Cette semaine, pour notre billet sur les biais, nous ne parlerons pas d’un seul biais mais, comme nous l’avons déjà fait pour le dereglement climatique, nous prendrons un ensemble de biais, en particulier ceux qui ont un impact sur la gestion des performances.

Les innovations dans ce domaine ont été régulières ces dernières années, dans le but de créer des systèmes aussi justes que possible et qui tiennent compte des parcours d’apprentissage et de développement des personnes concernées : systèmes à 360°, auto-évaluation croisée avec l’évaluation de la personne responsable, systèmes de compétences affinées, contrôles de cohérence pour se concentrer sur la dimension collective de l’évaluation et modérer sa subjectivité, KPI de plus en plus précis, jusqu’aux récents systèmes de formulation d’objectifs OKR introduits par Google comme une évolution du MBO et du feed-back continu… pour n’en citer que quelques-uns. En réalité, même les systèmes de gestion des performances bien conçus et capables de saisir la complexité de l’action organisationnelle restent ancrés à une activité humaine fondamentale et spontanée : celle de l’observation et du processus d’attribution de sens et d’interprétation basé sur ces observations.

C’est dans cette perspective que l’attention croissante portée aux distorsions et aux pièges inhérents à ces processus devient une réflexion intéressante tant pour les sujets évalués que pour l’évaluateur.trice. La prise de conscience et la transformation des biais inconscients des individus, mais aussi de la culture organisationnelle, deviennent cruciales pour que ces systèmes servent réellement à générer l’apprentissage individuel et collectif nécessaire pour relever les défis du contexte organisationnel.

Essayons, dans ce qui suit, de catégoriser certains de ces biais même si, comme nous le verrons, former des catégories précises devient difficile et quelque peu artificiel puisque les biais se regroupent souvent dans l’acte évaluatif unique.

Biais liés aux facteurs d’identité de la personne qui évalue

Le biais d’identité (ou biais du semblable à moi). Il découle de la tendance ancestrale à former des sous-ensembles relationnels, des  » in-out groups « , en fonction de caractéristiques effectivement possédées ou projetées sur les autres, qui font qu’on les ressent semblables ou éloignés de nous. L’appartenance à un groupe ou à un autre est un facteur identitaire fort. Le sujet perçu comme semblable à nous est donc mieux évalué et géré que le sujet perçu comme « différent ». De nombreuses études montrent que le genre, l’origine ethnique, le niveau d’éducation, la religion et l’âge font partie des facteurs « in-out group » qui ont un fort impact sur l’évaluation. Ce biais se manifeste, par une évaluation favorable pour ceux que nous ressentons semblables, également dans la communication de l’évaluation des performances, à travers, par exemple, l’utilisation du pronom « vous » pour distinguer ceux qui sont perçus comme hors-groupe et « nous » pour ceux qui sont « dans le groupe », avec des impacts sur le sentiment d’appartenance organisationnelle, le sentiment d’être reconnu et la motivation. C’est aussi pour atténuer ce biais qu’il est important que la diversité soit représentée à tous les niveaux hiérarchiques.

Biais d’attribution (ou biais d’opportunité). C’est la tendance à attribuer les succès à nous et à nos capacités et les échecs à la malchance ou à des causes extérieures à nous. Cette tendance est inversée dans le cas des sujets évalués pour lesquels c’est le contraire qui se produit : une bonne performance lorsque ce biais est en action est attribuée à la chance ou aux conditions favorables du contexte et, pour une mauvaise performance, seules les incapacités de la personne sont mises en évidence. Ce biais, combiné au biais identitaire, peut générer une perception systématiquement bonne ou mauvaise de l’évaluation, n’attribuant aux uns que des mérites et aux autres que l’intervention du destin et vice versa.

Biais liés à l’utilisation d’échelles d’évaluation

Parti pris d’indulgence. Le manager utilise l’échelle d’évaluation d’une manière systématiquement généreuse. L’indulgence peut être plus élevée pour certains employés (voir les biais ci-dessus) mais peut aussi être généralisée. Derrière ce biais se cachent des méta-modèles de description de la réalité chez l’évaluateur, tels que « j’ai besoin d’être aimé et si j’évalue de manière réaliste, je ne serai plus aimé » ou « j’évalue généreusement pour signaler un encouragement afin que la personne fasse mieux » ou « si j’évalue négativement une performance, je devrai faire face à un conflit et cela me fait peur » et une idée déformée de la « gentillesse », qui ne tient pas compte du fait que l’objectif du management et de l’évaluation n’est pas de punir mais de générer un apprentissage chez l’évaluateur.trice et chez l’évalué.e.

