Le manterrupting est un phénomène qui a été décrit et médiatisé depuis de nombreuses années. Il est exploré, ridiculisé, caricaturé, disséqué et analysé depuis bien longtemps. Rien qu’en recherchant le hashtag sur les réseaux sociaux, des centaines d’exemples, de recherches, d’articles l’illustrant surgissent… alors pourquoi en reparler ?

Marianne est une jeune cadre dans une entreprise multinationale, qui est arrivée à ce poste après avoir été placée dans un programme de développement pour hauts potentiels. Lors d’une des séances de coaching individuel incluses dans le programme, Marianne arrive très énervée. Elle me dit qu’elle assiste souvent à des réunions avec des collègues et des niveaux de management supérieurs au sien. Avant ces réunions, elle se prépare minutieusement aux sujets à l’ordre du jour, mais elle est souvent incapable d’y contribuer. Lors du coaching, elle me parle de la dernière réunion. Elle me dit qu’elle portait sur un sujet qu’elle connaît très bien, qu’elle avait préparé toute une série de données pour contribuer aux décisions, qu’elle a essayé plusieurs fois de les partager mais qu’elle a finalement dû renoncer : elle a été interrompue presque immédiatement lorsqu’elle a commencé à parler.

À partir des années 1980, plusieurs études universitaires ont commencé à mettre en évidence ce phénomène, montrant que les chercheuses étaient interrompues beaucoup plus souvent que leurs collègues masculins, pour lesquels, par ailleurs, le temps de parole mesuré était beaucoup plus important que pour elles.

Interrompre quelqu’un de temps en temps dans une conversation est normal : pour ajouter une information, pour ramener l’autre personne sur le sujet, pour montrer son accord, pour limiter le verbiage… Mais au cours des années 1990, le phénomène a continué à être étudié et une hypothèse a commencé à émerger : toutes les interruptions ne se ressemblent pas, certaines sont assez intrusives et, derrière elles, il y a un désir conscient ou inconscient de remettre en question la légitimité de la parole de la personne qui communique.

Les théories systémiques sur les relations (Gregory Bateson, P. Watzlawick), en particulier la description des différents niveaux de la communication humaine, nous fournissent des indications intéressantes pour analyser ce qui se passe dans le « manterrupting » : il existe un niveau de contenu, dans la communication, que nous pouvons appeler le niveau 1, où l’interruption sert effectivement à ajouter une information, à exprimer une opinion, à faire circuler la parole parmi les participants à la réunion. À ce niveau, nous pouvons analyser le « quoi » est échangé dans la communication et nous rendre compte, par exemple, que le contenu ajouté contribue réellement à l’objectif de la communication.

Il existe également un niveau 2, qui définit la relation entre les participants à la conversation, y compris la répartition du pouvoir entre eux. C’est un niveau dans lequel nous pouvons analyser le processus de communication, le « comment« . Des recherches menées à l’Université de Princeton ont montré que l’interruption est, pour les hommes qui la pratiquent, plutôt un moyen de rétablir des relations de pouvoir qu’ils estiment menacées par les femmes.  C’est comme si, en interrompant, la communication transmise implicitement à l’autre partie était  » écoute ce que tu dis n’est pas important, parce que tu n’es pas importante « . Si interrompre en ayant à l’esprit les objectifs de la communication (le pourquoi) peut être utile, le manterrupting est dysfonctionnel car son objectif inconscient n’est pas d’enrichir la conversation mais simplement d’exercer son propre pouvoir, qu’il sent menacé.

L’entreprise de Marianne a, comme dans de nombreuses entreprises, des agendas autour du DE&I et des biais sexistes inconscients. Dans les déclarations du top management sur la culture et les valeurs de l’entreprise, il y a une volonté d’aller vers un état d’équité, où le genre ne devrait pas affecter les compétences ou les relations professionnelles, mais où l’accent est mis sur la performance. C’est la théorie « déclarée » qui doit définir ce que les gens doivent faire pour produire des résultats.

Mais si nous analysons le cas de Marianne dans le cadre du schéma relationnel décrit ci-dessus, nous nous rendons compte qu’inconsciemment, la « théorie en usage » (ce qui se passe réellement, au-delà des déclarations) est tout autre. Les collègues de Marianne opèrent inconsciemment (ou consciemment ?) dans le sens du rétablissement d’un rapport de force sur elle en l’interrompant lors des réunions.

Dans les intentions, il y a des tentatives pour provoquer un changement, en stimulant les femmes à « oser », à prendre leur propre espace : au sein même du programme de talent, dans lequel Marianne est incluse, il y a des modules sur le leadership des femmes.  Mais derrière la manterrupting se cache une pulsion viscérale, une occupation patriarcale du territoire qui ne tolère pas d’être remise en question. Le silence de Marianne correspond à une acceptation implicite des règles du jeu. Le modèle mental culturel du pouvoir masculin ne doit pas être remis en question.

