Pensare ed agire per sottrazione

E se sottrarre ci aiutasse ad essere in contatto con il purpose? Pensare ed agire per sottrazione - Seconda parte

La soluzione non è eliminare completamente l’aggiunta, non è nel pensiero binario e polarizzato…quello che possiamo fare è, ogni volta che riflettiamo ad un problema, ricordarci che c’è la possibilità anche di togliere. Non si tratta quindi di smettere di aggiungere, abbiamo visto come questo modo di pensare, di risolvere i problemi, di interpretare il mondo sia essenziale. Si tratta piuttosto, quando stiamo riflettendo, ad esempio, ad una soluzione possibile, di avere le due alternative ugualmente presenti, di darsi la possibilità di utilizzare anche la sottrazione. Quanto più siamo connessi al purpose quanto più questa alternativa prenderà tutto il suo senso.

Questa conferenza è un modo per aiutarvi ad essere più consapevoli, speriamo che a partire da ora qualcosa vi aiuti, quando state pensando in termini additivi, a togliere.

Vedremo nella prossima sessione i collegamenti tra la connessione profonda al purpose e la possibilità di togliere.

Sul purpose state lavorando da tanto tempo e ormai vi è noto che è la “ragione di esistere”dell’azienda, il suo perché,  lo scopo collettivo che vi tiene insieme, ma anche il collegamento tra il ruolo di ciascuna e ciascuno di voi ed il sistema. Provate ora a pensare al vostro ruolo non in termini di una serie di cose da fare ma di “perché esiste?” e “quale contributo dà al purpose aziendale”. È interessante pensare al proprio ruolo in questi termini, prima di tutto centrandosi sul “perché” e poi sul “come” ed il “cosa”, seguendo il modello del Golden Circle di Simon Sinek e una volta chiarito questo, legandoci alla “sottrazione” chiederci se il come ed il cosa rispondono solo ad una logica aggiuntiva, che rischia di allontanarci invece che aiutarci a focalizzare l’essenziale. So che molte persona magari ora stanno pensando “ok bene, facile a dirsi ma come si fa a farlo?”…vi propongo quindi di aprire alcune piste su come mettere tutto ciò in pratica nella vita aziendale ma anche nella vita privata, partendo da alcuni assi di riflessione.

  1. I meeting. Ci sono alcune trappole che possono spingerci a moltiplicare i meeting. Tra queste: pensare che le riunioni operative servano come leve motivazionali, quando le équipes sono in una fase di perdita di senso (il meeting che serve, in questi casi, è proprio sul “perché”, eventualmente, sicuramente non sul “cosa” né sul “come”) o ancora peggio, per testare il commitment del gruppo. Oppure i meeting usati in modo autoreferenziale, per colmare la solitudine…penso a quante volte ultimamente mi è capitato di sentire “il personale deve ritornare in ufficio” senza una ragione particolare ma solo perché le gerarchie non si sentano troppo sole 😉e a questo proposito sono molto nell’”air du temps” i meeting convocati per ovviare alla cosiddetta “amnesia da video call” che ci colpisce quando ci illudiamo delle nostre capacità multitasking per poi renderci conto che se durante la video call abbiamo fatto altro poi non sappiamo bene cosa è stato deciso e perché…C’è un acronimo che rende bene un’altra dinamica contemporanea che è FOMO, Fear Of Missing Out, la paura di essere dimenticati e dimenticate se non partecipiamo e presenziamo a tutto quello che succede, che ci puo’ spingere ad addizionare meeting, eventi, colazioni di lavoro etc. Infine, ancora un bias, quello del conformismo sociale che ci può spingere a partecipare solo perché gli altri ci vanno…Sulla decisione di sottrarre o addizionare meeting, oltre a mettere in evidenza il valore aggiunto sul purpose, c’è un semplice strumento che ci può aiutare a restare ancorati ed ancorate alla realtà, lo strumento che vi invito a scoprire “Quanto costa il mio meeting?” andando a questo link https://hbr.org/2016/01/estimate-the-cost-of-a-meeting-with-this-calculator e che ci può aiutare a decidere
  2. Sulle decisioni di sottrazione o addizione nelle “to do list”, l’idea, che non è nuova, è quella di gestire meglio il proprio tempo. Per coloro che hanno bisogno di idee e strumenti sofisticati consiglio la lettura del famoso “Getting the Things Done”, altrimenti c’è questa semplice matrice che ci puo’ aiutare ad eliminare qualcosa…non è nuovissima, è un po’ vintage anzi, ma usata bene puo’ essere l’inizio per liberare spazi:

Attenzione! Una volta liberato il 20/30% delle vostre giornate a non riempirlo di nuovo!!

