La curva U in un processo che usa poco tempo
Il processo U di Otto Scharmer festeggerà presto il suo 20° compleanno e non c'è bisogno di dire quale incredibile impatto trasformativo abbia avuto su tante persone e organizzazioni.
In Nexus lo abbiamo usato come sfondo del nostro lavoro negli ultimi 15 anni; spesso per progettare workshop di un giorno o di tre giorni, ma anche un intero intervento con un cliente, esteso per diversi mesi, in cui ad esempio posizioniamo prima di tutto la fase di Presencing e, su questa base, costruiamo la fase di Sensing come processo per arrivarci.
Ciò che credo sia meno noto è che il processo U è uno strumento "frattale", che si può applicare a eventi o interventi di qualsiasi dimensione: da un progetto di 18 mesi a una riunione di un'ora, o anche a una telefonata di 5 minuti. Il processo è sempre lo stesso e segue la stessa sequenza:
- Sensing
- Lasciare andare
- Presencing
- Lasciar venire
- Realizzare
Quindi, la prossima volta che qualcuno vi chiama, in preda al panico, per dirvi che un elemento chiave del vostro sistema di fornitura si è rotto, invece di insistere per mantenere il vostro piano iniziale ("Non mi interessa, questo è ciò che avevamo concordato, risolvetelo! "), iniziate ad adeguare la vostra valutazione della realtà per includere la situazione aggiornata (Sensing), lasciate andare il vostro piano precedente, ma anche la vostra fantasia o il desiderio che tutto possa essere sotto controllo, ascoltate ciò che la situazione sta spingendo in avanti come il modo più evidente per attuare ancora il vostro Scopo (Presencing), lasciate che arrivino soluzioni pratiche per iniziare ad andare avanti e iniziate ad attuarle in un approccio di prova-apprendimento-regolazione (Realising).
Una delle mie storie preferite su come il Processo U possa essere applicato per risolvere situazioni complesse in un breve lasso di tempo, si è svolta nell'assolato sud della Francia, dove stavo guidando un team di 10 consulenti nella facilitazione di un evento di team building di una giornata, al quale partecipavano un centinaio di alti dirigenti di una società di investimenti europea.
Il nostro cliente ci aveva affidato il consueto compito di garantire che questi alti dirigenti "producessero" alcuni risultati tangibili e utili ("è bello giocare, ma siamo qui anche per lavorare!") e allo stesso tempo si divertissero ("è pensato per essere un team building, le persone sono qui per rilassarsi e divertirsi!"). Nessuna contraddizione particolare che non avessimo già sperimentato prima...
Così ci siamo messi a progettare un processo divertente, anche se con obiettivi e risultati chiari. All'ora di pranzo, mentre il World Café del mattino era andato molto bene e l'energia nella stanza era quanto di più positivo si potesse sperare, era diventato chiaro che il programma che avevamo progettato per il pomeriggio doveva essere rielaborato, perché il gruppo era in uno spazio diverso e si sarebbe rifiutato di impegnarsi. Avevamo un'ora per pranzare e reinventare il programma del pomeriggio.
Considerando importante che tutto il mio team si sentisse incluso, ho suggerito che avevamo tre opzioni e ho chiesto loro quale preferissero:
- Lavorare alla riprogettazione durante il pranzo
- Lavorare alla riprogettazione e poi pranzare
- Pranzare prima e poi riprogettare
Sorpresa, sorpresa, c'è stato un voto unanime per la terza opzione... così, quando abbiamo finito di pranzare, il nostro tempo di lavoro si era ridotto a ½ ora!
Consapevole della sfida che stavamo affrontando (far sì che 10 facilitatori molto competenti, ma diversi tra loro, si mettessero d'accordo su come riprogettare un programma in 30 minuti, in modo da poter tornare ad affrontare una folla di 100 dirigenti senior nel loro tuffo post-pranzo), ho comunque deciso di giocare con la "U" e ho invitato il mio team a condividere come ritenevano fosse andata la mattinata e quale pensavano fosse lo stato del gruppo (sentimenti, dinamiche, aspettative, ecc.) - in altre parole li ho invitati a iniziare con una fase di Sensing. Dopotutto, il nostro team era molto esperto nel processo U e ho dato per scontato che, proprio come me, avrebbero trovato questo il modo migliore di procedere.
Beh, questo non teneva conto dei loro alti livelli di ansia... In pochi minuti, 2 o 3 di loro hanno iniziato a condividere le loro brillanti idee su ciò che avremmo dovuto fare - brillanti, appunto, ma molto diverse tra loro e non sempre compatibili.
Sono intervenuto per ricordare a tutti che dovevamo impegnarci in una fase di sensing, non "saltare la U". Così ho ripetuto la mia richiesta di dipingere un quadro del gruppo come lo avevamo lasciato alla fine della mattinata.
Questo non ha fatto altro che aumentare le ansie di tutti: "Matthieu, non essere sciocco, non abbiamo tempo, dobbiamo trovare una soluzione!".
"Certo che ce l'abbiamo, ho risposto, ed è per questo che vi chiedo di rimanere disciplinati e di seguire il processo che tutti sappiamo essere utile. Ora abbiamo sprecato 10 dei nostri preziosi 30 minuti, quindi voglio che smettiate di "saltare la U" e vi dedichiate al "Sensing"! Per favore!".
Il silenzio che seguì fu probabilmente un misto di ansia, rabbia, incredulità, ma anche il riconoscimento che avevamo un processo che poteva aiutare e un leader che non si faceva sopraffare dall'ansia del gruppo. Così le persone si sono finalmente impegnate a condividere il loro punto di vista sulla situazione del gruppo e, dopo 10 minuti di Sensing, è emersa un'immagine chiara, condivisa e collettiva della realtà.
È diventato evidente ciò che dovevamo lasciare andare, e il senso di ciò che la situazione richiedeva era palpabile nella stanza, anche se non era ancora stato verbalizzato. Questo è il tipico territorio in cui si svolge il Presencing, nel mio ruolo di facilitatore di quel gruppo dovevo solo capire come favorirne l’emergenza.
Come se il tempo si fosse fermato in quel territorio, abbiamo trascorso mezzo minuto di silenzio profondo, riflessivo e privo di ansia, in cui tutti erano consapevoli che stavamo trovando qualcosa, ma che cercare di coglierla troppo in fretta avrebbe potuto solo farla svanire.
