Feste, regali & stereotipi di genere

“The only gift is a portion of thyself.” Ralph Waldo Emerson

Per il bias di questa settimana abbiamo scelto di restare nella leggerezza e giocosità delle feste appena passate e su un tema che ci appassiona: il bias di genere ed in particolare i comportamenti che rischiano di rinforzarlo fin dall’infanzia.

Poco prima di Natale stavo lavorando in un percorso webinar con un gruppo di donne manager, di età e provenienze diverse, intorno agli stereotipi di genere. Dialogando sul tema insieme già da un po’ di tempo, abbiamo avuto modo di esplorarne origini, impatti sulla vita professionale e sulla carriera, rischi, strumenti per neutralizzarli etc., non si trattava quindi di un gruppo nuovo alla riflessione su questi argomenti. Avevo appena terminato un libro molto interessante, in realtà letto per prepararmi su un altro progetto, per un gruppo di insegnanti “Le manuel qui dezyngue les stereotypes” di Nathalie Anton, uscito alla fine dell’anno in Francia presso Eyrolles. Verso la metà del libro l’autrice propone uno strumento divertente, che lei stessa definisce caricaturale, ed ho avuto l’intuizione che potesse servire per giocare con il tema insieme al mio gruppo. Così, in piena atmosfera pre-natalizia, l’ho usato come esercizio di warming up, l’ho chiamato usando l’espressione francese “Cadeau empoisonné?” (che si potrebbe tradurre con “Regalo avvelenato?”)

Ve lo riporto integralmente:

Avete già regalato o state per regalare uno di questi articoli A una bambina A un bambino
Vascello spaziale
Bambola
Veicolo di costruzione tipo scavatrice o trattore
Tegamini
Camion dei pompieri o macchina della polizia
Pista per automobiline
Travestimento da principessa
Spada/pistola
Maquillage
Diario intimo
Elicottero, nave

Vi invito a riempire la tabella, come hanno fatto le mie partecipanti all’inizio del webinar e poi a rispondere alle domande dell’ultima parte del post.

Di stereotipi di genere abbiamo parlato spesso nel ciclo dei post sui bias sul blog di Nexus. Essi possono essere definiti come “una serie di credenze che le persone hanno, su cosa significa essere donne o uomini”. Il loro contenuto evolve nel tempo e varia a seconda delle diverse culture. Gli stereotipi generano delle aspettative sui ruoli sociali e professionali, legate al sesso della persona. Nel corso degli anni una serie di ricerche “pop” molto divulgate lasciava intendere che questi ruoli, per ragioni biologiche fossero divisi, semplificando, in ruoli di azione per gli uomini e di cura per le donne. L’evolvere degli studi ha permesso di mettere in discussione una serie di miti e di stabilire che le similitudini tra i cervelli di uomini e donne sono molte di più delle differenze (vedere, tra in tanti, il bellissimo e rigoroso libro di Gina Rippon “Gendered Brain”). I miti, con il loro fascino semplificatorio, sono molto difficili da decostruire ed abbandonare. Come sottolinea Gina Rippon, ad esempio, se oramai nessuno potrebbe seriamente sostenere scientificamente l’inferiorità delle donne, un’altra prigione di genere diventa quella della supposta “complementarietà” tra uomini e donne e del suo elogio, anche dietro buone intenzioni di fare in modo che le caratteristiche femminili come capacità di empatia, ascolto, di entrare in relazione con gli altri possano emergere. Buone intenzioni che son comunque generatrici di stereotipi se pur positivi, ugualmente imprigionanti: la complementarietà diventa un altro modo per definire uomini e donne in modo statico, limitato, e far rientrare la complessità con tutte le sue sfaccettature nella dicotomia del paradigma “azione/cura”.

I bambini cominciano molto presto, fin dall’età di 2/3 anni, a categorizzare il mondo ed a fare inferenze sul suo funzionamento. Sul genere questo significa che molto presto cominciano ad associare azioni, attività, professioni, ruoli ad un genere piuttosto che ad un altro. I genitori, insegnanti, i libri, la televisione, i giochi video possono rinforzare queste inferenze o metterle in discussione, proporne di alternative.

L’esercizio sulla tabella ha scatenato molte risate tra le partecipanti al webinar, ma anche scambi e riflessioni. Inutile forse dirvi che per la maggior parte del gruppo i risultati sono stati abbastanza prevedibili. Navi, scavatrici, piste, camion etc. regalati a bimbi, maquillage, bambole, tegamini etc. regalati a bimbe, con qualche rara eccezione.

Questo esercizio è stato un momento allegro, non colpevolizzante, per riflettere su uno dei tanti micro comportamenti che, quando ne siamo conapevoli, sono rivelatori dei nostri modelli mentali, in questo caso riguardo al genere. Se prendiamo un tempo di respiro e di analisi, se rallentiamo, possono fornirci insights sul nostro funzionamento ed alternative possibili. Ad esempio, dopo aver fatto l’esercizio senza troppo pensare possiamo fermarci e chiederci: quali sono gli schemi che hanno guidato le mie scelte? Cosa vuol dire per me essere donna? Uomo? Cosa associo ai generi? Quali attività caratterizzano una donna e un uomo? Cosa può fare una donna? Un uomo? Cosa significa il regalo che sto facendo per questa bimba o bimbo? Quali messaggi impliciti sto trasmettendo? Quali gli effetti di questi messaggi? Sono messaggi di incoraggiamento, di apertura? Quali impatti produrranno sulle sue scelte? Cosa nutrono e cosa scoraggiano per lei o lui?

Riprendendo la citazione in apertura, se è vero che “Ogni regalo è una parte di noi”, scegliendolo per le giovani generazioni stiamo anche trasmettendo un modello, un’idea di futuro, una possibilità/impossibilità di abbandonare vecchi modelli e di lasciare spazio a qualcosa di diverso. E su questa trasmissione e le sue implicazioni possiamo scegliere di essere consapevoli delle conseguenze che produciamo.


“C’è crisi, nominiamo una donna”: dinamiche e trappole del Glass cliff

Suzanne è dirigente di una grande impresa francese nel settore dell’energia. Le viene comunicato che guiderà  il progetto trasformazione digitale, un progetto trasversale chiave, che coinvolgerà tutta l’azienda nei prossimi mesi, ruolo per il quale riporterà direttamente al CEO. Il progetto era guidato fino ad ora da Jean-André. Era iniziato nel 2019  ma, vuoi per la crisi del COVID, vuoi per altri fattori, stava stagnando e non stava riportando i risultati sperati.  Nel proporle il ruolo le viene detto che una delle cause del malfunzionamento passato è stata l’incapacità di Jean-André di parlare del progetto alle persone coinvolte, in maniera convincente e di non saper manifestare sufficiente empatia nel comunicare i cambiamenti che avrebbero coinvolto il personale e quindi la discesa in picchiata di tutti gli indicatori di clima, dato il malcontento generalizzato che sta provocando la trasformazione. Il progetto è iniziato anche a causa della perdita di quote di mercato che  stava registrando l’azienda, perdita che è stata amplificata durante il primo anno di vita del progetto.  Suzanne accetta il posto con entusiasmo, dicendosi che la sua nomina, in una cultura aziendale che storicamente preferisce gli uomini in ruoli visibili e con alta componente politica come quello che le è stato proposto, deve essere frutto di un vento nuovo, portato anche dalla creazione della funzione Diversity, Equity & Inclusion, un vento che sta soffiando nella società intera e che sta portando forse finalmente dei cambiamenti concreti.

