite dans le cycle de gestion des performances. Antonio pense que, précisément grâce au feedback, il est possible de développer les soft skills de ses employés, et pas seulement leurs compétences techniques. C’est pourquoi il ne manque jamais une occasion d’avoir des entretiens individuels pour donner un feedback sur leur assertivité, sur l’empathie manifestée dans les relations, sur leur capacité à lire les besoins des clients internes et externes. Ces entretiens hebdomadaires commencent par une série de commentaires dits “d’amélioration”, donnés sur les parties de la performance qui n’ont pas satisfait Antonio, et se terminent par une série de commentaires de renforcement, sur les parties de la performance qui ont été efficaces. Antonio est certainement un manager capable et exemplaire, et la pratique du feedback devrait certainement être encouragée – je pense au nombre de personnes que j’ai rencontrées dans des organisations qui n’ont aucune idée de ce qu’elles et leurs managers voient de leurs performances. À la lumière d’un article intéressant, paru dans HBR 2019, des chercheurs Marcus Buckingham et Ashley Goodall d’ADP, nous pouvons nous demander si cette pratique permanente est réellement bénéfique pour l’apprentissage des personnes.

Ce billet de blog explorera certaines questions, en commençant par les pratiques observées et la littérature sur le sujet et en particulier : le feedback continu améliore-t-il toujours nos prises de conscience ? Est-ce que cela nous fait toujours progresser? Est-il toujours générateur d’apprentissage ? Nous allons aussi vous fournir, dans la dernière partie, quelques idées pratiques de gestion.

Ces questions rappellent certaines croyances et habitudes de pensée en matière de feedback, issues en grande partie de modèles hérités d’un passé où le niveau des connaissances scientifiques n’avait pas encore permis la compréhension interdisciplinaire de ses effets que nous commençons à avoir aujourd’hui, grâce aussi à la IRM. Je pense, par exemple, à un modèle que j’aime beaucoup, la célèbre fenêtre Jo-Hari, créée par Joseph Luft et Harrison Ingham, nommée d’après les initiales de ses créateurs. Et combien j’ai toujours aimé partager avec les étudiants et les participants aux cours une histoire presque magique sur le fait que “johari” en sanskrit signifie “celui qui possède des trésors et des bijoux” (je crois l’avoir lu dans une note de l’essai “Subjectivité” d’Enzo Spaltro). Ce sens caché et mystérieux m’a toujours semblé être une métaphore magique de la valeur de l’activité consistant à donner et à recevoir du feed-back, qui ajoute des pièces précieuses à notre identité, que nous n’aurions autrement aucun moyen d’intégrer.

Mais certaines découvertes récentes, notamment sur le feedback négatif, nous montrent comment le fait de penser que nous atteindrons toujours un objectif de croissance personnelle et professionnelle grâce au feedback peut s’avérer trompeur. Il s’agit du biais “feedback fallacy” exploré par Buckingam et Goodall dans le cadre de différentes recherches. Par exemple, selon une étude menée par l’institut ADP sur les besoins de la génération Millenium, la demande de plus d’attention est confondue avec la demande de “plus de feedback”. En réalité, le besoin sous-jacent serait plutôt qu’un public soit attentif à eux, comme cela se passe dans les réseaux sociaux lorsque les gens reçoivent des étoiles, des cœurs, des likes.  Ainsi, lorsque l’on adopte des processus de “transparence radicale” ou de ” feedback dur ” qui consistent à placer les personnes au centre d’un flux continu de feedback, négatif ou positif, on répond de manière discutable à un besoin présent. En effet, si le feedback négatif “procédural”, celui de la correction des erreurs opérationnelles, nous aide à nous corriger et est toujours utile, le feedback total qui décrit la performance à travers les forces et les faiblesses, même sur des domaines comportementaux tels que l’assertivité, la prise de risque, la vue d’ensemble, l’empathie, etc. présente le risque d’être même nuisible et nous verrons comment.

Dans leurs recherches, Buckingam et Goodall ont identifié trois modèles mentaux, trois biais, qui guident notre utilisation du feedback sans être remis en question :