  1. Un ruolo nuovo nei gruppi di progetto, il/la responsabile della sottrazione. Perché non esplicitare la sottrazione, renderla incarnata, per aiutarsi reciprocamente a ricordarsene, uscendo dalla routine additiva? Nei gruppi di progetto si puo’ quindi Identificare il ruolo di “subtractor in chef” che avrà, tra i suoi obiettivi, quello di ricordare l’importanza di sottrarre ai membri del gruppo, chiedersi cosa sottrarre per raggiungere meglio gli obiettivi, un ruolo creativo e sfidante che potrà evitare al gruppo di progetto di impantanarsi in una marea di attività che non servono il purpose.
  2. Altri ambiti di sottrazione lavorativa: sottrarre priorità (no, non è tutto prioritario!), sottrarre le persone in copia di una mail, sottrarre le mail inviate, sottrarre i punti chiave e le slides da una presentazione, sottrarre il numero degli obiettivi, lasciare solo quello che genera veramente valore sul purpose, la metodologia OKR offre spunti interessanti…
  3. Qualche idea di sottrazione anche al di fuori del lavoro… Sottrarre cose portate in viaggio (con la crisi degli aeroporti in questo modo si porterà solo il bagaglio a mano e leggero!!), sottrarre viaggi come siamo stati obbligati ad imparare a fare in questi due anni, svuotare i nostri social dalle relazioni che fanno “rumore”, sottrarre le cose che abbiamo in casa…Marie Kondo insegna come svuotare gli armadi, sottrare spazio dai nostri luoghi di abitazione: più la casa è grande più tenderemo a riempirla, sottrarre i consumi inutili e mai come in questo momento l’attenzione alla sottrazione dei consumi energetici è allineata con le condizioni di contesto…oltre a liberarci individualmente, potremo dare un contributo collettivo alla rigenerazione del pianeta.

Ci avviamo verso la conclusione di questo momento insieme…riassumendo in pochi punti:

  1. Non si tratta non usare più l’addizione ma di avere presente anche la possibilità di sottrarre
  2. Essere connessi e connesse al purpose profondamente ci aiuta a fare delle scelte in un verso o nell’altro
  3. Ma il nostro cervello non ci aiuta…è cablato per aggiungere; quindi, occorre avere dei trucchi che ci aiutano a sottrarre
  4. Vi viene in mente qualcosa che avete voglia di sottrarre? Cosa potete fare come piccolo passo in questo senso ?

Grazie della vostra attenzione!!


Purpose

E se sottrarre ci aiutasse ad essere in contatto con il "purpose"? - Prima parte

Il post che segue è l’estratto di un intervento che Nexus ha realizzato durante una delle due conferenze, tenute presso una grande multinazionale, nella giornata che annualmente viene dedicata ad una riflessione collettiva sul purpose. Verrà pubblicato in due parti, una parte introduttiva e una parte dedicata alla riflessione pratica.  

Qualche tempo fa in Nexus ci è capitato di leggere il libro Subtract, scritto da un ricercatore americano, Leidy Klotz e frutto di una serie di osservazioni e ricerche; il libro ha generato in noi molte riflessioni, è come se ci fosse stato un prima e un dopo, e queste riflessioni sono diventate trasformazioni sia nel nostro lavoro che nelle nostre vite personali.

Ve ne parliamo legandole al tema del purpose perché, come vedremo, abbiamo trovato l’idea di sottrarre particolarmente adatta a celebrare questa giornata ed a proseguire nelle riflessioni che avevamo iniziato l’anno scorso intorno a “purpose e rigenerazione” e “purpose e felicità”.