Fin dalla metà degli anni 70, in particolare grazie a Marylin Loden che per prima ha utilizzato l’espressione durante una conferenza, il concetto di Glass Ceiling (soffitto di vetro) ha fatto la sua apparizione negli studi organizzativi e di genere. Si tratta in sostanza di quella serie di barriere strutturali (bassa paga, basso status dei ruoli affidati etc) e culturali, in particolare gli stereotipi di genere, che fanno si’ che la carriera delle donne si fermi spesso a ruoli di middle management. Più recente è invece l’emergere del fenomeno Glass Cliff (scogliera di vetro). Si tratta di un concetto creato nel 2005 da due ricercatori, Michelle Ryan & Alexander Haslam. Colpiti da un articolo del Times ispirato da una ricerca che sembrava mostrare che le donne e le minoranze, in particolare le minoranze etniche, in ruoli di leadership, generano performance sotto la media, i ricercatori hanno esaminato più in dettaglio i contesti nei quali le donne sono state nominate in posti di alta responsabilità.  Ne è emersa una caratteristica comune, che rimette completamente in discussione i risultati della ricerca precedente, spostando il focus dalle capacità individuali al terreno nel quale queste possono/non possono essere espresse. I contesti nei quali quelle nomine venivano realizzate, infatti, erano definibili come “di profonda crisi”. E quindi, esattamente come su una scogliera pericolosa, le donne nominate in posizioni di leadership in questi contesti moltiplicavano il rischio di fallire, di essere additate come incapaci anche pubblicamente e lo stress derivante da condizioni particolarmente faticose, che alimenta il circolo vizioso del glass cliff. Si potrebbe obiettare che il successo o l’insuccesso in posizioni ad alto livello di complessità, è influenzato da molte variabili oltre al genere ed alle condizioni di crisi. In numerose altre ricerche si sono esaminate le scelte su degli scenari fittizi che permettevano l’isolamento di alcune variabili, confermando il fenomeno del Glass cliff: donne e minoranze venivano preferite a uomini bianchi di preferenza durante situazioni di crisi.

Potremmo a questo punto chiederci:  perché,  durante una crisi è più facile che il Glass Ceiling nelle organizzazioni (ma anche, come è stato dimostrato, in politica e nello sport) venga superato, mettendo pero’ le categorie fino ad allora escluse dal potere in condizioni di alto rischio di fallimento? Una spiegazione possibile è che in questi contesti particolarmente delicati e difficili, le competenze ricercate, da parte di chi ricopre ruoli di leadership, siano diverse. Se in tempi “normali” viene preferita una leadership agentica con caratteri di rapidità, assertività, determinazione, una leadership che viene riconosciuta soprattutto negli uomini, corrispondendo allo stereotipo “Think manager, think male” (V.E.. Schein, 1973), in tempi difficili invece “Think Crisis, Think Female”. Le competenze ricercate cambiano e diventano di preferenza quelle appartenenti alla sfera della gestione delle emozioni, del creare contenitori per gestire le resistenze al cambiamento, l’empatia, l’attenzione ai problemi degli altri. E’  quella che Burns ha definito come la leadership transazionale  e le competenze “communality”, considerate (consciamente o inconsciamente) un “nice to have” in tempi normali, vengono riconosciute come centrali e permettono alle donne di essere più viste come possibili occupanti posizioni di potere, perché queste competenze corrispondono allo stereotipo femminile nutritivo, materno, relazionale.

Potremmo ipotizzare che questo bias sia una delle componenti che hanno influenzato la nomina nel caso di Suzanne, che è stato presentato in apertura. L’offerta del ruolo di responsabile di un progetto chiave, visibile, importante e “politico” avviene dopo un fallimento. Suzanne arriva in un contesto di perdita di quote di mercato, di risultati disastrosi dal progetto, di indicatori di clima in caduta libera, di scontento generalizzato e di grande rischio di insuccesso. E’ questa un’altra caratteristica del fenomeno Glass Cliff. Sulla donna prescelta arrivano eccessive proiezioni positive. Un’ipotesi possibile per spiegare la dinamica fallimentare del Glass Cliff puo’ essere fatta a partire dall’assunto di base “dipendenza” dal leader, di Wilfred Bion. I membri dell’organizzazione, messi davanti alla loro incompetenza a lavorare sul compito, proiettano tutto il potere di uscita da questa situazione fallimentare, sulla donna designata. Se la designata introietta la proiezione organizzativa, lo stress generato dal rischio di non riuscire e la constatazione che le condizioni per la riuscita non sono riunite puo’ generare, a livello personale, un’incapacità effettiva ad agire al meglio.  Questa dinamica personale è accompagnata anche da una dinamica del sistema. Gli attori ed attrici dell’organizzazione proiettando tutto il potere sulla persona della leader, sono deresponsabilizzati rispetto alla trasformazione, l’aspettativa, consapevole ed inconsapevole, è che il lavoro sia fatto da qualcun altro.

Un’altro bias ancora puo’ essere causa della nomina di una donna in questo tipo di situazioni. E’ un desiderio inconsapevole, da parte di una cultura organizzativa fondata su stereotipi maschili del successo, di mantenere lo status quo e quindi di veder fallire la donna nominata, in maniera tale da poter confermare l’idea che il potere è una cosa da uomini.

Nel nostro lavoro di accompagnamento sia individuale che collettivo, ci è capitato di incontrare il Glass Cliff non solo sul genere ma anche su ruoli specifici – forse perché percepite come più sfidanti per lo status quo rispetto a funzioni più tradizionali come marketing, vendite, produzione etc. – in particolare quelli che accompagnano, a vario titolo, la Responsabilità Sociale d’Impresa, o l’Investimento Responsabile. Ci sono casi nei quali le organizzazioni sembrano aver creato il ruolo per mostrare che il cambiamento non è possibile, o che è solo sulle spalle della persona o della funzione che se ne occupa, liberando dalla responsabilità il resto dei membri dell’azienda. La persona che prende il ruolo, in questi casi, che sia uomo o donna, si trova ad agire su una china molto pericolosa, dalla quale è più facile cadere che essere efficaci.

Come avviene per tutti i bias, anche per il Glass Cliff le dinamiche inconsce sottostanti possono essere molto mobilizzatrici e restano implicite se individualmente e collettivamente non si riesce a trovare la buona distanza per nominarle e la volontà di trasformarle.

Quali possono essere alcune piste concrete per poterlo fare? Di seguito alcune piste di lavoro che abbiamo esplorato con Suzanne in coaching, prima della sua entrata in ruolo:

  1. Prima di prendere il ruolo Suzanne deve negoziare attentamente le risorse che le saranno messe a disposizione, commisurate con l’importanza del progetto, i risultati attesi, gli impatti. Definire, insieme alla direzione, indicatori di successo realistici e misurabili, per ancorare la propria azione alla realtà. Una delle risorse importanti per la riuscita è proprio da ricercare in un committment visibile della Direzione e del CEO dell’azienda, che dovrà essere chiaro e ben definito fin dall’inizio, ed eventualmente da rivedere in seguito ai feed back che verranno durante l’azione.
  2. Un secondo passo è costituire una mappa degli alleati possibili, crearsi un network forte che possa sostenerla e fornirle risorse per raggiungere i suoi obiettivi.
  3. Un altro elemento importante è costituito da un lavoro di fondo sulla cultura organizzativa, da un lato per far emergere i modelli mentali ed per trasformarli, d’altro lato per chiarire bene le aspettative e le responsabilità di tutti rispetto al progetto trasformazione digitale. La scogliera di vetro diventa meno pericolosa se non si è sole a percorrerla.
  4. Un lavoro ancora più profondo riguarda il chiarimento dei modelli di leadership organizzativi, dichiarati e agiti e l’interrogazione collettiva su questi modelli. Suzanne avrà bisogno non solo delle competenze della leadership trasformazionale, per permetterle di gestire la parte emotiva e le resistenze alla trasformazione, ma anche di competenze “agentic leadership”, quando ad esempio dovrà decidere quali pratiche abbandonare perché non sono più portatrici di vitalità organizzativa e quanto il cambiamento dovrà essere distruptive per l’organizzazione. Queste competenze sono proprio quelle che, in contesti nei quali gli stereotipi di genere sono presenti e guidano inconsapevolmente lo sguardo, l’apprezzamento, il giudizio delle persone, fanno fatica ad essere viste ed accettate quando sono espresse dalle donne, dalle quali collettivamente non ci si aspetta determinazione, assertività, rapidità, assunzione di rischio. Il modello della leadership rigenerativa si rivela essere molto più utile ed inclusivo, per uscire da modelli duali che rischiano di rinforzare questi stereotipi.