  1. Le modèle de la “source de vérité” selon lequel l’autre qui nous observe, détient la vérité plus ou moins objective sur nos performances. En réalité, l’autre n’a qu’une perception partielle, fallacieuse et subjective, loin de la vérité absolue. Si nous prenons, par exemple, une compétence comportementale typique, la “Vue d’ensemble”, même si elle est déclinée et décrite par des comportements connexes, il est évident que parvenir à une perception précise et mesurable est pratiquement impossible. Ce sophisme devient évident dans les systèmes de feedback à 360° qui, en rassemblant de nombreuses perceptions, nous donnent l’illusion d’arriver à une bonne approximation moyenne. Le sophisme de base reste cependant celui qui consiste à penser qu’en faisant la moyenne de perceptions déformées par un ensemble de biais, on peut arriver à quelque chose de précis.
  2. Le modèle “combler les lacunes par l’apprentissage“. Selon ce modèle, il existe des compétences cibles pour chaque rôle et celles qui ne sont pas possédées doivent être apprises. Cependant, il a été découvert plus récemment que les connexions neuronales sont principalement générées là où d’autres connexions existent déjà, plus il est difficile d’en créer de nouvelles. Lorsque le cerveau reçoit un feedback positif, le signal reçu est que quelqu’un apprécie ce que nous faisons et cela crée la possibilité de générer de nouvelles connexions et d’apprendre. Le feedback négatif, en revanche, entraîne l’activation du mode de survie “combat ou fuite” et le stress généré non seulement ne produit pas d’apprentissage mais le réduit. Ce résultat est contraire à l’intuition de tant de slogans sur la nécessité de “quitter sa zone de confort” : au contraire, l’apprentissage, la créativité, la productivité sont générés en son sein ou avec un accompagnement attentif pour franchir la zone du “mode de survie”, et pas seulement en laissant la personne avec un retour négatif.
  3. Le troisième modèle mental est la “théorie de l’excellence” selon laquelle il existe une excellente façon d’atteindre les objectifs. Et cette hypothèse est également facilement démontable. Il existe une voie d’excellence lorsque les tâches sont répétitives et mécaniques, mais dans des contextes complexes, il devient difficile de sélectionner une voie unique d’excellence. Il est d’autant plus vain, selon les chercheurs, de penser parvenir à l’excellence par la correction des échecs, qui conduit, peut-être, au développement de performances adéquates, car l’excellence prend des formes différentes selon les personnes. Supprimer la subjectivité des performances ne conduit donc pas à une prétendue “excellence objective”.

Que faire des résultats de cette recherche ? Arrêter de donner du feedback correctif ?

La réponse, étayée par des recherches sur les effets du feedback “informationnel” qui est donné pour corriger une performance, est définitivement “non” : puisqu’il s’agit d’un feedback qui est donné pour corriger des actions concrètes, immédiatement compréhensibles par le récepteur, nous pouvons continuer à le donner – avec toutes les précautions nécessaires. Un retour circonstancié, centré sur l’action spécifique, aussi proche que possible du moment où l’erreur a été perçue. Ce type de feedback est perçu comme non menaçant, déplaçant l’attention des émotions négatives dues à l’erreur commise, vers la tâche et la nécessité de l’exécuter correctement. Il est donc utile de fournir des informations qui permettent de corriger l’erreur.

En revanche, le feedback qui vise à corriger des comportements plus complexes, tels que les compétences relationnelles, doit être traité avec plus de précaution.

En particulier, en réfléchissant aux trois modèles mentaux mis en évidence par la recherche, qui produisent le ” feedback fallacy “, les personnes qui donnent du feedback peuvent :

– Adopter une attitude d'”humilité” et d’ouverture à l’émergence d’une histoire différente : il s’agit d’une perception, pas de la vérité, nous n’avons peut-être pas saisi toute la complexité de l’action ;

– Mettre en valeur les points forts. Cela permet de consolider les apprentissages dans la zone de confort des personnes et de renforcer ce qu’elles font bien, en particulier si cela est fait à un moment où nous voyons les talents des personnes s’exprimer. “Oui c’est exactement ça ! !!” dit au moment où l’excellence se produit fonctionne bien mieux qu’une description objective et impersonnelle de ce qui devrait être ;

– Partir de soi et non de l’autre. Ce à quoi ce que nous voyons nous fait penser, comment nous le recevons, quelles émotions et interprétations nous donnons par rapport à ce qui se passe et aussi ce que nous aurions fait différemment ; sur ce point, la matrice de la parole générative, que vous trouverez dans ce blog, peut fournir des indications pratiques utiles pour cette conversation ;

– Aider la personne à faire le lien entre le passé, le présent et l’avenir. La théorie U, qui se fonde précisément sur cette capacité, à partir du présent, d’être en lien et en continuité avec le passé et le futur, peut s’avérer un cadre vraiment utile pour éviter le “téléchargement” et orienter au contraire le feedback vers le futur que nous souhaitons construire ensemble.

– Enfin, une possibilité, plutôt de l’ordre de la gestion de la diversité et, au-delà, de la citoyenneté organisationnelle, est de composer les équipes avec des personnes qui apportent de la différence: des personnes différentes en termes de compétences, de styles cognitifs, d’origine, de sexe, d’âge, etc., afin de renforcer les forces de chacun et de tirer parti de la complémentarité des compétences plutôt que de faire d’immenses efforts pour les créer là où c’est le plus difficile.