“I peggiori capi sono i capi di sinistra”, ha detto il padre di Arthur Brault-Moreau. Dopo un’esperienza molto difficile come assistente parlamentare, ha condotto un’indagine dettagliata su quella che lui chiama la gestione ‘di sinistra’. Il suo libro, “Le syndrome du patron de gauche, manuel d’anti-management”, cerca di spiegare come capi apparentemente evoluti, possano praticare una gestione tossica per i loro subordinati. Questa indagine ben documentata e di grande rilevanza, decifra l’aspetto sistemico del maltrattamento in alcune organizzazioni ed esamina i modi per porvi rimedio.
Come persona sensibile alla sofferenza sul posto di lavoro e appassionata di nuovi metodi di gestione, il libro mi ha colpito per l’accuratezza e la forza della sua analisi. Riecheggia una serie di esperienze che ho ascoltato e vissuto nelle organizzazioni “purpose driven” e, più in generale, l’atteggiamento diffuso di sottrarsi alla responsabilità manageriale. Questo articolo fornisce un riassunto dei principali punti di vista e delle idee che mi hanno colpito, oltre ad alcune riflessioni che la lettura del libro mi ha generato.
Il management di sinistra come negazione della relazione di gerarchia
“La gestione di sinistra agisce come una nuvola di fumo, una luce di gas che rende difficile afferrare i problemi, capire i pericoli e prendere provvedimenti per difendersi”. Questo atteggiamento consiste nel rifugiarsi – consapevolmente o inconsapevolmente – dietro una causa superiore, per negare il rapporto gerarchico e i conflitti che ne derivano. Questa negazione genera sofferenza.
Nelle organizzazioni di ‘sinistra’ analizzate dall’autore, il rapporto di lavoro non è regolato dalla subordinazione prevista dal Codice del Lavoro. Queste strutture si pongono al di sopra del diritto del lavoro, che è progettato per proteggere i dipendenti indeboliti da una relazione squilibrata con il loro datore di lavoro. Non potendo operare all’interno del quadro consueto, il rapporto di lavoro viene inserito in un registro diverso, spesso emotivo, con conseguenze talvolta gravi. Questa gestione ‘nascosta’ consiste nell’approfittare del dipendente per servire una causa, senza assumersi le proprie responsabilità di datore di lavoro. Negare lo status di capo per mantenere il ruolo di “buon oggetto”, porta a una spoliazione del rapporto di lavoro. “Amicizia”, “cameratismo”, “associazione”, sono tutti termini utilizzati per descrivere un falso rapporto di uguaglianza che maschera un reale squilibrio.
Questo atteggiamento di rifiuto della gestione e della gerarchia può essere osservato in molte strutture, ben oltre le associazioni militanti e i partiti politici citati nel libro. Le ONG, le aziende del settore culturale, le start-up, le aziende d’impatto, le organizzazioni ‘liberate’ e simili sono tutti luoghi in cui la sofferenza è regolarmente presente dietro una facciata sorridente. In queste organizzazioni spesso non ci sono dipendenti. Ci sono invece ‘attivisti’, ‘compagni’, ‘amici’, ‘collaboratori’, ‘imprenditori’ e persino ‘familiari’. Spesso sentiamo dire: “Questo non è un classico rapporto di lavoro dipendente”. Nelle organizzazioni classiche, questo può essere dovuto all’ignoranza o alla mancanza di interesse per le questioni manageriali. Ma le organizzazioni “purpose driven” hanno un obiettivo più elevato: un progetto politico, una causa da servire, una passione o una visione specifica dell’azienda.
Questo gioco di inganni non altera fondamentalmente la realtà della forza lavoro. La relazione di potere esiste perché persistono la sanzione e il potere decisionale. Questa elusione della responsabilità crea dei punti ciechi che si trasformano in effetti perversi. Come dice Otto Sharmer in ‘Teoria U’, “Le crisi nascono sempre dalla negazione”.
Meccanismi per generare sofferenza
Quando i rapporti di lavoro non sono nominati, danno origine ad altre forme di potere che non lasciano spazio alla sfida e nemmeno alla discussione: il ricatto emotivo, il senso di colpa, il fenomeno del capro espiatorio. “Come si fa a dire di no a un capo che propone un aperitivo ‘con gli amici’ dopo il lavoro, quando non si riesce più a sopportarlo?”, chiede uno dei testimoni del libro. Personalizzando i rapporti di lavoro, “il capo di sinistra utilizza elementi al di fuori del rapporto salariale o non direttamente legati al contratto di lavoro per garantire la subordinazione”.