La svolta è arrivata forse dalla più inaspettata tra i membri del team: una giovane donna scandinava, che si era unita al team solo di recente ed era piuttosto introversa. In quel silenzio fitto, ha fornito al gruppo l’idea risolutiva: "E se li invitassimo a creare soluzioni per i problemi che hanno identificato questa mattina in piccoli gruppi tematici e chiedessimo loro di presentarle sotto forma di ricette di cucina, poesie, canzoni o spettacoli teatrali?".
Tutti noi l'abbiamo guardata, poi ci siamo guardati l'un l'altro e abbiamo sorriso: "Sì, è fantastico, facciamolo!". Mancavano 8 minuti alla ripresa del laboratorio.
"Ok, di cosa abbiamo bisogno per realizzare questa idea, e chi fa cosa? Io, scriverò le istruzioni sulla lavagna a fogli mobili! E io, preparo il materiale per i gruppi! Ok, e noi 3 andiamo a riordinare le sedie!".
Tornammo nella stanza, tutto era pronto, riordinato, l’équipe allineata per animare, a un minuto e mezzo dall'inizio. Thank U !
Non evitiamo i conflitti - evitiamo di affrontarli!
Com'è allettante desiderare solo la primavera, o l'estate: le giornate che si allungano, le piante che crescono, la natura che fiorisce. Così allettante che spesso dimentichiamo che negli ecosistemi ci può essere vita solo se c'è anche morte.
Allo stesso modo, nelle organizzazioni in cui lavoriamo, si è tentati di concentrarsi sulle buone relazioni; di conservare una certa armonia nel gruppo; di evitare i conflitti. Di nuovo, questo è dimenticare che le relazioni umane, specialmente sul lavoro, non possono essere solo armoniose; che i conflitti fanno parte della relazione. E andrei anche oltre: che i conflitti possono avere una funzione positiva, necessaria, vivificante nelle relazioni - che non è giusto assegnare loro solo una dimensione negativa.
Ecco una rapida spiegazione...
In un organizzazione che accompagno, Thierry, che ha iniziato la sua carriera in azienda 25 anni fa, ricopre ora il ruolo di senior manager del reparto vendite . È di gran lunga il collaboratore più longevo, anche se non ha mai veramente sfondato nella sua carriera. A poco a poco però, è riuscito a costruirsi un mondo generatore di piacere: lunghe pause pranzo, importanti rimborsi spese, fissare i suoi obiettivi annuali retrospettivamente, battute sessiste, ecc. Nel corso degli anni nessuno dei suoi manager lo ha veramente sfidato, per diversi motivi:
- Thierry è un 'smooth talker', sa come perorare la sua causa e ha sempre una buona scusa
- Le sue mancanze sono, ovviamente, riprovevoli e potrebbero - anzi dovrebbero - portare ad un richiamo, un avvertimento o addirittura ad una sorta di sanzione da parte della sua linea manageriale; ma nessuna di esse, di per sé, è così grave. È piuttosto il loro effetto cumulativo che diventa problematico
- Thierry è molto amico del rappresentante sindacale del dipartimento, che non esiterebbe a reagire se sentisse che Thierry è stato maltrattato.
Quindi nessuno ha richiamato Thierry finora. La paura del conflitto, tra l'altro, ha finora paralizzato i suoi dirigenti, che hanno preferito mantenere l'armonia nel gruppo. Se non fosse che...
Se non fosse che l'armonia è solo superficiale; perché le persone che lavorano con lui non si lasciano ingannare, e vedono che Thierry non rispetta le regole che loro, invece, sono tenuti a rispettare - e alle quali aderiscono per il buon funzionamento del gruppo. E sotto la patina di armonia, cova in realtà un forte risentimento.
Il conflitto con Thierry, in questa situazione, sarebbe portatore di vitalità, non distruttivo. O più precisamente: rendere esplicito il conflitto - e poi ovviamente lavorare per risolverlo - sarebbe vivificante, perché per il momento il conflitto esiste, ma in modo implicito, non riconosciuto e non elaborato. È creato da una persona che infrange le regole, sfidando i confini collettivi; non sfidarla di ritorno non è evitare il conflitto, è evitare di lavorare attraverso il conflitto. Lavorare attraverso il conflitto - lavorare per una trasformazione che riporti gli attori organizzativi all'interno dei confini del collettivo - è riportare la vita nel sistema, perché significa riportare la fiducia nel collettivo, nelle regole che ci siamo dati e nei valori che le sostengono; significa mostrare che il sistema è capace di regolarsi da solo, di ritrovare il suo equilibrio.
Dal punto di vista delle teorie organizzative, affrontare il conflitto sfidando Thierry è ciò che Agyris e Schon chiamerebbero ridurre il divario tra i valori dichiarati. Questo divario è mortifero nelle organizzazioni, mentre il loro allineamento è una fonte di significato, fiducia e quindi motivazione.
Da un punto di vista psicodinamico, potremmo dire che l'eccessivo investimento dei manager di Thierry nel rimanere l''oggetto buono', cioè il manager che è apprezzato e amato - perché non fa le onde e non mi impedisce di fare ciò che voglio! - hanno permesso che questa disfunzione prendesse piede. In altre parole, il loro rifiuto di assumere il ruolo di 'oggetto cattivo' - quello che interferisce con la ricerca egocentrica della mia felicità - è corresponsabile, insieme a Thierry, della stagnazione di questa situazione disfunzionale.
Da un punto di vista ecosistemico, e più specificamente, con riferimento al nostro modello dei 6 principi di Rigenerazione, è il ciclo della morte che non è stato ben gestito qui. Sia continuando a permettere all'energia di alimentare un comportamento che doveva morire (Principio #1 del modello); ma anche perché questo comportamento era un attacco alla vita (Principio #3), che i loro manager avrebbero dovuto cercare di ridurre per preservare la dinamica rigenerativa dell'organizzazione.
Un anno fa Marc, il nuovo GM del dipartimento, ha deciso di affrontare direttamente il comportamento di Thierry; gli ha dato tre mesi per rimettere tutto in ordine: le spese, le pause, le battute sessiste e tutto il resto. Gli altri membri dell'équipe hanno tirato un sospiro di sollievo. Thierry si è poi messo in malattia, apparentemente troppo scioccato dal comportamento del suo capo.