Per riscaldarci vi propongo un piccolo esercizio…provate a pensare al miglioramento di un viaggio, visto che siamo in periodo pre-vacanze pensate al vostro prossimo viaggio e a come potreste migliorarlo…se non dovete viaggiare pensate a come migliorereste la vostra casa e scriveteci i risultati in chat…alcuni hanno detto che vorrebbero una casa più grande, una piscina, un viaggio con più tempo, più tappe…altri invece, e sono più o meno la metà hanno ragionato diversamente, hanno detto “vorrei una casa con meno cose” o “vorrei liberarmi di tanti oggetti”…forse il titolo della conferenza vi ha un po’ influenzati, ma questo è un bene perché, come vedremo, visto che l’idea di sottrarre non è intuitiva, è bene che ci sia qualcosa, come un titolo, che quando prendiamo una decisione ci aiuta a ricordarcene.

Vi faccio ora vedere questa figura e vi chiedo come, con il numero minimo di mosse, renderla simmetrica:

Anche qui vedo che ormai siete attenti e nel risolvere molti e molte si sono dati la possibilità di pensare di sottrarre il quadratino in alto, piuttosto che aggiungere quadratini. Forse vi sorprenderà sapere che degli adulti che sono stati coinvolti nello stesso gioco, solo una piccola parte, il 12% ha invece trovato la soluzione “per sottrazione”. Gli altri hanno pensato soluzioni additive quali ad esempio questa:

Questo gioco fa parte di una serie di attività che sono state utilizzate per sperimentare l’intuizione iniziale cioè la preferenza sistematica per l’addizione, l’automatismo che ci spinge a pensare che la soluzione di un problema stia nell’aggiunta.

In questa conferenza esploreremo insieme tre punti:

  1. Perché continuiamo ad aggiungere?
  2. Cosa c’entra il purpose con la sottrazione?
  3. Come fare concretamente a sottrarre?

Racconta Leidy Klotz, il ricercatore e professore della Virginia University che ha divulgato l’importanza del concetto di “sottrazione” attraverso il suo libro “Subtract”, che un giorno stava giocando con i mattoncini Lego insieme a suo figlio Ezra e che, posto di fronte al problema di “come migliorare una costruzione” il bimbo ha cominciato spontaneamente a togliere mattoncini, mentre per lui, il padre, la risposta naturale era piuttosto di aggiungere pezzetti di Lego. Dalla sorpresa, provata dal ricercatore in questa situazione,  è nata l’intuizione che poi ha dato vita a numerose ricerche, ripetizioni dell’esperimento, consolidamento della teoria.

Ma da dove viene, perché questa coazione ad aggiungere? Perché per dimostrare di essere competenti aggiungiamo? Perché continuiamo a produrre delle check list infinite per il gusto di spuntarle e produrne delle nuove ? Perché continuiamo ad aggiungere amici sui social network? Perché la sottrazione non viene presa in considerazione?

Ci sono diverse spiegazioni che i ricercatori hanno ipotizzato, in parte biologiche ed in parte culturali, ne vediamo insieme alcune. Una ipotesi è che la coazione ad aggiungere sia collegata ad altri bias, routine di ragionamento fisse e spesso inconsapevoli, del nostro cervello. Ad esempio, i sunk cost, cioè il bias che fa sì che una volta che abbiamo investito è difficile disinvestire perché si percepiscono le perdite e non i possibili guadagni (quel bias per il quale una volta pagato il biglietto del cinema restiamo anche se il film non ci piace, per dirla in termini semplici).

Più in generale l’avversione per le perdite potrebbe essere un’altra spiegazione, insieme al privilegiare lo status quo piuttosto che l’incertezza dovuta al cambiamento. Un’altra spiegazione, molto affascinante, potrebbe venire da lontano, dall’evoluzione della specie umana da nomade a stanziale e, con la conquista della stanzialità e dell’agricoltura, dalla possibilità acquisita/bisogno di cominciare ad accumulare oggetti, cibo etc. nelle abitazioni diventate fisse e nelle agglomerazioni urbane. Ed in questa evoluzione la ricerca e l’accumulazione di cibo diventa cruciale per la sopravvivenza e continua a guidarci malgrado le condizioni moderne di relativa abbondanza.