Sunk cost bias: quando perseverare oltre ogni ragionevole dubbio si rivela una pessima idea

Stiamo leggendo un libro che non ci piace per nulla. Però lo abbiamo pagato 20 euro quindi decidiamo di finirlo, malgrado Pennac ed il terzo della sua lista dei diritti del lettore che recita “Non è necessario finire un libro”. Il nostro lavoro non ci soddisfa, da qualche anno, l’energia è calata e non troviamo più molto senso, vorremmo fare altro, magari ricominciare in un altro settore, in un altro ruolo, o semplicemente darci alla cucina. Abbiamo un’offerta per una posizione inferiore alla nostra per un lavoro che ci piacerebbe molto. Ma abbiamo speso anni a formarci, a prendere lauree e Master per fare esattamente questo, non si può buttare via tutto quello che abbiamo imparato, meglio restare. Il progetto cominciato due anni fa in azienda, che sembrava promettere risultati eccezionali, non sta dando gli esiti sperati, malgrado tutte le azioni correttive che abbiamo cercato di intraprendere, malgrado l’aumento del budget dedicato, malgrado il fatto che i migliori ingegneri e ingegnere dell’azienda ci stiano lavorando...non possiamo lasciarlo ora, abbiamo investito già troppo, prima o poi darà i suoi frutti.

Forse vi siete riconosciuti e riconosciute nei tre esempi sopra, o magari vi sono venute in mente altre situazioni nelle quali continuare ha prevalso sul cambiare, fermarsi, fare altro. Ciò che hanno in comune è che, nonostante tutti i segnali che ci dicono che la decisione che abbiamo preso va rivista è come se ci fosse qualcosa che agisce a livello individuale e collettivo: non si riesce a cambiarla. A volte si tratta giusto di smettere di fare ciò che stiamo facendo, altre, come nel caso del cambiamento di lavoro, di scegliere tra due alternative, di cui una, quella che non scegliamo, appare, se analizzata razionalmente, migliore. La radice di questo blocco è una tendenza inconsapevole evoluzionistica. Messi di fronte alla possibilità di interrompere un investimento a vuoto e quindi ad un guadagno futuro di risorse da investire altrove, tendiamo invece ad evitare le perdite, ancorandoci al passato: è il bias (fallacia) dei costi irrecuperabili, nella letteratura anglo sassone “sunk cost” o Concorde effect, dall’esempio eclatante di testardaggine anglo-francese nel perseguire un investimento fallimentare.

Questo bias non è va confuso con la perseveranza, la capacità di attendere i risultati di progetti, azioni, attività dall’esito incerto ma con possibile lieto fine. Il bias dei costi irrecuperabili riguarda quelle situazioni nelle quali non c’è razionalmente possibilità di successo, tutti i dati ce lo confermano  e nonostante questo restiamo tenacemente attaccati. Chiaramente non si tratta solo di perdita di un investimento economico, i costi sono anche emotivi e più alto è il coinvolgimento che sentiamo più sarà difficile lasciare andare l’oggetto che ha catturato le nostre energie. Quando però la perseveranza diventa un ideale, un diktat, un assoluto,  quando viene decontestualizzata e promossa come caratteristica sempre e solo positiva, usando un paradigma maschile di lettura del successo,  la pressione a continuare anche ciò che non ha più senso può diventare talmente forte da far perdere di vista la razionalità del persistere.

I ricercatori dell’Università del Minnesota hanno scoperto che questa tendenza non è propria solo degli esseri umani, chiarendo anche perché è cosi’ difficile abbandonare. In un articolo pubblicato nel 2018 sulla rivista Science vengono esposti i risultati di un esperimento, che stabiliscono che anche topi e ratti sono soggetti a questa fallacia, aprendo, secondo i ricercatori, molte nuove strade sullo studio, ad esempio, di cosa succede al cervello nel caso delle dipendenze da droghe o altro. I “sunk cost” ci accompagnano nelle torri di vetro e acciaio nelle quali viviamo la nostra vita organizzativa, un altro dei legami prossimi della specie umana con il resto del mondo animale. Inoltre, in un’altra interessante ricerca dell’American Psychological Association, il bias dei costi irrecuperabili è stato studiato in individui di culture diverse. La ricerca dimostra che è un bias trasversale che tocca individui di culture anche molto lontane.

Il bias dei costi irrecuperabili non si limita a danneggiare le scelte razionali di individui, gruppi, organizzazioni. Esso agisce, e produce danni ben maggiori, anche a livello di macrosistemi economici e politici, rendendo difficile la lotta contro il cambiamento climatico, soprattutto in quei settori, quali ad esempio l’energia, o le costruzioni,  che sono caratterizzati da investimenti di lunga durata, iniziati in anni di supposta/immaginata continuità di basso costo delle energie fossili, di non regolazione delle emissioni, di consumo senza preoccupazione per il futuro del pianeta. E’ in questi settori, nei quali gli investimenti sono recuperabili solo dopo decenni di utilizzo, che diventa più difficile smettere di guardare al passato ed integrare nella decisione elementi razionali quali ad esempio l’accordo oramai generalizzato della comunità scientifica sugli impatti climatici del business as usual.

Cosa possiamo fare, a livello individuale, organizzativo, di società, per non cadere nel tranello dei costi irrecuperabili?

Abbiamo visto più sopra che il bias dei sunk cost trova terreno fertile in una lettura implicita del mondo nella quale il fatto di lasciare andare ciò che non riesce, l’abbandono di un progetto, di un lavoro, di un sistema di produzione, viene letta come una sconfitta, una vergogna, una debolezza, qualcosa da rifuggire. Questo tipo di lettura del mondo non contempla il valore del riconoscimento dell’errore, della vulnerabilità e rischia quindi di ancorarci al passato, ad un’illusione di coerenza, di equazione tra impegno fornito e risultato sperato, impedendo cosi’ di vedere che perseverare sarà solo fonte di altre scelte irrazionali, altri costi, altre perdite.  In Nexus siamo particolarmente sensibili a questo tipo di bias perché è uno di quelli che rendono impossibile la rigenerazione, impedendo a ciò che deve morire di essere lasciato andare ed all’energia di poter andare là dove c’è la vita, dove il futuro ci chiede di essere.

A livello individuale e collettivo, è importante invece rallentare e portare ciò che è inconsapevole ad essere esplicitato. Quali sono i costi della continuità, quali gli impatti negativi sul futuro? L’abbandono di un passato nel quale si è investito molto, parte da un processo  di rivisitazione, reinterpretazione, che permetta di vedere i modelli mentali che influenzano l’azione per poterli trasformare. E’ un processo analogo a quello della Natura, che porta alla rigenerazione dell’intenzione per allinearla alle evoluzioni del contesto.

 


Bias dell’oggetto luccicante e processi di innovazione organici

La gazza nel folklore collettivo, è accusata di essere attratta dagli oggetti luccicanti, fino ad arrivare a rubarli. Ma la gazza non è la sola ad essere inesorabilmente attratta da ciò che brilla, anche gli esseri umani subiscono questa attrazione fatale. Una delle spiegazioni possibili potrebbe essere ricercata nel bisogno ancestrale di avere acqua disponibile, che avrebbe creato questa routine di associazione positiva tra ciò che brilla e gli specchi d’acqua necessari al mantenimento della vita.

La metafora dell’oggetto luccicante è quindi usata per indicare l’attrazione che possiamo inconsapevolmente provare per tutto ciò che è o sembra nuovo, a discapito di ciò che ai nostri occhi risulta vecchio, già (anche se illusoriamente) conosciuto, provato, usato e che siamo pronti ad abbandonare per qualcosa di più luccicante. Questo bias si chiama appunto “bias dell’oggetto luccicante”. Il bias, come per gli altri che abbiamo visto fino ad ora, opera sia a livello individuale che collettivo. Una spiegazione complementare a quella degli specchi d’acqua per questo bias è il cosiddetto “effetto memoria” che dirige il nostro interesse verso ciò che è più recente e che può essere richiamato più facilmente in memoria, unito alla tendenza a preferire ricompense immediate piuttosto che future.