Marc è un esperto di teorie organizzative? Di psicodinamica dei gruppi? Del funzionamento degli ecosistemi naturali e dello slancio rigenerativo che li attraversa?
Non che lui sappia; per lui è una questione di buon senso: quando un gruppo si dà delle regole, e una persona le infrange regolarmente nel corso degli anni, spetta alla persona il cui ruolo è investito di autorità nel sistema, di sanzionarla.
E questa è forse la morale di questa storia: volendo evitare di "ferire" le persone, o creare tensioni, tutti i manager precedenti di Thierry hanno solo costruito le basi di una situazione molto più traumatica oggi. L'autorità, e l'esercizio di tale autorità nel proprio ruolo, non è qualcosa di abusivo, al contrario - è ciò che regola la vita. Nascondersi da essa, con il pretesto di evitare di ferire gli altri, significa gettare le basi per un esito molto più violento, più doloroso.
La natura lo sa: non investe energia in ciò che deve morire.
Promuovere la leadership inclusiva fin dal recruitment
Molte organizzazioni sono impegnate, ormai da anni, nella promozione di una cultura dell’inclusività, che garantisca a tutte le persone equità di trattamento, di diritti, di possibilità di appartenere. Ma come aumentare le possibilità che, fin dal loro ingresso in azienda, le nuove leve siano allineate e contributrici rispetto a questo impegno? È questa la domanda che ci è stata rivolta dall’HR di una multinazionale, nell’articolo vi raccontiamo come abbiamo risposto.
Da un po’ di anni abbiamo messo a punto un modello semplice ma efficace per la promozione e la gestione della leadership inclusiva. Il modello consiste di quattro aree di comportamento, suddivise in due fattori per ogni area, ciascun fattore descritto in profondità da degli indicatori specifici di comportamento, per aiutare l’osservazione pratica. Il modello è stato messo a punto in anni di lavoro sul terreno, sul tema della DE&I all’interno di organizzazioni molto diverse tra loro e di letture ed approfondimenti intorno a questo soggetto. È stato prevalentemente utilizzato per sensibilizzare collaboratori e collaboratrici ed accompagnare il ciclo di performance management; si presenta come uno standard che richiede poi, naturalmente, di essere adattato e contestualizzato attraverso alcuni indicatori specifici.
La domanda in questo caso però non riguardava la prestazione dei collaboratori e collaboratrici già presenti, ma la possibilità di aprire una finestra sul futuro di eventuali newcomer, in particolare attraverso sessioni di assesment center, aventi l’obiettivo di sondare, tra gli altri talenti, il potenziale di leadership inclusiva. Dopo una prima fase di chiarimento degli obiettivi insieme al cliente, abbiamo creato una batteria di esercizi e di griglie di osservazione con descrittori ad hoc, alla quale ha fatto seguito una giornata di formazione e sperimentazione del modello insieme agli assessors interni, seguita da una prova dei materiali su di un gruppo vero di otto ingegneri ed ingegnere durante l’assesment center, una delle fasi del processo di recruitment. Il modello è stato validato all’unanimità, con qualche aggiustamento. Abbiamo raccolto i feedback sulla sperimentazione, riadattato il modello (in particolare sul bisogno di avere un maggior numero di indicatori di comportamento sulle quattro aree della competenza per facilitare il lavoro di chi valuta) e riproposto una giornata di formazione sul tema ad un altro gruppo di assessors interni (che hanno sperimentato anche il modello in prima persona e che saranno i prossimi ad utilizzarlo) per una validazione finale.
È chiaro che per avere una validazione definitiva del modello occorrerà attendere la verifica sul campo. In particolare, dopo un numero di utilizzazioni in assesment che sia significativo, occorreranno osservazioni sull’attualizzazione del potenziale della competenza, una volta che i newcomer scelti anche in base questo parametro, saranno entrati in ruolo. E per andare più lontano ci sarebbe bisogno di un gruppo di controllo per avere una verifica rigorosa. Se siete in una posizione HR e interessati o interessate alla sperimentazione, parliamone 😉!
Il progetto ha portato, per ora, almeno due risultati “collaterali” molto interessanti:
- Il primo è che i e le manager coinvolte si sono ritrovate non nell’ormai classico corso di sensibilizzazione alla diversity o agli unconscious bias, ma in una situazione nella quale la sensibilizzazione aveva l’obiettivo di supportare un ruolo particolare per loro, quello di persone all’ingresso della frontiera organizzativa, decisori su chi entra e chi no. E’ stata l’occasione per dialogare insieme sui modelli culturali dell’azienda e su quanto questi possano agire in profondità poi rispetto alle scelte che vengono fatte, le quali, a loro volta, impattano le performance ed anche sulle proprie architetture decisionali, sulla decisione individuale ed in gruppo. Una occasione, insomma, per formarsi in maniera profonda senza averne l’aria, che le persone presenti hanno trovato appassionante.
- La reazione dei giovani coinvolti nell’assesment mi ha molto colpita. Nella parte di lavoro dedicata alla batteria d’esercizi sulla leadership inclusiva il clima nel gruppo è cambiato radicalmente. Sorprendentemente si è installata un’atmosfera più che da assessment center da dialogo intorno al caminetto. I e le partecipanti, più che ad una competizione sembravano piuttosto partecipare ad un gruppo collaborativo, nel quale l’obiettivo era aiutarsi reciprocamente, darsi feedback, creare legami. I ritorni che hanno dato sull’esperienza sono stati molto positivi. In un’epoca di grande difficoltà a trovare talenti, e rispetto alle richieste esplicite o implicite che la generazione Millennial rivolge ai luoghi di lavoro (coerenza, gestione delle diversità, equità, rispetto per l’equilibrio vita professionale/vita personale, possibilità di espressione il più possibile autentica del sé, calore nei legami etc), il messaggio che si riceve nel contatto con l’organizzazione è importante. Un’azienda attenta alla dimensione di cittadinanza organizzativa, di appartenenza, che mostra concretamente questa attenzione fin dalle prime fasi di contatto vedrà la sua reputazione accresciuta e, forse, diventerà un luogo al quale le giovani generazioni (e non solo) guardano come ad un luogo capace di (ri)accendere il desiderio e rigenerare una relazione al lavoro che da qualche anno sta perdendo, in generale, potere attrattivo.