Non va dimenticato però che l’evoluzione è un bilanciamento tra aggiungere e sottrarre, pensate ad esempio alla capacità di lavorare il legno; ma anche ad fenomeno molto interessante che avviene nel nostro cervello, che potremmo familiarmente chiamare “potatura delle sinapsi” che ci permette di rigenerare il nostro cervello durante il riposo notturno, eliminando ciò che non viene utilizzato per non sprecare energia nel suo mantenimento. E la natura ci insegna la stessa cosa. In un ecosistema sano la natura seleziona e favorisce la vita da un lato (quindi aggiunge) e nello stesso tempo favorisce la morte, aiutando a morire ciò che non serve più. È il processo che si chiama rigenerazione del quale abbiamo parlato lo scorso anno in relazione al purpose aziendale.

Quindi forse possiamo riconnetterci con la sottrazione, ma dobbiamo fare un piccolo sforzo.

La coazione ad aggiungere può infatti costarci molto cara: aggiungere lavoro in continuazione, aggiungere riunioni su riunioni ad un progetto, aggiungere attività alla “to do list”, aggiungere oggetti in casa, cibo, sigarette, impegni sociali, amici sui social network…I costi che genera l’abitudine ad aggiungere sono altissimi.

A livello individuale lo stress, la sensazione di non avere mai finito, di essere fuori controllo, il “carico mentale” che ci fa svegliare di notte perché ci ricordiamo di qualcosa che non abbiamo fatto, l’ingombro delle nostre case da parte di oggetti inutili…e a livello collettivo i consumi eccessivi che stanno rendendo il nostro pianeta inabitabile.


Cosa significa veramente essere "Purpose-led"

Negli ultimi anni - e dovremmo esserne tutti grati! - c'è stata un'enfasi sempre più forte sul diventare un'organizzazione Purpose-led (guidata dal purpose/dallo scopo) e sul fatto che i leader di queste organizzazioni guidino a partire dal purpose.

 

Purpose: la nuova chiave per sbloccare la performance organizzativa?

 

La logica è semplice: se il purpose organizzativo è chiaro, il processo decisionale diventerà più facile (non necessariamente facile, ma almeno più facile!), perché non ci saranno equivoci su ciò che dovrebbe orientare le persone; non appena avranno integrato il purpose, lo staff saprà cosa fare senza che voi dobbiate dirglielo, portando a cicli virtuosi che aumenteranno il significato sul lavoro, a maggiore autonomia, benessere, meno burocrazia, più efficienza, ecc. I vostri clienti saranno più propensi a scegliervi, e più fedeli nel rimanere con voi; e i vostri azionisti potrebbero anche ricollocare le loro decisioni in un paradigma di "creazione di valore condiviso" (vedi il lavoro di Michael Porter), piuttosto che nella visione ristretta del solo paradigma del "valore per gli azionisti".

In altre parole, guidare con Purpose non può che essere vantaggioso per tutti...o no?

 

Beh, non è così semplice... Come sempre, la coerenza tra la teoria e la pratica è la sfida fondamentale, tanto più che non sempre siamo consapevoli di quanto cio' che facciamo si discosti da cio' che diciamo. Vi proponiamo un modo per rifletterci.

 

Più di 70 anni fa (sì, questo tema del Purpose non è nuovo!), il Tavistock Institute stava già esplorando questi temi, chiamando il purpose, all'epoca "Compito primario". Un po' più tardi, il Grubb Institute, che ha lavorato a stretto contatto con il Tavistock, ha introdotto il concetto di Purpose, visto come "l'impatto che un'organizzazione intende avere sul suo Contesto; la ragione primaria per cui un'organizzazione esiste".

 

Tre livelli di Purpose

 

Gordon Lawrence, che ha lavorato per entrambi gli istituti ed era una figura di spicco in quel campo all'epoca, suggerì, a metà degli anni 70, che c'erano in effetti 3 livelli di Scopo. Poiché le sue parole erano un po' "gergali", nella figura che segue trovate un adattamento:

Il Purpose Formale è quello che veniva chiamato, fino a 5 anni fa, il "Mission Statement" dell'organizzazione, e che ora è stato spesso ribattezzato come "dichiarazione di Purpose". Come indica il suo nome, è l'espressione formale di ciò che l'organizzazione vede come la sua principale finalità - la descrizione formale dell'impatto che vuole creare nel mondo.

 

Prendiamo ad esempio Renault, una delle principali case automobilistiche francesi; il loro sito web descrive il loro scopo in questo modo: "Facciamo battere il cuore dell'innovazione in modo che la mobilità ci porti più vicini". Oltre a "cuore" e "più vicini" - probabilmente qui per accedere al nostro campo emotivo - le parole chiave in questa dichiarazione sono "innovazione" e "mobilità". In poche parole, lo scopo di Renault è di innovare nel campo della mobilità.