Pourquoi, après tant d’années et tant de déclarations, l’égalité des sexes semble-t-elle encore si lointaine ?

Il y a un premier pas très important qui a été franchi. Celui de nommer le phénomène et de le décrire afin de donner des clés d’interprétation d’une réalité souvent inexplicable pour les femmes et les hommes, et pas seulement sur le lieu de travail. Après la prise de conscience, il y a l’action à suivre.  Et pour cela, il y a différentes manières. Une voie possible est de réaliser, collectivement, quels sont les modèles de leadership valorisants de la façon dont le leadership se manifeste, pour les femmes et les hommes, puis d’imaginer un nouveau leadership, différent, plus inclusif, moins guidé par des lois qui étaient bien (peut-être !) pour les hommes et les femmes à d’autres époques mais qui ne sont plus adaptées aux défis des organisations du 21ème siècle.

Avec Marianne, dans le processus de coaching, il était très important de partir de ce constat, qui l’a aidée à comprendre que ce qui se passe n’est pas de sa faute : cela n’a rien à voir avec son niveau de préparation, ses compétences, sa personnalité.  Il est important, pour ne pas aggraver ce qui se passe en attribuant des fautes qui n’existent pas, que les différents phénomènes soient lus dans les contextes dans lesquels ils se produisent.  Les clés issues des théories des relations de groupe sont particulièrement utiles, afin de ne pas se limiter à une lecture personnaliste. Quels modèles mentaux inconscients conditionnent les actions des personnes au sein de ce système ?   Marianne peut répondre à cette question, mais un questionnement collectif peut être beaucoup plus efficace pour réellement produire un changement profond. En coaching, nous nous ouvrons alors sur la question « qu’est-ce qui est concrètement en mon pouvoir pour changer la situation ? ». Une exploration réaliste est importante pour accompagner la personne à opérer à un niveau de responsabilité possible et non sur une idée de toute-puissance en matière de transformation, ce qui risque d’être réconfortant à court terme et très frustrant à moyen et long terme, une fois que l’on prend conscience que ce n’est pas seulement l’action d’un individu qui peut opérer sur un modèle culturel mais celle d’un collectif.

De son point de vue, Marianne peut travailler sur son assertivité, sur sa capacité à signaler immédiatement aux hommes qui l’interrompent la dynamique dans laquelle ils sont pris en disant quelque chose comme « Vous venez de m’interrompre, mais je vais continuer ce que je disais » ou « J’étais en train de parler, maintenant je vais finir ce que je disais ». Ce sont quelques-unes des questions que nous abordons, avec le groupe de femmes qui participent aux ateliers de leadership, dans la même entreprise. Ce type d’intervention permet d’interrompre le circuit vicieux. On n’interrompt pas l’autre en parlant plus fort et en ajoutant du contenu (niveau 1) mais en redéfinissant la relation (niveau 2). Un autre type d’intervention d’assertivité consiste à éviter toute phrase qui sape la légitimité de Marianne à intervenir dans cette réunion. Il s’agit de laisser tomber toutes les ouvertures telles que « Excusez-moi, mais je voudrais ajouter… », « Peut-être serait-il également important de prendre en compte… » etc. et de les remplacer par, par exemple, « Je vais maintenant vous donner quelques données qu’il est important de prendre en compte… ». « L’argument en faveur de cette décision est… » etc.

Une autre piste de changement consiste à travailler à la création d’alliances, à la fois avec d’autres femmes sensibilisées à la question, mais aussi avec des hommes. C’est le thème de l' »allié » et de son importance dans les processus de transformation touchant le DE&I. Avec Marianne, nous avons produit une « carte des alliés et des sponsors » et comment travailler sur ces alliances. Sans une alliance viable avec la partie « dominante », il est beaucoup plus difficile pour les agents de changement d’obtenir les résultats souhaités, en attendant que les interventions sur la culture organisationnelle portent leurs fruits. S’allier est différent du simple « réseautage ». Les alliés peuvent, par exemple dans une situation de manterrupting, interrompre à leur tour le switch pour redonner la parole à l’interrompue, brisant ainsi la dynamique relationnelle « à double sens ». Passer de deux à trois, dans la relation, c’est non seulement éviter le risque d’escalade « je t’interromps plus », mais aussi faire un pas vers le collectif. Le jeu n’est plus entre le groupe dominant et le groupe dominé, le tiers a aussi pour rôle de remettre en cause le statu quo et de favoriser le mouvement.