Cosa significa veramente essere "Purpose-led"
Negli ultimi anni - e dovremmo esserne tutti grati! - c'è stata un'enfasi sempre più forte sul diventare un'organizzazione Purpose-led (guidata dal purpose/dallo scopo) e sul fatto che i leader di queste organizzazioni guidino a partire dal purpose.
Purpose: la nuova chiave per sbloccare la performance organizzativa?
La logica è semplice: se il purpose organizzativo è chiaro, il processo decisionale diventerà più facile (non necessariamente facile, ma almeno più facile!), perché non ci saranno equivoci su ciò che dovrebbe orientare le persone; non appena avranno integrato il purpose, lo staff saprà cosa fare senza che voi dobbiate dirglielo, portando a cicli virtuosi che aumenteranno il significato sul lavoro, a maggiore autonomia, benessere, meno burocrazia, più efficienza, ecc. I vostri clienti saranno più propensi a scegliervi, e più fedeli nel rimanere con voi; e i vostri azionisti potrebbero anche ricollocare le loro decisioni in un paradigma di "creazione di valore condiviso" (vedi il lavoro di Michael Porter), piuttosto che nella visione ristretta del solo paradigma del "valore per gli azionisti".
In altre parole, guidare con Purpose non può che essere vantaggioso per tutti...o no?
Beh, non è così semplice... Come sempre, la coerenza tra la teoria e la pratica è la sfida fondamentale, tanto più che non sempre siamo consapevoli di quanto cio' che facciamo si discosti da cio' che diciamo. Vi proponiamo un modo per rifletterci.
Più di 70 anni fa (sì, questo tema del Purpose non è nuovo!), il Tavistock Institute stava già esplorando questi temi, chiamando il purpose, all'epoca "Compito primario". Un po' più tardi, il Grubb Institute, che ha lavorato a stretto contatto con il Tavistock, ha introdotto il concetto di Purpose, visto come "l'impatto che un'organizzazione intende avere sul suo Contesto; la ragione primaria per cui un'organizzazione esiste".
Tre livelli di Purpose
Gordon Lawrence, che ha lavorato per entrambi gli istituti ed era una figura di spicco in quel campo all'epoca, suggerì, a metà degli anni 70, che c'erano in effetti 3 livelli di Scopo. Poiché le sue parole erano un po' "gergali", nella figura che segue trovate un adattamento:
Il Purpose Formale è quello che veniva chiamato, fino a 5 anni fa, il "Mission Statement" dell'organizzazione, e che ora è stato spesso ribattezzato come "dichiarazione di Purpose". Come indica il suo nome, è l'espressione formale di ciò che l'organizzazione vede come la sua principale finalità - la descrizione formale dell'impatto che vuole creare nel mondo.
Prendiamo ad esempio Renault, una delle principali case automobilistiche francesi; il loro sito web descrive il loro scopo in questo modo: "Facciamo battere il cuore dell'innovazione in modo che la mobilità ci porti più vicini". Oltre a "cuore" e "più vicini" - probabilmente qui per accedere al nostro campo emotivo - le parole chiave in questa dichiarazione sono "innovazione" e "mobilità". In poche parole, lo scopo di Renault è di innovare nel campo della mobilità.
Se chiedete al loro personale, o ai loro clienti, probabilmente vi racconteranno una storia diversa. Per loro, Renault è un produttore di automobili. Dal punto di vista del personale, il Purpose Informale di Renault (la storia che ci raccontiamo nei corridoi, o nelle riunioni a porte chiuse) è quello di fare molte auto che molti clienti compreranno, in molti paesi diversi. La prospettiva di un cliente su questo Purpose Informale è probabilmente una variazione su questa descrizione, qualcosa come: Renault fa auto innovative / affidabili / belle con un buon rapporto qualità/costo.
C'è ancora un altro livello di scopo; è meno visibile, ma comunque molto al centro dell'attività di qualsiasi organizzazione. Lo chiamiamo Purpose Attuato, e con questo intendiamo l'impatto che l'organizzazione sta effettivamente avendo sul suo contesto, che ne sia consapevole o meno. È dedotto dalla valutazione di quegli impatti - compresi quelli che non sono sempre inclusi nella valutazione d'impatto tradizionale, e che tendono ad essere chiamati "esternalità", o "impatti collaterali".
Una visione delle attività di Renault potrebbe portarci a suggerire che il suo scopo dichiarato potrebbe essere quello di contribuire al cambiamento climatico, creando macchine che rilasciano CO² nell'atmosfera. Naturalmente non è la finalità prevista, ma il loro impatto sul mondo è tale che un occhio esterno potrebbe identificarlo come il Purpose Attuato.
Guidare con Purpose
Renault è chiara sul posto che occupa il suo Purpose nella strategia e nelle operazioni dell'azienda: "Il nostro Purpose è il fondamento di tutto: i nostri valori, il nostro piano strategico, i nostri orientamenti in termini di responsabilità sociale e ambientale" (sito Renault.com del 22/02/2022).
Tuttavia, in un'organizzazione guidata dal Purpose, la sfida per la leadership è di assicurarsi che tutti e tre i livelli del Purpose siano allineati il più possibile, o almeno che tutte le azioni siano mirate ad allinearli - come illustra la figura qui sotto:
Per fare questo, i leader dovranno intraprendere una valutazione onesta di dove si posiziona la loro organizzazione su questi tre livelli, e intraprendere le azioni correttive per ridurre il divario tra loro.
Potrebbero anche aver bisogno di rivedere la stessa dichiarazione di Purpose che hanno formalmente adottato. Per Renault, potrebbe essere qualcosa come "Facciamo battere il cuore dell'innovazione in modo che la mobilità ecologica ci avvicini gli uni agli altri".
È curioso come 2 parole possano fare una tale differenza! Inserendo una connessione con il proprio impatto sugli ecosistemi mondiali, Renault farebbe molta strada nel creare le condizioni per trasformare il suo Purpose Dichiarato, stabilendo di far leva sull'innovazione non solo al servizio dalla mobilità in sé, ma di una mobilità rispettosa dell'ambiente. Questo aprirebbe enormi vie di trasformazione, non solo in termini di prodotti (passando alle auto elettriche per esempio), ma anche di modelli di business (vedi l'azienda di tappeti Interface passata dalla vendita al leasing per esempio, dove la proprietà del prodotto rimane al produttore, che è molto più incline a garantire una vita molto più lunga ai suoi prodotti).