 

Se chiedete al loro personale, o ai loro clienti, probabilmente vi racconteranno una storia diversa. Per loro, Renault è un produttore di automobili. Dal punto di vista del personale, il Purpose Informale di Renault (la storia che ci raccontiamo nei corridoi, o nelle riunioni a porte chiuse) è quello di fare molte auto che molti clienti compreranno, in molti paesi diversi. La prospettiva di un cliente su questo Purpose Informale è probabilmente una variazione su questa descrizione, qualcosa come: Renault fa auto innovative / affidabili / belle con un buon rapporto qualità/costo.

 

C'è ancora un altro livello di scopo; è meno visibile, ma comunque molto al centro dell'attività di qualsiasi organizzazione. Lo chiamiamo Purpose Attuato, e con questo intendiamo l'impatto che l'organizzazione sta effettivamente avendo sul suo contesto, che ne sia consapevole o meno. È dedotto dalla valutazione di quegli impatti - compresi quelli che non sono sempre inclusi nella valutazione d'impatto tradizionale, e che tendono ad essere chiamati "esternalità", o "impatti collaterali".

 

Una visione delle attività di Renault potrebbe portarci a suggerire che il suo scopo dichiarato potrebbe essere quello di contribuire al cambiamento climatico, creando macchine che rilasciano CO² nell'atmosfera. Naturalmente non è la finalità prevista, ma il loro impatto sul mondo è tale che un occhio esterno potrebbe identificarlo come il Purpose Attuato.

Guidare con Purpose

Renault è chiara sul posto che occupa il suo Purpose nella strategia e nelle operazioni dell'azienda: "Il nostro Purpose è il fondamento di tutto: i nostri valori, il nostro piano strategico, i nostri orientamenti in termini di responsabilità sociale e ambientale" (sito Renault.com del 22/02/2022).

 

Tuttavia, in un'organizzazione guidata dal Purpose, la sfida per la leadership è di assicurarsi che tutti e tre i livelli del Purpose siano allineati il più possibile, o almeno che tutte le azioni siano mirate ad allinearli - come illustra la figura qui sotto:

Per fare questo, i leader dovranno intraprendere una valutazione onesta di dove si posiziona la loro organizzazione su questi tre livelli, e intraprendere le azioni correttive per ridurre il divario tra loro.

Potrebbero anche aver bisogno di rivedere la stessa dichiarazione di Purpose che hanno formalmente adottato. Per Renault, potrebbe essere qualcosa come "Facciamo battere il cuore dell'innovazione in modo che la mobilità ecologica ci avvicini gli uni agli altri".

 

È curioso come 2 parole possano fare una tale differenza! Inserendo una connessione con il proprio impatto sugli ecosistemi mondiali, Renault farebbe molta strada nel creare le condizioni per trasformare il suo Purpose Dichiarato, stabilendo di far leva sull'innovazione non solo al servizio dalla mobilità in sé, ma di una mobilità rispettosa dell'ambiente. Questo aprirebbe enormi vie di trasformazione, non solo in termini di prodotti (passando alle auto elettriche per esempio), ma anche di modelli di business (vedi l'azienda di tappeti Interface passata dalla vendita al leasing per esempio, dove la proprietà del prodotto rimane al produttore, che è molto più incline a garantire una vita molto più lunga ai suoi prodotti).

 

Leadership con Purpose 21° secolo

 

Come abbiamo appena visto, guidare con Purpose è un'arma a doppio taglio: mentre può essere allettante attirare la lealtà dei collaboratori e dei clienti con uno scopo formale che ispira, a lungo termine funzionerà solo se i leader assicurano di sforzarsi di allineare il Purpose Formale, Informale, Attuato.

Questo potrebbe essere un ostacolo per le organizzazioni che si domandano se vogliono diventare organizzazioni orientate al Purpose? Speriamo di no; perché nel 21° secolo, non abbiamo altra scelta che trasformare le nostre organizzazioni in modo che il loro impatto passi dall'essere degenerativo all'essere rigenerativo. E impegnare la propria organizzazione a definire il suo Purpose potrebbe essere un modo talmente energizzante e fruttuoso di farlo!