La nostra sopravvivenza è stata garantita anche dalla nostra capacità di andare alla ricerca di gratificazioni e di novità. Il nostro cervello funziona su due circuiti, uno emotivo e uno razionale. Rispetto al sistema più “emotivo” recenti studi mostrano come lo striato ventrale abbia un ruolo centrale, in collegamento col sistema limbico, con l’amigdala, con l’ippocampo. La ricompensa attiva questo sistema per primo. La risposta automatica fa sì che l’oggetto nuovo, il nuovo progetto, il nuovo prodotto, la nuova materia da studiare, attirino la nostra attenzione, alla ricerca di una gratificazione immediata, anche se irrazionale. É il tipo di risposta che, tra gli altri, Dan Ariely ed il suo gruppo di ricerca hanno studiato, che genera preferenze irrazionali, tipo “meglio 20 euro ora che 25 tra una settimana”, “meglio mezza tavoletta di cioccolato subito che una intera domani”. Ma anche, “meglio passare una mezz’ora sui social network piuttosto che finire il progetto che ormai va avanti da un mese”, “meglio una nuova relazione piuttosto che risolvere i problemi della vecchia”, “meglio un nuovo lavoro piuttosto che approfondire quello attuale” etc a livello individuale. E che, a livello collettivo, spinge ad abbandonare velocemente mercati non ancora completamente esplorati, prodotti, gruppi di progetto, teorie organizzative, strade di sviluppo organizzativo anche, paradossalmente, quando funzionano molto bene, per puro bisogno di andare verso oggetti che luccicano di più. L’oggetto luccicante funziona anche per i sistemi politici e viene usato in particolare durante le campagne elettorali per distrarre gli elettori da questioni critiche che potrebbero mettere in cattiva luce i candidati.

Nelle culture organizzative “vittime” del bias dell’oggetto brillante, l’innovazione rischia di diventare ideologica, slegata dal purpose, senza una vera prospettiva strategica e di lungo periodo.

L’oggetto luccicante non ci fa correre verso l’innovazione profonda, ma diventa, quando siamo presi nella trappola del nuovo a tutti i costi, una risposta automatica a qualunque bisogno interno, generatrice di ricompense a breve termine.

Dan Ariely dimostra come, quando riusciamo ad essere consapevoli ed attivare anche il sistema di decisione a lungo termine, la corteccia prefrontale e differire la ricompensa, conquistiamo più libertà di decisione e riusciamo a dare prospettiva alle nostre azioni riuscendo ad aprire uno spazio nel presente di proiezione della decisione che permette di attendere la ricompensa futura.

 

Cosa fare quindi, per non essere vittime del bias dell’oggetto brillante?

 

A livello individuale, di gruppo, di collettivo e di sistema politico una possibilità per uscire dai nostri modelli mentali è quella di pensare i propri processi decisionali dentro processi ecosistemici.

La teoria U di Otto Scharmer, per esempio, ci invita ad una un’esplorazione profonda, ad uscire dal “downloading” della realtà che ci rinchiude dentro risposte passate e automatiche. Nel caso dell’oggetto luccicante, paradossalmente, andando verso il nuovo in realtà si resta dentro uno schema stimolo risposta, dentro processi di procrastinazione, dentro l’universo dei Social Network che rischia, offrendoci in continuazione nuovi oggetti luccicanti, di guidare la nostra attenzione togliendoci una parte del nostro libero arbitrio. Il processo di sensing della teoria U invece ci invita a renderci conto degli schemi che guidano i comportamenti, ad esplorarne alternative, a liberarci dalle difese e dalla paura di esplorare il nostro purpose individuale e collettivo e di connetterci con la nostra intenzione profonda. É attraverso questa connessione che il processo di innovazione diventa ecosistemico, veramente “disruptive” ed in linea con i bisogni del contesto.

Allora, dove si inserisce la rigenerazione in tutto questo? Beh, la Rigenerazione include e implica l'innovazione, ma non ne fa il suo Purpose, nel modo dogmatico nel quale le culture degli "oggetti luccicanti" hanno cercato di fare negli ultimi due decenni. Piuttosto, la Rigenerazione è un ritorno alle nostre radici più profonde, alla nostra Intenzione primaria - alla ricerca di direzione da essa. L'innovazione diventa un mezzo per un fine: un nuovo modo di esprimere il Purpose, che evolve perché il contesto si è evoluto.   Con un po' di esagerazione, potremmo anche dire che la

Rigenerazione non consiste nel cercare l'oggetto luccicante là fuori - si tratta piuttosto di far nascere la perla che è dentro di noi.


Perché collettivamente guardiamo altrove mentre la nostra casa brucia?

Durante l’ultimo corso di ogni trimestre, con i miei studenti del master ESSEC, dopo aver esplorato le organizzazioni partendo dalle persone, analizzato dinamiche e funzionamento dei sottosistemi (gruppi, culture, raggruppamenti organizzativi etc) e dei collettivi,  consideriamo alcune variabili contestuali che servono per parlare di etica dell’azione organizzativa.  C’è una parte di questo corso che li appassiona particolarmente ed è quella sui bias collettivi che impediscono l’azione. Su questa parte ho avuto due interessanti luci recentemente. La prima, durante una delle conferenze online del giovedì sera del Complexity Institute ed in particolare durante una conferenza sull’etica che Marinella De Simone ha tenuto insieme a Stefano Zamagni, nella quale è stato presentato un modello di funzionamento dell’essere umano semplice e potente. L’altra è più recente e mi è venuta dalla lettura di un articolo davvero interessante, di John Steiner, dal titolo “Turning a Blind Eye”, che in italiano si traduce con “Chiudere un occhio” che fa però perdere la parte “blind”, cieca che, come vedremo, ha una grande importanza sul tema dell’inazione rispetto al cambiamento climatico.

I bias collettivi che impediscono l’azione

Prima di raccontarvi i bias che sono dietro all'inazione vorrei introdurre brevemente la prima di queste due idee e lascerò la seconda come conclusione di questo articolo.

Il modello di Marinella De Simone (per approfondirlo click su questo link) descrive l’essere umano come composto di tre dimensioni: la dimensione materiale, la dimensione relazionale, la dimensione spirituale. La dimensione centrale dello sviluppo, come è stato inteso fino ad ora, è la dimensione materiale, focalizzata sull’avere; essa ha come corollario la lotta per la sopravvivenza, la concorrenza, l’ipertrofia nei consumi e la soddisfazione attraverso il consumo. Anche la relazione, dentro questo modello, diventa utilitaristica, strumentale, di scambio esclusivamente materiale. La spiritualità rimane nascosta ed è vista come superflua.  La dimensione relazionale, quando viene vissuta in maniera completa, ci permette di connetterci profondamente agli altri intesi come esseri umani ma anche con le generazioni future, con i rifugiati climatici, e di sentirne le sofferenze sviluppando empatia. È anche la dimensione che ci permette di vivere relazioni di cooperazione. La terza dimensione, quella spirituale, è la dimensione umana che è stata meno esplorata, almeno dal grande pubblico, fino ad ora e sta diventando sempre più centrale e presente negli ultimi anni. È la dimensione spirituale infatti che ci permette di sentirci alla ricerca di un senso individuale e collettivo, di sentirci in connessione con i sistemi naturali, con l’Universo, con gli animali,  che ci fa sentire parte di un tutto.

Il meta-modello mentale che ha provocato l’inazione nel passato (e nel presente) è spiegabile in parte con la frammentazione di queste tre dimensioni. Concentrarsi solo sulla dimensione materiale permette infatti di non sentire il dolore per la sofferenza degli altri e del pianeta, e di sentirsi disconnessi e non toccati dalle leggi della Natura. Concentrarsi sulla dimensione dell’avere e non su quelle dell’essere permette di continuare ad illudersi che tutto possa continuare come è stato fino ad ora, utilizzando il mondo che ci circonda in una relazione antropocentrica di sfruttamento e consumo senza limiti.

