Nella Sinfonia pastorale di Beethoven, il quinto movimento è intitolato “Sinfonia del destino”. Racconta come la vita ritorni alla natura dopo una violenta tempesta. È esattamente quello che ho provato qualche settimana fa nel consiglio di amministrazione di un’associazione in cui sono stato volontario per diversi anni. Potete far partire la musica.

Negli ultimi vent’anni, la “Régie de quartier del 19° arrondissement” di Parigi ha assunto persone provenienti da un quartiere popolare con contratti di integrazione, con l’obiettivo di avviarle a un impiego a lungo termine. Nel corso degli anni, l’associazione è cresciuta e ha aumentato la sua attività assumendo sempre più persone. Il 2020 è stato un anno difficile, con lo scoppio del COVID, ma l’associazione ha tenuto duro grazie all’impegno dei suoi dipendenti, alla sua governance e al sostegno dei suoi partner. In una sorta di contraccolpo, l’associazione ha incontrato difficoltà nel 2021, con una serie di partenze del personale e una perdita finanziaria significativa, la prima nella storia dell’organizzazione.

All’inizio del 2022, la situazione non era rosea: avevamo appena perso diversi contratti e i salari erano destinati ad aumentare drasticamente a causa dell’inflazione. Prevedevamo un’ulteriore perdita, più consistente, che avrebbe potuto minacciare la sopravvivenza dell’associazione.

Dopo lo shock di questa nuova situazione, sono emerse due priorità: capire l’origine delle difficoltà finanziarie per evitare che la situazione si protraesse e redigere un bilancio preciso per anticipare il risultato del 2022.

La perdita del 2021 era dovuta principalmente a un nuovo fenomeno: dopo diversi anni di crescita, i ricavi non erano aumentati, ma le assunzioni erano continuate per far fronte all’aumento del carico di lavoro.

Ci siamo trovati di fronte a un enigma apparentemente insolubile. Se i redditi – e quindi i sussidi – erano stabili, perché avevamo bisogno di più persone?

Il colpevole è stato rapidamente identificato: il carico di lavoro. Tutti avevano più lavoro. Il volume degli straordinari era alle stelle. Sembrava di essere in un formicaio con gli insetti che si agitano perché qualcuno ci ha gettato sopra un sassolino.

Ma da dove veniva il carico di lavoro? Dove si trovava la roccia? Sono state avanzate diverse ipotesi: il COVID aveva disorganizzato le attività operative, il calo della disoccupazione ci costringeva a reclutare dipendenti sempre più lontani dal mondo del lavoro, l’aumento dei comportamenti antisociali faceva crescere la necessità di pulizie presso i nostri clienti, l’aumento del numero di dipendenti in programmi di integrazione richiedeva maggiore supporto e la dispersione delle attività aumentava i tempi di viaggio….

Tutte queste spiegazioni avevano in comune il fatto di essere soggettive. Era difficile stabilire con esattezza quale fosse la causa e, soprattutto, come porvi rimedio. Era assolutamente necessario lavorare su questo aspetto prima di andare a cercare nuovi clienti. Non si doveva aggiungere carico di lavoro a carico di lavoro. Abbiamo concluso che dovevamo lavorare sull’organizzazione. Dovevamo smettere di lavorare su cantieri piccoli e troppo distanti tra loro, stabilire dei programmi che ci aiutassero a pianificare il futuro, acquistare un veicolo per facilitare il trasporto delle attrezzature, migliorare gli strumenti e i prodotti per la manutenzione, organizzare i controlli sulle attività… La mia ossessione personale era quella di creare un sistema di monitoraggio delle ore di lavoro, per capire esattamente quali attività occupavano più tempo e prendere le decisioni necessarie.

Come spesso accade, le circostanze hanno imposto il contrario: è stato necessario sostituire diverse persone, rinnovare un contratto importante e predisporre un budget dettagliato, il che ci ha portato a rimandare più volte il progetto di riorganizzazione.