Biais de sévérité. Le et la manager évaluent systématiquement plus sévèrement. Les modèles mentaux à l’origine de cette erreur systématique peuvent être, par exemple, « j’ai payé mon dû, maintenant la personne évaluée doit payer son dû », ou « si j’utilise des valeurs élevées de l’echelle la personne ne travaillera plus ». De nombreuses recherches ont été menées pour établir un lien entre les traits de personnalité (détectés par exemple avec le test BigFive) et les erreurs systématiques dans les évaluations, par exemple en associant les traits de stabilité émotionnelle et d’extraversion à une utilisation indulgente et vice versa. Des résultats intéressants sont ressortis d’une recherche récente sur le lien entre l’utilisation généreuse ou sévère des échelles et, une fois encore, les caractéristiques identitaires de la personne évaluée, qui a mis en évidence le risque d’une plus grande sévérité d’évaluation envers les groupes dominés (femmes, personnes de couleur, LGBT+, diversité cognitive, etc.) Un autre aspect intéressant à ce sujet est l’utilisation des échelles dans l’auto-évaluation liée au fameux « syndrome de l’imposteur » qui consiste (aussi) en une erreur systématique de sévérité dans l’auto-évaluation qui produit un sentiment d’inadéquation et d’illégitimité chez la personne.

– Tendance centrale. Surtout pour les échelles impaires, tendance à n’utiliser que les valeurs centrales et non l’ensemble de l’échelle, afin d’éviter de prendre toute la responsabilité en utilisant les valeurs extrêmes.

Biais liés à la focalisation partielle sur la performance des évalués.

– Effet de halo positif et négatif. L’effet de halo, l’un des premiers biais à être étudié, se produit lorsqu’une partie positive ou négative de la performance est focalisée et soulignée, de sorte que l’ensemble de l’évaluation s’en trouve affecté. Par exemple, John a des compétences très élevées en matière de négociation avec les clients, de conclusion de contrats, de gestion d’équipe, mais il prend rarement la parole dans les réunions. Son manager pourrait, sur la base de cette dernière caractéristique, l’évaluer négativement sur l’ensemble de ses performances. Si j’ai pris l’exemple de la « prise de parole en réunion », c’est aussi parce que, selon certaines études, il existe un effet de halo positif sur ceux qui savent prendre la parole en public. L’effet de halo peut être encore plus large et concerner non pas tant une partie de la performance que des caractéristiques de la personne, notamment l’attrait, l’enthousiasme, la positivité qui sont associés à une performance efficace, allant jusqu’à dissimuler des résultats non positifs.

Biais de mémoire récente (ou biais de disponibilité). Elle consiste à croire qu’un événement qui s’est produit récemment a plus de chances de se reproduire. D’où, en ce qui concerne la gestion des performances, la tendance à se souvenir principalement des trois ou quatre derniers mois de performance et à laisser dans l’ombre le reste de l’année. Un effet curieux de ce biais est ce que l’on appelle la « main chaude », une métaphore tirée du sport où l’on a étudié la tendance à passer plus fréquemment le ballon aux personnes qui ont marqué un point, conformément à la croyance qu’un succès peut facilement être suivi d’un autre (et confirmant cette croyance car une plus grande possession du ballon crée plus d’occasions de marquer des points). Dans l’environnement professionnel, cet effet se traduit par l’attribution de projets intéressants et stimulants les uns après les autres à des personnes qui ont réussi un projet, recréant ainsi les conditions d’un autre succès. Un bon moyen de contrer ce biais est de recourir à des systèmes de rétroaction continue ou à la méthodologie OKR dans son ensemble.

Effet de première impression. Contrairement au biais de la mémoire récente, cet effet nous ancre dans la première impression générale que nous avons eue de la personne et nous fait revenir au jugement que nous avons formé dans les premières secondes de la relation, indépendamment des résultats que la personne a effectivement obtenus. Ainsi, une bonne première impression peut cacher des performances négatives et une mauvaise première impression produit les résultats inverses. Dans un prochain billet sur les biais, nous parlerons de la célèbre recherche de Harvard sur « chaleur et compétence ».