Ed ecco i bias, le credenze che rientrano in questo modello e che sono trappole sia per il pensiero individuale ma soprattutto per il pensiero collettivo, e che portano all'inazione:

  1. Illusione di “altrove” che ci porta a pensare che, ad esempio, mandando la nostra spazzatura, il nostro inquinamento, in un altrove non visibile (un’isola lontana, i cosiddetti paesi del terzo mondo, lo spazio) il problema sia risolto; ed anche, ad esempio, che nascondendo gli allevamenti intensivi e non informandoci sulle sofferenze animali possiamo credere che la nostra bistecca sia nata in un cabaret di polistirolo sul banco del supermercato;
  2. Antropocentrismo – il bias che ci fa pensare di essere al vertice di una gerarchia nella quale possiamo disporre liberamente di animali, vegetali, delle risorse del pianeta senza preoccuparci delle sofferenze e degli squilibri che creiamo attraverso le nostre attività
  3. Illusione di separazione – ciò che ci fa rappresentare noi stessi come entità separate e non connesse con altri esseri umani e con la natura
  4. La mano invisibile del mercato”. Una interpretazione discutibile ma molto diffusa del pensiero di Adam Smith secondo la quale se ogni individuo opera per il perseguimento dei suoi interessi questo porterà alla massimizzazione dell’interesse per la società;
  5. Il “miracolo futuro” – succederà qualcosa, arriverà una nuova tecnologia, il progresso, un nuovo leader (ed in questo bias ritroviamo il basic assumption bioniano “dependency”) che ci salverà attraverso una soluzione che ora non è immaginabile quindi inutile preoccuparsi, se non di creare le condizioni perché il progresso tecnologico possa continuare, a tutti i costi;
  6. I “bei vecchi tempi” – si è sempre fatto cosi’, perché dovremmo cambiare? Il clima ha sempre avuto variazioni, perché ora dovrebbe essere diverso? La Comunità Scientifica è oramai concorde al 100% nell’attribuire il cambiamento climatico all’attività umana;
  7. Il conformismo sociale – che interviene a livello sia individuale che collettivo impedendoci di agire, con la scusa che “gli altri, le altre imprese, gli altri stati non lo fanno, perché dovremmo farlo noi?”;
  8. Il “Titanic” – che ci spinge a pensare che tanto il pianeta sta affondando e che i processi che sono in atto di degradazione non sono reversibili. E che quindi tanto vale godersela e continuare a consumare finché si può, rassegnandosi sul fatto che comunque il mono colerà a picco.

 

John Steiner, psicanalista e psichiatra inglese, nel suo articolo “Turning a blind eye” offre un interessante spunto per andare più a fondo ad interrogarci sul fenomeno dell’inazione. Steiner analizza il mito di Edipo e propone due diverse interpretazioni. La prima è quella classica, freudiana. Edipo è preso nelle trappole del destino, guidato da “poteri invisibili” e una volta intuita la possibile verità opera per svelarla. Ma Steiner si interroga sulla cecità di Edipo e di tutti i protagonisti della storia, la madre-sposa Giocasta, il fratello di lei Creonte, il coro degli anziani, l’indovino Tiresia. Ed emette una seconda ipotesi. Tutto il sistema di attori è colluso con il “turning a blind eye”. Come ha fatto Giocasta a non interrogarsi sulla somiglianza di Edipo con il defunto marito Laio, sulle ferite sui piedi di Edipo che lei stessa aveva fatto infliggere, come fa Edipo a essere cieco rispetto alle informazioni sulla morte di Laio quando arriva a Tebe e cosi via tutti i diversi soggetti che sono implicati, perché si mettono tacitamente d’accordo per insabbiare il tutto, perché solo 17 anni dopo il matrimonio incestuoso la verità viene a galla?

L’essere umano ecologico

La nostra casa sta bruciando e noi guardiamo altrove.  Questa è la frase con cui Jacques Chirac ha aperto il suo discorso alla quarta riunione della Terra a Johannesburg nel 2002. Come i personaggi della tragedia greca, anche gli attori che potrebbero agire sul cambiamento climatico per invertirne il corso sembrano insensibili agli appelli ormai unanimi della comunità scientifica e scelgono, consciamente o inconsciamente, di non sapere (o almeno di non agire, dissociandosi da ciò che sanno profondamente su ciò che sta accadendo). Cosa, dunque, opera livello profondo in noi, che ci porta a chiudere un occhio? Potrebbe essere la paura - e la conseguente vergogna - di dover riconoscere che ciò che stiamo effettivamente facendo sta uccidendo "Madre" Terra, la nostra “casa comune”? La nostra fantasia di onnipotenza è così grande che ci siamo separati dall'idea che in realtà abbiamo bisogno di lei per nutrirci, che dipendiamo da lei?

Per uscire dalla nostra cecità, piuttosto che, come fa Edipo alla fine della tragedia di Sofocle, accecarci con la fibbia di Giocasta e destinarsi all’esilio portando alle estreme conseguenze il “turning a blind eye” possiamo forse ancora scegliere di aprire gli occhi, collettivamente e di aiutare gli attori intorno a noi a prendere coscienza. Questo significa riuscire a vedere i legami, riuscire, come dice Marinella De Simone, a considerare le dimensioni dell’umano come moltiplicative (invece che additive) e quindi dirsi collettivamente che l’assenza di una rende nulle le altre. Il nuovo paradigma, l’essere umano ecologico, porta all’apertura ed al riconoscimento dei legami con la Terra, non negoziabili, con le generazioni future, fino alla settima, con il mondo animale, la fine del riduzionismo, della separazione, della frammentazione nelle relazioni con ciò che ci circonda. Significa aprirsi al pensiero sistemico per vedere e trasformare i collegamenti nascosti, le connessioni circolari,  i paradossi e le emozioni in elementi di conoscenza, in una concezione integrale dell’essere umano.

PS Grazie a Matthieu Daum ed ai dialoghi che abbiamo avuto insieme su questo tema, che sono stati la terza fonte di ispirazione di questo articolo!


Stereotipi positivi: un altro modo di incasellare le persone

Mi capita spesso, quando lavoro sui temi degli unconscious bias con i gruppi, durante i dialoghi che seguono gli esercizi sotto forma di “nudge” che sono proposti, di ascoltare affermazioni che sembrano avere come obiettivo quello di fare un complimento, dire qualcosa di positivo su una categoria determinata. Alcuni esempi di queste affermazioni sono  “eh ma si sa, dietro ogni uomo c’è una grande donna”, oppure “in Finanza preferiamo reclutare asiatici, sono eccezionali con la matematica”, o, ancora, “si sa, le donne sono empatiche, sono gli uomini che non capiscono” “nessuno come i gay sa capire le donne”. Ogni volta che sento queste frasi cerco, insieme alle persone che partecipano, di dialogare per capirne l’origine, l’idea del mondo sottostante e di riflettere insieme su quanto le etichette, anche quelle in apparenza positive, siano riduttive della complessità delle relazioni.

 

Stereotipo positivo

Lo stereotipo positivo è il bias risultante da una dinamica in-out group in crescita in questi anni nei quali parlare di diversity è diventato mainstream. Parte da una “buona” intenzione, cosciente, come ad esempio quella di riparare delle ingiustizie passate. In sostanza consiste nel mettere un’etichetta positiva su tutti i membri di un gruppo sociale: chi viene dalla Cina é bravo in matematica, le donne sono relazionali, i gay amano la moda, gli afro-americani sono buoni atleti, i senior hanno saggezza ed esperienza...etc. pensando di fare una buona azione, ad esempio ribilanciare discriminazioni e disuguaglianze in seguito alle quali quel gruppo è stato o è marginalizzato e di dimostrare in questo modo la propria distanza dal razzismo, dal sessismo, dall’omofobia, dall’ageismo...

Pragaya Agarwal nel bel libro “Sway” fa osservare che il bias di stereotipo negativo tende ad essere descrittivo ma diventa prescrittivoobbliga quindi ad un determinato comportamento sociale il gruppo che ne è oggetto – quando esso è positivo.  Questa aspettativa di comportamento diventa ancora più difficile da rompere, proprio perché parte da un’intenzione di favorire, sostenere, mettere in evidenza caratteristiche positive, quindi diventa più pesante, per il gruppo che ne è oggetto, cercare di romperla.