Leadership con Purpose 21° secolo
Come abbiamo appena visto, guidare con Purpose è un'arma a doppio taglio: mentre può essere allettante attirare la lealtà dei collaboratori e dei clienti con uno scopo formale che ispira, a lungo termine funzionerà solo se i leader assicurano di sforzarsi di allineare il Purpose Formale, Informale, Attuato.
Questo potrebbe essere un ostacolo per le organizzazioni che si domandano se vogliono diventare organizzazioni orientate al Purpose? Speriamo di no; perché nel 21° secolo, non abbiamo altra scelta che trasformare le nostre organizzazioni in modo che il loro impatto passi dall'essere degenerativo all'essere rigenerativo. E impegnare la propria organizzazione a definire il suo Purpose potrebbe essere un modo talmente energizzante e fruttuoso di farlo!
Il legame tra risk aversion e il critico interno: l’auto sabotaggio nelle decisioni di trasformazione
Emma è dirigente di un’azienda multinazionale. Ha 40 anni e il suo percorso di carriera è costruito su una serie continua di successi, di risultati brillanti, una progressione molto veloce, fino alla promozione nel suo ultimo posto, come responsabile marketing di una Business Unit dell’azienda, avvenuta qualche mese fa, a coronare un obiettivo che aveva fin da giovane. Molto in fretta il nuovo ruolo comincia a pesarle, sia per il lavoro in sé, ma anche per l’équipe che è chiamata a guidare, per colleghi e colleghe, per l’ambito decisionale che si rivela essere inferiore rispetto alle sue aspettative. Iniziamo il coaching dopo alcune settimane nelle quali si è sentita vittima di una pressione, che giudica immotivata e non utile rispetto ai risultati che le vengono richiesti. È piena di dubbi sull’azienda stessa, che le sembra tradire il sistema di valori dichiarati, ma anche sulla continuazione della sua carriera nel settore privato. Si dice che forse dovrebbe sperimentare qualcosa di più allineato ai suoi valori con un impatto sociale più importante. Dopo qualche seduta, chiarito che non vuole restare nel suo ruolo attuale, incominciamo ad esplorare altre possibilità di ruoli anche molto lontani da quello che sta facendo, perché dice di avere voglia di un cambiamento radicale. Ed Emma comincia ad avere un comportamento particolare a questo proposito. Ogni volta che un’idea emerge e sembra piacerle comincia a trovare argomenti contro “No ma poi mi dovrei formare per anni per fare questo”, “Non ho le competenze” “Tutte le persone con cui ho studiato fanno lavori prestigiosi”, “Non riuscirò e dovrò ritornare in azienda occupando un posto meno importante”, “Mi piacerebbe ma non sono capace”…
Il bias di avversione al rischio è stato individuato da Tversky e Kahneman già nel 1973. Si tratta del processo di pensiero che collega il rischio alla possibilità di perdere e che produce decisioni distorte perché la possibilità di vincere viene sottovalutata, a fronte delle perdite possibili. Dal punto di vista del funzionamento neurologico, l’amigdala ci segnala una minaccia. Lo striatum, addetto a valutare perdite e guadagni possibili sbilancia la percezione sulle perdite, l’insula, insieme all’amigdala responsabile del disgusto, ci allontana dal comportamento ritenuto rischioso. L’avversione al rischio è collegata alle nostre decisioni di investimento, comprese, ad esempio, quelle relative alle assicurazioni. Ma oggi parleremo di questo bias in connessione con un fenomeno psicologico che si origina da esso, il cosiddetto “Critico Interno o interiore”. Il Critico Interno è quella voce continua ed insistente che ci ricorda quanto siamo incapaci, incompetenti, non adatte e adatti; che ci fa vergognare anche solo di aver pensato di fare una determinata cosa, di parlare in pubblico, di intervenire ad una riunione, di desiderare quel ruolo, di fare qualcosa che non abbiamo mai fatto. Sempre quella voce che ci fa adottare un “fixed mindset” piuttosto che un “growth mindset”, spingendoci a vedere, in modo inconsapevole, ogni apprendimento come un rischio, mettendo in luce le perdite che saranno causate dalle novità, attivando quel circuito ancestrale di pensiero difensivo, che abbiamo ricordato più sopra, che ci era tanto utile agli albori della nostra specie, che ora rischia solo di inchiodarci a situazioni dolorose e non desiderate per paura del rischio di percorrere strade nuove.
In sostanza possiamo immaginare il critico interno come una specie di piccolo personaggio cattivello seduto sulla nostra spalla in permanenza. Sull’altra spalla c’è seduto un personaggio molto più benevolo, quello che Doena Giardella in un articolo apparso sulla rivista del MIT Sloan chiama “inner champion” o in altra letteratura “inner mentor o coach” (Tara Mohr) e che ci suggerisce nuove idee, creatività e ci dice che tutto andrà bene. Ma la tendenza spontanea è piuttosto quella di non ascoltare questa voce e di lasciar dirigere la conversazione interna che abbiamo con noi stesse e noi stessi piuttosto dal personaggio che ci ama meno e di fargli guidare le nostre azioni.
Le voci che lo animano possono essere diverse e vengono dal nostro passato: chi ci ha educato, genitori, adulti di riferimento, educatori scolastici, sorelle e fratelli, ma anche degli ambienti non contenitivi, percepiti come minaccianti, nei quali non abbiamo potuto sviluppare relazioni in sicurezza, come succede, secondo la teoria dell’attaccamento, quando abbiamo vissuto relazioni dette “di evitamento” durante l’infanzia.
La voce del critico interno non ci parla gentilmente, come normalmente si parla a qualcuno che ci ama, ma ci etichetta “non sei quella o quello che fa questo tipo di cose”, può essere all’origine della famosa “sindrome dell’impostore”, ci ricorda tutte le nostre debolezze, ci paragona ad altri ed altre sempre più performanti di noi, ci fa immaginare risultati disastrosi nei quali proviamo un grande senso di colpa e vergogna per quello che abbiamo fatto. È la voce della (finta) saggezza che ci dice “non lasciare la strada vecchia per la nuova” “chi si loda s’imbroda” e che, al momento di agire per trasformare e rigenerare la nostra vita, il nostro ruolo, la nostra azienda, la nostra famiglia, ci paralizza e ci spinge a preferire lo status quo piuttosto che rischiare di perdere qualcosa, come in tutti i cambiamenti.