La situazione è durata fino alla fine del 2022, diventando sempre più critica. Le nostre stime indicavano una perdita molto elevata per l’anno precedente e una ancora maggiore per l’anno successivo. Questo ci ha portato a prendere in considerazione una soluzione fino ad allora tabù: ridurre il numero di dipendenti in programma di integrazione, non rinnovando alcuni contratti. Si trattava di rinunciare a una parte della ragion d’essere dell’associazione, ma anche di scegliere tra fare questo o non fare nessuna integrazione lavorativa, come alcune organizzazioni intorno a noi che stavano fallendo nello stesso periodo. Il Consiglio di amministrazione ha deciso di attendere i dati definitivi prima di decidere sull’integrazione. Ma se avessimo dovuto ridurre il volume dell’integrazione per arginare le perdite e garantire il futuro dell’organizzazione, il Consiglio di amministrazione era disposto ad assecondarci.

Poi un giorno, nel febbraio 2023, abbiamo ricevuto i conti del 2022. C’era una perdita, ma molto più contenuta del previsto. Le spese erano diminuite, le assunzioni erano state leggermente inferiori al previsto e soprattutto le vendite erano aumentate. Avevamo quindi fornito più servizi con meno dipendenti. In altre parole, l’esatto contrario dell’anno precedente. Come è stato possibile? Avevamo appena iniziato a lavorare sull’organizzazione e già cominciavamo a cambiare le cose! In un certo senso, avevamo toccato il fondo senza accorgercene e stavamo già risalendo in superficie.

Quando a marzo abbiamo presentato questi elementi al Consiglio di amministrazione, ho sentito la musica di Beethoven. Come nel movimento che inizia a 3:55, l’emozione sale, viene quasi voglia di piangere. La tempesta è passata, il sole ritorna, la vita rinasce. L’emozione della rinascita è sempre presente sullo sfondo, a sostegno della ripresa della vita e della ritrovata energia.

Le spiegazioni potrebbero essere molto lunghe e, soprattutto, azzardate. Tutto ciò che ha a che fare con il tempo è personale, diffuso e sfuggente. Sono convinto che la spiegazione sia legata alle evoluzioni dei soggetti. Se le cose hanno iniziato a migliorare, è perché le persone hanno iniziato ad evolvere. All’entrata nel 2023, c’era un’aria di cambiamento. Come se la primavera fosse arrivata. La tempesta era passata, lo si avvertiva in una moltitudine di piccoli segnali, proprio quando si pensava che non sarebbe mai finita.

Cosa ha portato le persone ad evolvere? Sono molti i fattori che hanno contribuito a questo miglioramento. Per me è soprattutto una questione di desiderio e di fiducia. Il desiderio di migliorare, che ci ha permesso di attuare una serie di piccoli cambiamenti, in modo graduale. E la fiducia che un giorno le cose sarebbero migliorate, che il bel tempo sarebbe tornato. Intuitivamente, mi dicevo che stavamo facendo del nostro meglio, che non aveva senso forzare le cose e che tutto si sarebbe risolto da solo.

Come abbiamo fatto? È difficile dirlo in poche frasi, ma posso provare a riassumere il nostro stato d’animo.

Ci siamo detti che le cose non andavano bene. Il periodo COVID, che è stato molto impegnativo per i dipendenti dell’associazione, ha messo in luce problemi che erano presenti da tempo, ma che non erano stati articolati in modo molto chiaro. La sensazione di sovraccarico di lavoro era un sintomo di questi problemi. Abbiamo deciso di esplorare i conflitti, di smettere di tenere le cose per noi e di fare un passo indietro per capire cosa non andava. Il punto di partenza è stato un incarico di coaching con Matthieu Daum di Nexus, che ha portato alla luce le difficoltà.

Dopo aver evitato il conflitto per proteggere l’associazione, abbiamo iniziato a parlare dei problemi e a cercare di risolverli. Abbiamo sviluppato una cultura dell’ascolto e dell’espressione, che era stata indebolita dall’aumento del personale. L’ascolto, ad esempio, ci ha permesso di scoprire che alcune persone stavano assumendo un numero crescente di compiti che non venivano svolti da altri. Che i dipendenti svolgevano regolarmente servizi richiesti da alcuni clienti ma non previsti dai contratti, e quindi non pagati. Che molte persone non conoscevano in anticipo il loro orario e avevano l’impressione di correre dappertutto, che i prodotti per la pulizia che usavano non erano molto efficaci…

Abbiamo cercato soluzioni all’interno dell’associazione piuttosto che all’esterno. La nostra prima reazione è stata quella di assumere qualcuno che andasse a cercare nuovi clienti, a lanciare nuove attività. Il nostro riflesso è stato quello di aggiungere cose per risolvere i problemi. Ma se volevamo cambiare radicalmente le cose, dovevamo lavorare sul nostro comportamento e sulle nostre convinzioni.