Quindi prosegue mettendo in evidenza i rischi dello stereotipo positivo:

  1. Rinforzare l’idea che ci siano differenze biologiche determinanti alla base di competenze e comportamenti e, come corollario, che altre capacità siano assenti. Cosi’ per esempio, chi eccelle negli sport avrà capacità cognitive minori, chi capace nella gestione delle relazioni non saprà invece realizzare obiettivi etc.
  2. Ridurre la possibilità di intervenire sugli stereotipi negativi, spostando l’attenzione su una caratteristica positiva.
  3. Diffondere l’idea delle “minoranze modello” e con essa l’obbligo, per chi appartiene a questi gruppi sociali, di conformarsi o, in caso contrario, essere percepiti come devianti, non abbastanza buoni, ed insieme ad essa, la “spersonalizzazione”: non si è più individui ma solo appartenenti a quel gruppo, definito da quello stereotipo.
  4. Come conseguenza del punto 3, un rischio di discriminazione all’interno di quel gruppo che introietta lo stereotipo positivo. I e le componenti accettano implicitamente che lo stereotipo li descriva, evitando così il rischio di doverlo rompere ed essere considerati e considerate meno capaci. Un esempio é il rischio di stigma anche da parte di membri dello stesso genere per donne e uomini che non si conformano allo stereotipo di genere “take care, take charge” che può portare, sul breve termine, e per non correre il rischio di rompere lo stereotipo, a fare scelte professionali o personali, in nome del bisogno di sicurezza e di appartenenza, che poi sul lungo termine saranno vissute come imprigionanti.

Così forse la nostra sfida - che potrebbe rivelarsi una vera opportunità - è questa: possiamo osare di incontrare qualcuno senza incasellarlo e permetterci di essere sorpresi - e trasformati - da ciò che scopriamo?

 


Backfire effect: perché il debunking non serve a rigenerare il nostro pensiero

Sarà credo capitato a ciascuno ed a ciascuna di voi di lasciarsi prendere la mano ed entrare in una discussione a sfondo politico. La crisi COVID che abbiamo collettivamente attraversato ha creato molte occasioni di polarizzazione: lockdown sì o no, vaccini sì o no, clorochina sì o no etc. L’arena nella quale molte di queste discussioni hanno avuto luogo è stata internet, i social network in particolare.

Quando si seguono i thread delle discussioni social, sembra che portando prove per l’una o per l’altra tesi le persone si radicalizzino sempre di più sulle loro posizioni, anche in presenza di elementi quali ricerche rigorose, modelli scientifici, dati statistici. Presentare queste prove sembra solo produrre ancora più irrigidimento delle parti, ed un rinforzo nelle credenze originarie, fino a quando, spesso, la discussione finisce in insulti reciproci. È la conseguenza del “backfire effect”: esattamente come avviene per il “ritorno di fiamma” dal quale prende il nome, questo effetto produce il rinforzo di una credenza, che sentiamo come collegata al nostro sistema di valori e quindi generatrice per noi di identità. A nulla vale quindi portare dati e fatti oggettivi, risultati di ricerche, teorie scientifiche, anzi. Più ci addentriamo nella discussione, più questa diventa polarizzata, più il fatto di trovare argomentazioni e tesi a sostegno rinforza l’opinione originaria. Molte di queste argomentazioni magari, all’inizio della discussione, non erano ancora state esplorate, le scopriamo appunto discutendo e poi ci confortano nel nostro arroccarsi sulla posizione che difendiamo.

L’espressione “Backfire effect” è stata inventata da Brendan Nyhan e Jason Reifler nel 2010 a spiegazione dei risultati di una ricerca sugli effetti di informazioni politiche false, diffuse apposta e del fatto che, ancora dopo anni, e malgrado smentite e diffusione di vere informazioni una parte del pubblico non riusciva a credere che non fossero vere.

Il giornalista americano David McRaney anima un sito molto interessante ed approfondito sul tema dei bias, youarenotsosmart.com oltre ad avere pubblicato diversi libri sul tema. Sul suo blog ha pubblicato una serie di podcast e di interviste nei quali i due neuroscienziati Jonas Kaplan e Sarah Gimpel raccontano la biologia del backfire effect. L’interessante scoperta avvenuta tramite IRM è che l’area coinvolta in questo effetto è l’amigdala, area che viene attivata quando siamo in presenza di minacce fisiche. Ciò che è particolarmente interessante è appunto che il cervello non differenzia la pericolosità della minaccia che viene dal doversi ricredere su alcune convinzioni, considerate determinanti per la costruzione della nostra identità, e le minacce fisiche. L’ipotesi dei neuroscienziati è che, siccome il backfire effect non ha uguale intensità su tutti i temi, ma che sembra averne in particolare sui temi politici (ad esempio presenza o meno di armi in Iraq per gli americani, o religione di Obama...), sui vaccini, sulla difesa dei propri leaders politici quando questi hanno commesso illeciti. Queste opinioni sono determinanti per l’appartenenza o meno ad un gruppo; diventiamo quindi così difensivi perché abbiamo paura di perdere il nostro legame di appartenenza a quel gruppo, e sappiamo che da un punto di vista evoluzionistico questa è una delle situazioni che il nostro cervello percepisce come “ad alto rischio di sopravvivenza”.

Le informazioni aggiuntive su questi temi inoltre non vengono assorbite a se stante, ma entrano a far parte di reti preesistenti di informazioni e cosi’ “una volta che incorpori un pezzo di informazione nella tua visione del mondo, cambiarla non è così semplice come togliere quel piccolo pezzo; è già incorporato nelle fondamenta di ciò che hai, e potrebbe essere, in alcuni casi, come se avessi costruito una casa, e forse cambiare la porta non richiede molto sforzo, ma se vuoi cambiare un muro portante che è parte della struttura della casa, devi iniziare a chiamare un architetto per pensare a come riprogettare la tua casa, e non puoi semplicemente tirare fuori il pezzo. " (Jones & Kaplan 2013).

Per ritornare alle nostre discussioni online, quando ci rendiamo conto che per l’altro (o per noi) si tratta di questioni di questo tipo,  possiamo smettere di portare dati, fatti, ricerche, teorie, modelli. Stiamo parlando un linguaggio, quello della razionalità e dell’analisi, che non è adatto a comunicare su un funzionamento molto basico che è quello dell’attacco-fuga, delle minacce alla vita, che è la caratteristica di funzionamento dell’amigdala. Così come non utili diventano i siti di debunking, paradossalmente soprattutto quando vengono tenuti da esperti in materia, che rischiano di essere considerati come delle élites dalle quali difendersi, soprattutto quando sbeffeggiano chi la pensa diversamente, cosa che serve soprattutto a rinforzare le idee di coloro che sono già convinti. Il backfire effect funziona rinforzando le opinioni di entrambe le parti che nel difendere la loro posizione hanno intanto consolidato le loro connessioni neuronali intorno ad essa. Se la Rete continuerà a svilupparsi in continuità con quanto successo fino ad ora, il futuro che ci attende potrebbe non essere roseo. Pubblicità sempre di più mirate in base ai like che abbiamo messo e generate in base a ciò che gli algoritmi hanno appreso su di noi, a come votiamo, alle credenze che abbiamo, ai nostri valori. Esisterà ancora lo spazio per dissentire, per rimettersi in discussione, per cambiare?

Possiamo liberarci dal backfire effect e rigenerare noi stessi, la nostra identità attraverso la rigenerazione delle nostre opinioni?

Ci sono alcune possibilità:

  1. Semplificare le spiegazioni, facendo leva sul fatto che quanto meno sforzo il cervello deve fare per comprendere qualcosa di nuovo quanto più questo avrà possibilità di essere ritenuto. Anche per questo abbiamo creato il gioco di carte INSIDIAE, sul tema dei bias inconsapevoli. Una delle nostre motivazioni è stata proprio a partire dalla constatazione che la behavioral economy è molto importante ed impattante nella vita di noi tutti e tutte ma troppo difficile da comprendere senza averla studiata a fondo. Il gioco permette di liberarsi dalle difese e rende possibile l’apprendimento, in modo facile e divertente, senza metterci in una situazione minacciosa che potrebbe scatenare la dinamica di attacco e fuga;
  2. Presentare le nuove informazioni in modo non minacciante. Basta tornare ai nostri famosi thread di commenti sui social per rendersi conto di come lo stile di comunicazione violento, il dileggio, la svalutazione dell’altro siano dominanti nelle discussioni. Il dialogo, a partire da semplici strumenti, partendo da una reale intenzione di comprendere, può aiutare ad aprire conversazioni veramente costruttive e rigeneratrici per tutte le parti in gioco. Di prossima pubblicazione su questo blog il nostro strumento “Parola Generativa”;
  3. Quando qualcosa è davvero lontano dal nostro modo di pensare piuttosto che rifiutarlo subito o compararlo con qualcosa che sappiamo già possiamo respirare e renderci disponibili ad entrare davvero in una zona di “unknown”, “sans mémoire ni désir”. Questo stato, non “naturale”, possiamo raggiungerlo a  partire dalla consapevolezza sui nostri processi di pensiero e del rischio di lasciarci imprigionare dalle nostre paure.