E’ questa voce che la manager Emma del nostro caso, ha sentito, forte e chiara,nel momento in cui ha iniziato a pensare di uscire dalla strada tracciata per trasformare la sua vita verso qualcosa di più coerente con la vocazione che sente in questo momento. Quando abbiamo esplorato, durante il coaching, la voce del critico interno, alcuni episodi della sua infanzia che Emma ha ricordato, hanno permesso di dare una forma alla voce: in particolare Emma ha risentito le voci della sua famiglia, le critiche e i consigli, che le raccomandavano di andare verso un ciclo di studi adatto all’ambiente e posizione sociale e poi le scelte professionali e di carriera, l’approccio al lavoro caratterizzato da devozione e perfezionismo estremi. Voci che ha fatto sue, e che più volte l’hanno messa a rischio di burn out, non facendola mai sentire abbastanza competente, brava, brillante, performante, sia rispetto a sé che rispetto alle altre persone in azienda.
Il critico interiore rischia di minare profondamente la fiducia in se stessi e la fiducia negli altri quando produce proiezioni sugli altri generando una dinamica di attribuzione di cattive intenzioni nei nostri confronti “è colpa loro, mi fanno sentire male”, “non piaccio a colleghi e colleghe” etc.
Cosa possiamo fare, concretamente, a riguardo del critico interno?
- Tara Mohr, nel capitolo di “Playing Big” dedicato al tema suggerisce soprattutto di non respingerlo in toto. In fondo, se risaliamo all’utilità evolutiva del bias “avversione al rischio” che ne è all’origine ci possiamo ricollegare al fatto che uno degli obiettivi di questa voce critica è proprio quello di proteggerci dall’ostilità dell’ambiente. Il suggerimento, quindi, come avviene nella teoria Junghiana dell’ombra è quello di accoglierlo, di esserne consapevoli. Un buon modo è far uscire da sé la confabulazione e scrivere ciò che il critico interno ci dice per poterlo trasformare. Tara Mohr suggerisce di dividere un foglio in due colonne con, a sinistra per esempio, il critico interno, ed a destra il “pensatore razionale”. In quest’ultima colonna potremo cogliere la saggezza del messaggio che ci stiamo mandando, che ci permette di, ad esempio, calcolare rischi e profitti della scelta in modo razionale;
- Quando il critico interno è attivo parliamo a noi stesse e di noi stessi in modo cattivo, duro, senza empatia. Doena Giardella del MIT suggerisce di inserire proprio questa dimensione nella nostra conversazione interna. Essere gentili. In questo momento nel quale si parla molto di “kind leadership” diventa essenziale partire da sé, usando compassione e comprensione nella nostra conversazione interna, per non auto ferirci o auto sabotarci nei processi di trasformazione. L’idea è quella di usare “l’inner champion” o “inner mentor” (il personaggio buono che ci parla dalla nostra spalla) per aiutarci a riformulare le critiche.
- Nel momento in cui stiamo agendo, ad esempio in relazione con gli altri, e sentiamo che nella nostra conversazione interna ci stiamo criticando, decentrarsi da sé, ritornare in connessione relazionale con gli altri e chiederci di cosa hanno bisogno. Il critico interno ci toglie non solo dall’empatia verso di noi ma anche dall’empatia nella relazione, facendoci centrare solo sul nostro bisogno inconscio di preservare lo status quo.
- Nell’analisi ex post (di una riunione, di un cambiamento, ma anche di un fallimento) cercare il lato positivo, la lezione appresa, il germoglio di qualcosa di nuovo che è nato. Permettere la rigenerazione, diremmo in Nexus.
- In posizione di management potremmo inconsapevolmente riprodurre il copione familiare, creando ad esempio un ambiente di lavoro definibile come “di evitamento” secondo la teoria dell’Attaccamento. In questo tipo di ambiente il critico interno potrebbe corrispondere a una domanda, più o meno implicita, di perfezione non solo verso di noi ma anche verso gli altri membri del team. Nel caso, ad esempio, di un cambiamento che vogliamo promuovere o di un errore fatto sarà utile usare l’umiltà per approfondire le cause e le responsabilità, da quella che in inglese si chiama una posizione “inquiry”, di indagine benevolente e veramente aperta, invece di ricorrere all’advocacy, all’accusa, al sollecitare il sentimento di colpa e la vergogna nei membri del team.
Dall'Io al Noi: abilitare un gruppo a definire la sua intenzione collettiva
Se avete letto altri post del nostro blog, avrete già capito che in Nexus, usiamo il processo U per progettare praticamente tutti i nostri interventi. Quindi non entrerò nei dettagli del processo stesso; il mio scopo qui è di descrivere una metodologia che ho usato alla base della U, in quella fase di Presencing in cui un gruppo, con Mente Aperta, Cuore Aperto e ora Volontà Aperta, è invitato ad aprirsi alle idee, possibili soluzioni o modi di procedere, che possono venire dalla situazione stessa - "dal campo", come dice Otto Scharmer.
Immaginate questa situazione: un gruppo di 39 persone ha appena elaborato collettivamente un quadro collettivo della sua realtà organizzativa vissuta e di come questa si collega al contesto esterno. il gruppo ha identificato i punti di forza e di debolezza organizzativi; ha identificato e nominato le opportunità ed i rischi intorno a loro. Il gruppo si è anche tuffato nelle ombre organzzative: quei problemi che tutti conoscono, ma che nessuno osa affrontare - beh, ora lo hanno appena fatto, e hanno condiviso, profondamente, ciò che tutto questo sta provocando ai suoi componenti.
L'ovvio passo successivo è quindi: bene, cosa dobbiamo fare per tutto questo? Quale strategia, quale piano d'azione dovremmo sviluppare per impegnarci nell'innovazione, nella trasformazione di cui abbiamo bisogno?