Al di là del registro emotivo, la mancanza di chiarimento delle relazioni di potere può dare spazio ad altre forme di dominazione che strutturano la società. Razzismo, sessismo, omofobia… le persone intervistate riferiscono di numerosi abusi nelle organizzazioni militanti che sono in totale contraddizione con la retorica utilizzata. In breve, quando non ci sono regole o sanzioni, il potere discrezionale prende il sopravvento.
Questo divario tra retorica e realtà crea una dissonanza cognitiva, fonte di sofferenza mentale e fisica. Le ingiunzioni paradossali come ” da noi non ci sono problemi” o “sei mio amico, non un mio subordinato” sono paralizzanti. I conflitti etici sorgono quando alcune pratiche sono in contrasto con il discorso ufficiale. Un comportamento razzista in un’associazione anti-discriminazione, per esempio. L’autore sottolinea che i conflitti di valori sono elencati come rischi psicosociali, allo stesso modo del burnout, anch’esso comune in questo tipo di ambiente. Queste situazioni di sofferenza individuale sono ancora più difficili da affrontare o da fermare quando il datore di lavoro si esonera dalle sue responsabilità, che includono la garanzia della buona salute fisica e psicologica dei suoi dipendenti.
Oltre a un atteggiamento di evasione, a volte si assiste a un puro e semplice rifiuto di sfidare e di contestare l’autorità. Il capo può quindi rivoltarsi contro il dipendente recalcitrante, come è accaduto ad Arthur Brault-Moreau e a molte delle persone da lui intervistate. La contestazione del capo scatena poi un’esplosione di violenza da parte sua – o a volte dal resto dell’organizzazione – che puo’ sfociare nel fenomeno del capro espiatorio. I dipendenti non sono in grado di reagire, poiché non hanno a disposizione gli strumenti per sfidare il potere e la sua violenza: lo sciopero, il diritto di essere avvisati, la prevenzione dei rischi psicosociali, il CSE (Consiglio sociale ed economico), ecc. I conflitti sul posto di lavoro non vengono nominati e quindi non vengono affrontati come tali, e in genere è il subordinato a pagarne il prezzo.
In breve, maggiore è il divario tra i discorsi della direzione e la pratica, maggiore è il rischio di sofferenza sul posto di lavoro.
Uscire dalla negazione
Il modo principale per combattere questi fenomeni perversi è uscire dalla negazione e allineare teoria e pratica. Riposizionare la relazione all’interno del quadro della subordinazione, in modo che possa essere messa in questione, discussa e sviluppata. Senza questo quadro, i rapporti di lavoro danno luogo a numerosi paradossi che li rendono difficili da affrontare. Attingere a una realtà oggettiva e superiore come il diritto del lavoro permette di affrontare i conflitti in modo chiaro e di abbandonare il registro emotivo dell’amicizia, della famiglia o della passione.
- Utilizzare i pesi e i contrappesi per gestire i conflitti
I collaboratori possono spingere il loro datore di lavoro ad assumersi le proprie responsabilità di capo, utilizzando gli strumenti dell’azione sindacale e, più in generale, dell’azione dei dipendenti, come hanno fatto alcuni dei testimoni di questo libro. Il diritto di sciopero, il diritto di avviso, i rappresentanti dei lavoratori, il coinvolgimento dei sindacati, il ricorso all’ispettorato del lavoro… sono tutte risorse spesso poco utilizzate nelle piccole organizzazioni per paura o per ignoranza del diritto del lavoro. Facendole proprie, i dipendenti possono avanzare richieste al proprio datore di lavoro o semplicemente costringerlo a rispettare la legge.
Anche da parte del datore di lavoro, l’applicazione e l’utilizzo del diritto del lavoro aiutano a chiarire le relazioni e ad affrontare chiaramente i conflitti. La prevenzione dei rischi psicosociali, i colloqui di gestione, la medicina del lavoro sono tutti strumenti per affrontare con chiarezza i conflitti legati al lavoro.