 


Leadership, donne e gender bias di seconda generazione

Il modello Lean in

Stavo preparando un webinar sul tema sulla leadership e le donne. L’intervento aveva per oggetto il lavoro intorno ad un modello di leadership più adatto alle donne, che permetta di superare il cosiddetto “doppio standard”, di uscire dal dualismo “take care = donna: empatica, emotiva etc, take charge = uomo: forte, deciso etc”. Avevo intenzione, ad un certo punto, di parlare dei vantaggi e svantaggi del modello “lean in” di Sheryl Sandberg, che ha il pregio di aiutare le donne a pensarsi diversamente, ma non, a mio parere,  di aiutare i sistemi a cambiare. Ho cosi’ cercato delle traduzioni in francese di “Lean in” perché volevo essere precisa. Ed ho avuto una sorpresa.  La traduzione usata in Francia, é “en avant toutes”; cosi’ si chiamano anche i circoli di donne ed il movimento iniziato dall’apparire del libro. Utilizzando il dizionario reverso, che traduce partendo dagli usi letterari e comuni, ho scoperto altre traduzioni, molto suggestive. In particolare due mi hanno colpita sembrandomi un po’ come la parte oscura, l’ombra del lean in. Una è « appauvri en »...quindi la donna che “lean in” deve rinunciare a qualcosa di se stessa? Deve accettare di imporverirsi, di avere qualcosa in meno, di perdere una parte di sé? L’altra traduzione, che mi ha colpita ancora di più, è “Inclinez-vous”, curvarsi, piegarsi verso terra, rendersi obliqua. E ho pensato all’espressione « stand up », sovente seguita da « for your rights” che è esattamente l’opposto di questo inchinarsi, farsi più piccola (impoverirsi come nella prima traduzione), privarsi della propria statura. Ho ripensato al bel libro di Mary Beard, “Women and Power, a manifesto” ed alla sua analisi di come, nel corso dei secoli, il modello patriarcale abbia contribuito al rinforzo di quest’idea che le donne che non si conformano rischiano di ritrovarsi con la lingua o la testa tagliata (Filomela nelle Metamorfosi, il mito di Medusa).

In realtà ho apprezzato molto il libro “Lean in” di Sheryl Sandberg, che ha avuto anche il merito di far nascere, intorno a sé, un movimento di donne che si ritrovano e si sostengono. E nello stesso tempo mi capita di osservare, sempre più spesso, che l’idea di “sviluppo personale” delle donne, non sostenuta da uno sviluppo sistemico, che tenga conto della complessità, rischia di creare solo più infelicità, frustrazione, un senso temporaneo di benessere personale destinato spesso ad alimentare un sentimento di inadeguatezza, di non essere all’altezza. Come se la “colpa” della non riuscita fosse della donna, non abbastanza capace e brava per “lean in”, malgrado tutti i consigli ricevuti e la formazione realizzata. Molto del lavoro che si fa insieme alle donne parte purtroppo ancora da un’idea che sta a loro svilupparsi, impoverirsi (togliersi caratteristiche che non sono conformi), rinunciare a parti della loro identità, cercare di acquisire tratti e caratteristiche che corrispondono meglio ai tratti di chi prende il potere. Sta a loro migliorare la propria visibilità, assertività, lottare per occupare lo spazio pubblico, per prendere la parola, per contare nelle decisioni.

Forse invece, dopo tanti anni di lavoro e di sensibilizzazione sul tema, tanti corsi sui bias inconsapevoli, tanti percorsi di potenziamento della leadership, tanti coaching, è ora di pensare, seriamente, ad un cambiamento sistemico, ad operare in profondità, a far emergere la parte nascosta ed implicita delle culture organizzative, che genera resistenze forti su questi temi impedendo dei cambiamenti davvero “disruptive”. La regressione alla quale abbiamo assistito, rispetto alla condizione femminile, nel momento del COVID è solo la punta di un iceberg. Non sono quindi, forse, solo le donne a dover lavorare su di loro, a intraprendere percorsi di sviluppo, ma tutto un sistema di potere forte, sedimentato, implicito, che deve rimettersi in discussione e trasformarsi, rigenerarsi, perché le cose possano davvero evolvere.

Gender bias di seconda generazione

Herminia Ibarra, chiama queste resistenze ”second generation gender bias” o barriere invisibili: invisibili non solo per chi se le trova davanti ma anche per chi le mette, normalmente organizzazioni ben intenzionate, che pensano di aver fatto il possibile, avendo promosso programmi di formazione e coaching sugli unconscious bias o sulla leadership delle donne ma alle quali è mancato un passaggio di riflessione collettiva sulla cultura. In queste organizzazioni non ci sono più, forse, discriminazioni eclatanti, sessismo quotidiano,  ma permangono “un senso di disconnessione dai colleghi uomini, dei consigli di dirigersi verso ruoli di staff una volta creata una famiglia, un sentimento di esclusione dalle posizioni chiave” (H. Ibarra, 2013 “Women Rising: the Unseen Bareers” HBR).

Cosa fare concretamente per rompere le barriere invisibili? Ecco alcune idee che possono contribuirvi

  • Chiarire il “business case”. Quali sono le conseguenze sulle performance se le cose restano uguali
  • Lavorare ad ampio raggio su bias, fallacie, routines nei processi che riproducono errori evitabili, non limitandosi a un “one shot” né ad un lavoro solo individuale
  • Cercare le competenze veramente richieste in un ruolo e non le competenze ideali ed irrealistiche (sapendo che secondo molte ricerche gli uomini si autonominano per un posto anche in assenza delle competenze richieste, mentre le donne tendono a non proporsi quando mancano anche solo poche delle caratteristiche)
  • Creare spazi “sicuri” dove le donne possano apprendere anche quando si trovano in situazioni sfidanti. La sicurezza può venire, ad esempio, da un accompagnamento collettivo (e non solo dal coaching individuale) in situazioni quali, per esempio, le donne si trovano sole in un gruppo e in ruoli definiti come “maschili”. E in questo tipo di contesti che rischiano di giocare modelli mentali che generano proiezione di incompetenza che poi, se introiettati, generano incompetenza effettiva.
  • Andare alla ricerca di bias di genere nei sistemi di valutazione, di 360° multirater feedback, di assegnazione degli obiettivi...
  • Creare comunità nelle quali le donne possano confrontarsi tra loro e oggettivare ed elaborare risposte collettive a ritorni quali “non ti rendi abbastanza visibile”, “devi lavorare sulla tua empatia” (quando si manifesta assertività), “devi dire di no più spesso” e tutta una serie di segnali di un modello di leadership che implicitamente non le invita ad occupare lo spazio
  • Ripensare i modelli di leadership, uscire dai modelli binari, dotarsi di modelli inclusivi che permettano di accogliere, al loro interno, la complessità

 


I Draghi dell’Inerzia : la diffusione della responsabilità nei teams e nei macro-sistemi

Questa settimana la nostra blog-rubrica "Il Bias della Settimana" viene introdotta da un interessante articolo scritto per Il Sole 24 Ore da Giovanna Prina, Managing Partner di BB7, l'azienda con cui abbiamo sviluppato il nostro gioco di carte bias INSIDIAE.