In questa fase, il rischio di "saltare la U" è al massimo - ovvero il rischio di voler saltare direttamente da una valutazione della situazione, a una soluzione per porvi rimedio. Perché è un rischio? Perché è così difficile rimanere nel "Non sapere", specialmente quando il quadro collettivo che abbiamo appena dipinto è così intenso, e sembra chiamarci ad agire. Forse anche perché siamo stati tutti addestrati a "risolvere i problemi", e che ricaviamo un senso di valore dal farlo, lontano dall'impotenza che sentiremmo insinuarsi in noi se solo stessimo fermi e tenessimo lo spazio solo per un po' per far emergere ciò che è "veramente nuovo"...
Cosa c'è di sbagliato nel problem-solving? Beh, niente. Infatti il processo U, in un certo senso, è uno strumento di problem-solving. Ma passare dalla valutazione direttamente ad una proposta di soluzione porta con sé un grande rischio: che le soluzioni che vengono fuori saranno solo proposte individuali; idee che vengono da alcuni membri del gruppo, particolarmente disposti a risolvere i problemi, e le cui idee forse erano già presenti, nelle loro menti, prima che il lavoro cominciasse. In questo modo, ci ritroveremmo con soluzioni ai problemi, basate su una valutazione precedente al workshop: il processo che si sposterebbe così dal discernimento collettivo a un dibattito su quale idea sia migliore, e sia quella da seguire.
La sfida in fondo alla U è quindi chiara: come accompagniamo la nascita di un insieme di soluzioni basate sul quadro collettivo della realtà - in tutta la sua profondità e complessità - che è stato appena co-creato dal gruppo? E come ci assicuriamo che le soluzioni proposte siano state davvero autorizzate dal collettivo - in modo che i suoi membri siano molto più motivati ad attuarle?
Bene, ecco come ho fatto con questo gruppo:
Prima di tutto, ho dato a tutti del tempo di riflessione personale, in silenzio, intorno alla seguente domanda: quando contemplate questa immagine collettiva della vostra realtà, che avete appena co-creato, cosa vi dice? Cosa sta indicando?
Come probabilmente avete già capito, il segreto è di invitare i partecipanti in una disposizione in cui le soluzioni non verranno più da loro, ma da fuori di loro. Il trucco è aiutarli a sintonizzarsi con l'intelligenza collettiva che è già stata mobilitata, e per farlo, bisogna disattivare il proprio ego per un momento, e lasciare che l'intelligenza collettiva parli - che l'immagine parli, e indichi la strada.
Il modo migliore per farlo è estraniarsi dagli spazi di lavoro utilizzati finora, e impegnarsi in modalità più meditative: una passeggiata in giardino (o nella foresta!), se ne avete una intorno al vostro centro conferenze, è l'ideale. In alternativa, si possono invitare i partecipanti in un silenzio condiviso, con una musica soft in sottofondo.
Una volta che hanno avuto abbastanza tempo di riflessione personale, li ho invitati a creare 13 terzetti, e ho dato loro il tempo di condividere in terzetti ciò che avevano raccolto su ciò che la loro realtà stava dicendo loro - quali direzioni stavano emergendo dal dipinto collettivo stesso.
Poi i 10 terzetti sono stati invitati ad accoppiarsi: mettendo insieme due terzetti per creare un gruppo di 6. Abbiamo formato 5 gruppi di 6; mentre i restanti 3 terzetti sono stati invitati a formare un gruppo di 9. A tutti i gruppi appena formati è stato dato lo stesso compito: creare 2 frasi che catturassero tutte le varie cose che ogni membro aveva raccolto su quale direzione futura il quadro collettivo stava indicando. Per la maggior parte dei gruppi, questo significava che 6 persone dovevano essere d'accordo solo su 2 frasi - un compito ancora più difficile per il gruppo di 9! - Il che li ha davvero aiutati a concentrarsi su frasi in cui ognuno poteva sentire che la propria esperienza di ciò che il quadro stava dicendo era inclusa.
In un vero spirito di processo U, li ho invitati a non andare avanti subito con l'obiettivo finale (creare 2 frasi), ma piuttosto a passare del tempo ad ascoltare l'esperienza reciproca del quadro collettivo, e come sentivano che aveva parlato loro della via da seguire. Dopo questo dialogo iniziale, li ho invitati a fermarsi, per un minuto, in silenzio, per connettersi a ciò che veniva detto non solo dai membri del gruppo, ma dal gruppo stesso: di cosa parlano tutte le nostre condivisioni messe insieme? Dopo quel silenzio, è stato il momento di condividere il loro senso di ciò che il loro gruppo stava catturando - ancora senza cercare di creare 2 frasi. Dopo un po', un nuovo invito per un minuto di silenzio, questa volta per riflettere sulla domanda: quali 2 frasi potrebbero catturare meglio ciò che abbiamo appena detto a cui il nostro gruppo si è collegato? Poi, e solo allora, è stato il momento di creare quelle frasi.
Quando sono tornati in plenaria, li ho invitati ad avvicinarsi a quelle 2 frasi utilizzando la similitudine della foto e del paesaggio: una foto è una cattura istantanea di un'esperienza vissuta - ma non è quell'esperienza vissuta. Così una foto di un bellissimo campo selvaggio potrebbe aiutarmi a connettermi a quell'esperienza del campo quando ero lì (i profumi, la brezza, il ronzio degli insetti, il sole che scaldava la mia pelle...), ma non è l'esperienza in sé - può essere solo una spinta per rinfrescare la mia memoria.
Allo stesso modo, quelle 2 frasi erano le foto delle profonde conversazioni che avevano appena aggiunto; potevano innescare i loro ricordi del significato che scorreva nel loro dialogo, ma la cosa reale era il dialogo stesso, non le frasi.
Questo preambolo era importante da condividere con loro, perché poi li ho invitati a unirsi in gruppi più grandi, e ripetere il compito! Così improvvisamente avevamo 2 gruppi di 12, e 1 gruppo di 15, e di nuovo ognuno di questi gruppi doveva produrre solo 2 frasi. In altre parole, ognuno doveva lasciare andare quelle che sentiva essere le "proprie" frasi, per produrre una nuova coppia, comprensiva di tutte le 12 o 15 esperienze.