I datori di lavoro interessati possono anche andare oltre, attuando disposizioni che non si applicano necessariamente alla loro struttura: rappresentanti del personale per le aziende con meno di 11 dipendenti, colloqui annuali, intervento della medicina del lavoro sui rischi psicosociali, come ho potuto osservare in diverse strutture.
- Comunicare e chiarire le operazioni
Responsabilità e obblighi poco chiari favoriscono l’incomprensione, il sovraccarico di lavoro e la sofferenza. L’esperienza ha dimostrato che chiarire i ruoli mediante job description ed organigrammi e specificare le procedure decisionali, aiuta a facilitare il lavoro comune. Questo chiarimento permette di discutere l’organizzazione del lavoro e di mettere ogni persona di fronte alle proprie responsabilità e ai propri obblighi. In questo modo, i comportamenti inappropriati o le violazioni ripetute possono essere affrontati e, se necessario, puniti, evitando così che le situazioni di disagio persistano.
Arthur Brault-Moreau suggerisce anche di redigere una carta operativa per definire le regole dell’organizzazione e permetterne la discussione. Questa pratica, che ho sperimentato, è particolarmente vantaggiosa per le organizzazioni orizzontali o “liberate”, nelle quali i rapporti non sono più basati solo su una concezione gerarchica delle relazioni di lavoro. Inoltre, renderà più difficile fare marcia indietro in caso di sostituzione di un.a manager, rendendo le regole meno discrezionali.
- Riflessività ed esemplarità: ripensare l’organizzazione del lavoro per allinearla ai suoi principi.
Per Arthur Brault Moreau, la constatazione di questi eccessi manageriali non deve indurci a rinunciare a mettere in discussione il rapporto di lavoro dipendente. Al contrario, questa riflessione deve passare per quella che lui chiama “utopia concreta”. Con un atteggiamento riflessivo, le organizzazioni devono essere in grado di pensare a come operano alla luce dei loro obiettivi. E poi assicurarsi regolarmente che l’esperienza dei dipendenti sia in linea con i valori che difendono. Verificando, ad esempio, che siano disponibili le risorse umane e finanziarie per lanciare un progetto. In caso contrario, un’associazione potrà abbandonare un evento per il quale il personale e il budget sono insufficienti, evitando così di mettere i dipendenti in una situazione insostenibile.
Questa riflessione implica il chiarimento degli obiettivi delle organizzazioni, che serviranno poi da filtro per le decisioni importanti, consentendo di mantenere un equilibrio ed evitando un sovraccarico di lavoro. In un’associazione, questi obiettivi si trovano nello statuto o nel progetto dell’associazione. Nel caso di un’azienda, possono essere definiti in uno statuto o addirittura nell’atto costitutivo per le aziende che hanno scelto di essere “purpose driven”. Nello spirito di “la carità inizia a casa”, mettere il benessere dei dipendenti al centro dei principi di un’organizzazione è un modo sicuro per valutarlo regolarmente. In Kaplan, il benessere dei dipendenti è uno dei tre obiettivi della missione aziendale. Il raggiungimento di questo obiettivo viene valutato ogni anno dal nostro Comitato di Missione.
La nozione di ‘utopia concreta’ mi ricorda la nozione di manutenzione, un concetto derivato dalla permacultura, che consiste nel valutare regolarmente il funzionamento dell’ecosistema attraverso il suo equilibrio. Osservando le risorse e l’evoluzione del sistema, possiamo apportare modifiche per garantire che rimanga in linea con il progetto iniziale. Il mantenimento di un’organizzazione può basarsi sui meccanismi di controllo (o pesi e contrappesi) messi in atto per valutare l’equilibrio tra (1) la realtà (l’esperienza dei dipendenti, le cifre), (2) gli obiettivi e (3) le regole operative.
In conclusione, Arthur Brault-Moreau ritiene che sia essenziale mettere in discussione “il posto centrale del lavoro nella nostra vita” se vogliamo combattere la morsa del lavoro. Distogliere lo sguardo dal volante ci aiuta a fare un passo indietro rispetto al modo in cui lavoriamo. Questa idea fa eco alle iniziative di riduzione dell’orario di lavoro in molte organizzazioni, il cui obiettivo primario è migliorare il benessere dei dipendenti. Osservando il tempo trascorso al lavoro, queste organizzazioni sono generalmente portate a mettere in discussione i loro obiettivi principali o la loro missione.