Il bias di diffusione della responsabilità

Giovanna ci fa riflettere su come, all'interno del team di lavoro, il bias di diffusione della responsabilità possa causare cali di produttività e ci dà anche qualche idea su come affrontare questo rischio. Questo bias è stato studiato fin dagli anni '60 ed è definito nell'articolo come segue: “Si tratta del fenomeno sociopsicologico, studiato da Latané e Darley negli anni 60. L’input del loro studio fu l’assassinio di una ragazza a New York. In quella situazione ben 38 vicini di casa testimoniarono di aver sentito le grida e le richieste di aiuto, ma nessuno fece nulla per aiutarla durante l’aggressione. Quello che Latané e Darley conclusero è che quando in una situazione di emergenza ci sono molte persone che potrebbero agire, ognuno tende a delegare a qualcun altro l’iniziativa, soprattutto quando il gruppo è numeroso e non c’è nessuno che ha un ruolo riconosciuto come legittimato ad intervenire”. In pratica, se non c'è una "investitura" di responsabilità (ad esempio attraverso una delega esplicita), siamo inconsciamente portati a pensare che qualcun altro sia responsabile. Questo bias ha effetti deleteri sui gruppi, causando diminuzioni di produttività, e sulle organizzazioni – pensiamo ad esempio ai casi di molestie e discriminazioni in azienda dei quali si è testimoni e sui quali non ci si sente sufficientemente ingaggiati per intervenire.

Un altro effetto, su scala ancora più grande è il non-intervento dei governi, delle multinazionali, degli organismi di regolamentazione e di tutta una serie di altre istituzioni sulla questione del cambiamento climatico.  Negli ultimi anni ci sono state molte ricerche interessanti che hanno cercato di indagare i meccanismi per cui, nonostante il pericolo imminente, ormai scientificamente provato e i ripetuti appelli degli scienziati, le azioni (dei politici, degli imprenditori, delle banche, ecc.) non corrispondono all'urgenza del cambiamento richiesto. Gerdien De Vries, analizzando le campagne sul clima, mette in evidenza l'importanza della comunicazione pubblica nell'affrontare la questione e il fatto che queste non sembrano prendere sufficientemente in considerazione i bias cognitivi che influenzano il comportamento dei differenti attori, collettivi ed individuali.

I Draghi dell’Inerzia

Oltre alla "responsabilità diffusa", i pregiudizi che agiscono per incoraggiare l'inazione sulla questione includono:  l'effetto Titanic - "affonderemo tutti comunque, la fine del mondo è ineluttabile" o, al contrario, il bias di ottimismo - "la tecnologia, il mercato, qualcos'altro ci salverà", il bias di sconto iperbolico - "ripristiniamo la crescita dell'economia oggi, penseremo al resto domani" che interviene facendoci concentrare solo sui benefici immediati, il bias dell'altrove - "Il nostro Paese è montuoso, l'innalzamento delle acque dell'oceano non ci riguarda", il bias della conformità sociale - "gli altri governi/imprese non agiscono, non vedo perché dovremmo farlo noi", il bias della rilevanza - che ci fa vedere vantaggi e svantaggi solo quando hanno davvero un impatto su di noi "le turbine eoliche sono molto utili ma possediamo grandi risorse di petrolio". David Gifford, della Victoria University, ha anche trovato un nome molto evocativo per questi bias di inerzia: 'Dragons of Inaction' e propone un interessante strumento diagnostico www.dragonsofinaction.com dal suo sito web, volto ad aiutare le persone a identificare i propri draghi personali, anche se i draghi più temibili e potenti sono quelli collettivi.

Come affrontarli

Cosa possiamo fare allora quando ci troviamo di fronte a questo tipo di situazioni? Proprio come in un aeroplano, quando c'è una perdita di pressione in cabina e le maschere dell'ossigeno cadono: per prima cosa, iniziare con se stessi: cosa sta succedendo in me in questo momento? Quali di questi pregiudizi, di questi draghi, potrebbero volare nella mia testa? Poi aiutare gli altri: controllando le proprie supposizioni, cercando di comprendere quali schemi di pensiero che stanno strutturando il modo in cui stanno (in)agendo in questo momento. Quando questo viene fatto, possono emergere nuove possibilità.

 

Per leggere l'articolo di Giovanna Prina >>> https://www.ilsole24ore.com/art/attenzione-diffusione-responsabilita-puo-far-male-team-ADbsHQ0

 


Il principio di Paula :Quando Paula e Peter si specchiano

Molti anni fa una serie di circostanze cominciate con un viaggio in Eurostar di mio marito e una conversazione con il vicino di treno per commentare le elezioni francesi, l’arrivo di Sarkozy al potere, passate attraverso una bellissima serata estiva in un attico parigino, mi hanno portata ad incontrare l’autore del libro “Paula’s Principle”, il PHD ed allora dirigente dell’OECD, Tom Schuller.

Il principio di Paula

 

Il principio di Paula si basa su una serie di ricerche, dirette da Tom e su una intuizione che emerge da queste ricerche. Nonostante le donne siano, mediamente, meglio preparate degli uomini (più alta motivazione al longlife learning e migliori risultati) a ciò non corrisponde un migliore salario, riconoscimento e migliori possibilità di carriera, anzi. Non si tratta di analizzare, qui, le differenze nell’accesso all’educazione, che, peraltro, dalle ricerche dell’OCDE in paesi membri non risultano mediamente rilevanti, ma piuttosto di vedere quali sono i risultati e gli impatti dell’apprendimento. Questo significa far emergere le differenze concrete nelle possibilità di utilizzare le competenze acquisite, sul luogo di lavoro e di vederle riconosciute sia attraverso ricompense estrinseche, come il denaro e la carriera, ma anche con ricompense intrinseche, quali il nutrimento al senso di autorealizzazione e di attualizzazione del proprio potenziale.

Questo bias, che agisce a livello collettivo ed individuale, a partire dal meta-modello patriarcale, è stato chiamato da Tom Schuller “Il principio di Paola’. In questo nome avrete forse riconosciuto qualcosa di arcinoto, a partire dalla fine degli anni ’60, il famoso “Principio di Peter” o dell’incompetenza. Il principio di Peter afferma che “Ogni lavoratore cresce fino al suo livello di incompetenza”. Il maschile è d’obbligo per due ragioni. La prima è che nel mondo nel quale Laurence J. Peter –psicologo ed accademico canadese, dal quale il principio prende il nome – ha enunciato questo paradosso, le donne non erano visibili al punto da poter essere incluse nella riflessione. Racconta Tom Schuller nel suo libro che, tra i 40 casi esaminati da Laurence Peter, solo una era donna. La seconda ragione è che il principio di Peter, per le donne, funziona esattamente in maniera speculare, tanto da meritare un nome specifico, il principio di Paula, appunto: “La maggior parte delle donne lavorano al di sotto del loro livello di competenza”. Possiamo riconoscere il doppio bias in quanto detto. Da un lato l’abitudine a vedere l’incompetenza, quando portata dagli uomini, che fa si’ che la carriera proceda fino, appunto,  al livello dell’incompetenza; dall’altro, il difficile riconoscimento della competenza femminile.

 

Questo bias produce almeno due problemi

 

È creatore di senso di non-equità e di ingiustizia, con le possibili ripercussioni sulla motivazione e tentativi inconsapevoli o consapevoli di ristabilire l’equità (produrre meno, deformare la propria percezione di sé e degli altri, etc, fino all’estremo di andarsene dall’organizzazione). Seconda conseguenza, non permettendo un completo emergere di talenti e attualizzazione delle potenzialità delle donne, produce sprechi e perdita di opportunità; il principio di Peter, invece, produce tutti i problemi legati al fatto di avere uomini non competenti che prendono decisioni, che sono esplorati, con molto humor, nel libro di Laurence Peter.

 

Rigenerazione post Covid

 

In questo momento un tema chiave per pensare alla ricostruzione delle economie del dopo COVID è quello dell’apprendimento; le parole chiave di questo rinascimento sono reskilling e upskilling,  lanciate dal World Economic Forum nel 2020. Per introdurre una vera rigenerazione post COVID però un passaggio chiave consisterà nel far evolvere le nostre rigidità nella percezione del mondo, ad esempio il Principio di Paula (ed il principio di Peter). Il cambiamento sistemico passa dalla possibilità che la competenza possa davvero essere valorizzata, indipendentemente dalla persona che la porta, senza che questo tipo di trappole mentali producano blind spot e distorsioni nelle decisioni.