Abbiamo preso la decisione di dire no. Un’associazione è pensata per aiutare e viene aiutata. È quindi difficile dire di no, soprattutto ai partner. Nel corso del tempo, l’associazione avava accumulato una serie di progetti e attività senza necessariamente disporre delle risorse umane e finanziarie necessarie. Questo ha avuto come conseguenza ricorrenti difficoltà umane, finanziarie e organizzative. La crisi che abbiamo attraversato ci ha permesso di dire no ad alcuni progetti che ci mettevano in difficoltà. Abbiamo messo in discussione alcune attività rispetto ai nostri obiettivi – l’integrazione e la sensibilizzazione della comunità – e abbiamo deciso di interromperne alcune. Questo ci ha permesso di concentrare le nostre energie sulle attività principali, mantenendo buone relazioni con i nostri partner, che si sono dimostrati molto comprensivi.

Abbiamo ripensato il quadro decisionale. Le decisioni si basavano su un modo di lavorare “familiare” e risalivano a un’epoca in cui la struttura era più piccola. Alcuni processi non esistevano, altri non erano più applicati. Di conseguenza, alcune decisioni non venivano prese e, quando lo erano, potevano essere oggetto di risentimento. Le discussioni tra l’ufficio e la direzione su alcune questioni relative alle assunzioni potevano durare mesi, per poi concludersi con un compromesso che non funzionava molto bene.

Con la consulenza di Nexus, abbiamo lavorato sui ruoli dei vari organi (consiglio di amministrazione, comitato esecutivo, comitato di gestione) e dei dipendenti per chiarire il processo decisionale, avvicinarlo alla base e responsabilizzare le persone. Facilitare il processo decisionale significa anche condividere le informazioni in modo più efficace (relazioni, bilanci, ecc.). Una divisione dei ruoli e un quadro decisionale molto più chiari hanno reso la vita più facile per tutti. Il reclutamento, ad esempio, è ora gestito dal responsabile delle risorse umane, da una controparte e dal responsabile di linea. L’ufficio è coinvolto solo nel reclutamento dei membri della direzione. La creazione di nuovi posti viene discussa e decisa a fine anno sulla base delle esigenze e delle risorse, piuttosto che sulla base di desideri o opinioni, il che rafforza il dialogo e l’accettazione delle decisioni.

Conclusione

I problemi legati al tempo e al carico di lavoro sono spesso visti come questioni individuali e oggettive. Sono visti come carenze personali che devono essere affrontate a livello individuale attraverso tecniche organizzative (liste di cose da fare, spazi di lavoro, gestione della posta elettronica, ecc.)

Il tema del tempo nell’associazione è stato inizialmente percepito come un problema quantitativo da affrontare con soluzioni quantitative: numero di dipendenti, quantità di fatturato, numero di ore. Gradualmente è emerso come riflesso di realtà più soggettive: la comunicazione, la distribuzione dei ruoli, il processo decisionale, la sofferenza sul posto di lavoro. Affrontando con pazienza questi problemi, l’associazione è riuscita a migliorare la qualità del proprio lavoro. Gli aspetti qualitativi dell’attività (vendite, redditività, ecc.) sono stati ripristinati come effetto a catena.

Quando si riscontrano difficoltà di gestione del tempo a livello organizzativo, spesso si rivelano problemi strutturali. Il rapporto con il tempo non è il dato puramente oggettivo, quantitativo e ottimizzabile che generalmente vogliamo vedere. È anche – e soprattutto – una realtà eminentemente soggettiva che costituisce un ottimo indicatore qualitativo del benessere in un’organizzazione. Il rapporto con il tempo può rivelare le disfunzioni profonde di un gruppo, come la sofferenza sul lavoro, i conflitti nascosti, un modello di business che si sta esaurendo, ecc. Ascoltare un’organizzazione dal punto di vista del suo rapporto qualitativo con il tempo può quindi contribuire a migliorare il suo funzionamento complessivo e l’esperienza dei suoi membri.

Siete arrivati alla fine del pezzo.

PS: Complimenti e grazie a tutti i dipendenti della Régie, ai membri del consiglio di amministrazione e ai partner che hanno accettato questa sfida, in particolare Anne, André, Monique, Carlos, Guillaume e naturalmente Hélène. Senza dimenticare Matthieu