Biais de comparaison

– Effet de contraste. L’une de nos façons d’apprendre, en tant qu’êtres humains, consiste à comparer des informations pour en analyser les différences et les similitudes. Ce mode de pensée, lorsqu’il est appliqué à la gestion des performances, nous détourne de l’objet de notre observation – la relation et les résultats d’un individu, par rapport à ses objectifs – et nous amène à faire des comparaisons avec d’autres membres de l’organisation, ou entre les membres d’une même équipe. La performance est donc évaluée non pas pour la valeur ajoutée sur les objectifs donnés par l’individu, mais comme meilleure ou moins bonne que celle des autres membres de l’équipe.

Le biais de l’importance du rôle. Dans la plupart des organisations, il existe des modèles mentaux qui conduisent à mettre l’accent sur certains rôles, perçus comme contribuant davantage à la production de résultats que d’autres. Je pense par exemple aux fonctions de recherche dans les entreprises de haute technologie ou aux fonctions de vente et de marketing dans les entreprises de consommation (où l’on entend parfois parler de ces deux fonctions comme de « la voie royale »). Ce biais consiste à favoriser, dans la gestion des performances, les rôles qui interviennent dans les fonctions perçues comme ayant la plus grande valeur ajoutée dans l’entreprise, ce qui a un impact négatif sur le sentiment d’équité, en évaluant de manière moins bonne les rôles considérés comme mineurs.

A la fin de ce tour d’horizon, l’évaluateur peut se sentir un peu mal à l’aise 😊. Nous proposons quelques idées pour tenter de contenir ces biais.

  1. On ne le dira jamais assez, mais plus nous sommes conscient.e.s de notre façon de penser et des processus qui nous conduisent à des cadres d’action, plus nous avons de chances de trouver les biais et les erreurs. Cela signifie qu’il faut aider notre côté rationnel à participer au processus autant que possible. Les outils de gestion des performances sont également faits pour cela, pour sortir l’activité d’évaluation de la spontanéité. Prendre le temps est un autre facteur clé. Les évaluations faites dans la précipitation, à la dernière minute, de manière rituelle juste pour remplir « le bulletin de notes » (dans combien d’organisations avons-nous encore entendu ce terme !!) sont le terreau des mauvaises évaluations. Une bonne évaluation crée les conditions d’une meilleure performance pour la période suivante. Il ne s’agit donc pas d’un coût en termes de temps mais d’un investissement dans l’avenir et dans la création d’un bon climat d’équipe.
  2. Disposer d’un système de gestion et de développement des performances aussi articulé que possible, avec des objectifs correctement rédigés, des indicateurs de mesure réellement pertinents, des compétences décrites de manière claire et factuelle, un retour d’information multicanal, est un élément important. Mais, comme mentionné ci-dessus, aucun système
  3. Un dispositif intéressant est le contrôle de cohérence. A la fin des évaluations, les managers et leurs pairs se réunissent pour raconter comment ils ont placé les personnes sur l’échelle. Les pairs managers et les autres participants à la réunion contestent l’évaluation par des contre-exemples, des questions sur des comportements spécifiques observés, etc. C’est une solution intéressante et les contrôles de cohérence dont nous avons été témoins ont été de grands moments d’apprentissage. Tant que les gens jouent le jeu et sont prêts à voir non seulement les préjugés des autres mais aussi les leurs et à travailler au niveau organisationnel, en se demandant par exemple « qu’est-ce que nous ne voyons pas, à cause des habitudes, des routines, du « c’est comme ça qu’on fait » ? ».
  4. Lorsque vous avez beaucoup de collègues, il est bon de ne pas faire toutes les évaluations en même temps. Si vous relisez la liste des erreurs ci-dessus, il est clair que si vous y ajoutez un nombre indéterminé d’évaluations faites en un seul après-midi, il devient très difficile de savoir qui a fait quoi.
  5. Le feed-back continu devient un très bon outil, surtout lorsqu’il est possible que l’évaluateur et l’évalué puissent se mettre d’accord sur son contenu et en garder une trace commune. L’avantage, outre l’évaluation, réside surtout dans le cycle d’apprentissage de la personne, qui s’en trouve renforcé.
  6. Une culture de l’acceptation et de la croissance par l’erreur aide l’évaluateur et l’évalué à ouvrir un dialogue, dans lequel la relation est protégée du risque de la « seule histoire ». L’œil (et le cerveau) de l’évaluateur et du manager ne sont pas infaillibles. Il existe (au moins) deux versions de l’histoire et, grâce à un exposé clair et circonstanciel des faits, les deux peuvent peut-être enrichir la reconstruction qui a été faite.

 

 

Phote credit Rob Gonsalves