Quando finalmente siamo tornati tutti in plenaria per condividere quelle 6 frasi finali, l'esperienza è stata semplicemente spettacolare: Ho invitato ogni gruppo a condividere le sue 2 frasi, senza aggiungere altro - nessuna spiegazione introduttiva, nessun commento particolare - solo il loro testo. Dopo il primo gruppo, abbiamo tenuto un minuto di silenzio perché le frasi risuonassero in noi, e siamo passati al secondo gruppo, e poi all'ultimo gruppo, con 2 minuti di silenzio alla fine per assimilare il tutto.
Le connessioni, la risonanza tra i gruppi sono state sorprendenti, e la stanza si è riempita di un senso di stupore nel realizzare come il gruppo, l'intelligenza collettiva, avesse trovato la propria voce.
Processo decisionale: il modello iterativo di Nexus
Il processo decisionale non è qualcosa di istantaneo, che accade solo nel momento in cui la decisione viene presa. Piuttosto, si trova all'interno di un processo che include la preparazione alla decisione, la decisione stessa e poi l'impatto della decisione stessa. Quel processo può essere estremamente rapido (minuti o addirittura secondi), oppure richiedere alcuni giorni o settimane.
Il tempo impiegato non è un criterio centrale per valutare se una decisione è buona o sbagliata. O meglio: il tempo necessario per decidere non è un indicatore del fatto che una decisione sia buona o meno. Ciò che conta di più è se la decisione è stata presa al momento giusto (cioè né troppo presto né troppo tardi) e se l'uso del tempo è stato efficiente. E, cosa più importante, ciò che rende buona una decisione è il risultato, l'impatto che ha sulla realtà su cui si è dovuto decidere.
Noi in Nexus usiamo un modello iterativo in 8 fasi per l'eccellenza nel processo decisionale, che si dimostra particolarmente utile quando si accompagnano gruppi a prendere decisioni complesse:
Passo 0: Impostare il campo
Prima ancora di iniziare il processo decisionale in sé, è importante prendersi del tempo per definire il campo di questa decisione: la finalità e il purpose, la tempistica, quali ruoli devono essere coinvolti e in quale fase(i), ecc. Nel nostro approccio, ci piace usare il modello delle 3T: Time, Task, & Territory. In altre parole, quando deve essere presa una decisione; qual è il suo purpose, il compito primario di quella decisione e infine dentro quale perimetro essa va presa. Questi 3 confini diventano molto utili più avanti nel processo, per monitorare se il processo decisionale è sulla buona o sulla cattiva strada.
Passo 1: Accesso ai dati rilevanti
Qualsiasi decisione si basa in modo fondamentale su dati pertinenti e rilevanti. Ciò richiede una mente aperta, per cercare fonti che potrebbero non essere quelle abituali, ma a cui la situazione potrebbe richiedere di accedere; richiede anche inclusione, in modo che le persone più vicine alla situazione/sfida/opportunità possano essere coinvolte e condividere i loro dati, ma anche ascolto di opinioni e persone molto diverse. E l'inclusione richiede fiducia: queste persone non condivideranno due volte i dati con voi se per qualche motivo la loro fiducia viene tradita.
Passo 2: raccogliere e selezionare i dati
Le neuroscienze cognitive hanno evidenziato l'impatto dei bias inconsapevoli sulla nostra percezione e quindi sul nostro processo decisionale. Concretamente, questo significa che i processi autonomi che usiamo per raccogliere e selezionare i dati tendono ad essere influenzati dai nostri schemi mentali. Inoltre, attraverso la nostra traiettoria culturale e professionale, sviluppiamo anche punti ciechi che ci impediscono di selezionare dati importanti. Impegnarsi nel passo 2 in quanto gruppo eterogeneo, con diversi punti di vista, permette di mitigare il rischio di angoli ciechi e bias inconsci
Passo 3: Elaborare i dati
Dare un senso ai dati selezionati include un passaggio di attribuzione di significato - il processo di inferenza è un altro passaggio critico, ben esemplificato nella Scala di inferenza di Peter Senge (MIT, Boston). Sospendere il giudizio piuttosto che fare supposizioni, resistere alla tentazione di trarre conclusioni troppo presto e controllare il nostro sistema di credenze si rivelerà utile in questa fase, come anche essere capaci di "scendere" dalla scala di inferenza e riesaminare la realtà ed i dati raccolti.
Mentre il processo decisionale deve basarsi sui dati, l'intuizione e l'istinto possono avere qui il loro spazio, dato che possono essere pensati come un modo non cosciente di elaborare i dati - a patto che vengano esplorati e lavorati, setacciando ciò che viene realmente dalla situazione da ciò che proiettiamo in essa.
Anche la cultura del team giocherà un ruolo importante: permettendo la curiosità, l'indagine e il parlare chiaro, piuttosto che il conformismo in nome di una supposta lealtà, vi impedirà di cadere nella trappola del groupthink e quindi di prendere decisioni potenzialmente sbagliate, a basso contenuto di rischio, non coraggiose.
Passo 4: Prendere la decisione
Le decisioni complesse richiedono una capacità di pensare attraverso tale complessità; accedere ad una immagine complessa della realtà, senza tralasciare dimensioni importanti della situazione. Richiedono inoltre una particolare disposizione interiore: calma, chiarezza mentale, impegno. Paura e rabbia sono due disposizioni da cui vale la pena allontanarsi quando si tratta di prendere la decisione vera e propria.
Alcune decisioni possono essere prese solo da una persona; ma molto spesso possono essere prese da un gruppo. Il vantaggio di una decisione collettiva è che lega coloro che l'hanno presa e aumenta il loro senso di responsabilità per attuarla - aumentando così le possibilità di impatti positivi.
Un'area interessante da esplorare quando si guarda al processo decisionale è il tempo: la decisione è stata presa quando abbiamo detto che l'avremmo fatto? È stata presa quando la situazione richiedeva di prenderla? Se abbiamo finito per prenderla prima del previsto o più tardi - perché? E si è rivelata la scelta migliore o no?
Un'altra area interessante da esplorare è intorno a : chi ha finito per prendere la decisione? E perché quella persona o quel gruppo? E come si collega a questioni di ruolo, responsabilità e accountability nell'organizzazione?
Passo 5: Impatto: Realizzazioni ed esiti
Lo scopo principale di prendere una decisione è ovviamente quello di generare un impatto sulla situazione/problema/opportunità al centro del processo decisionale. Decidiamo di intraprendere azioni (output) per generare una situazione più positiva (outcome).
Ci sono però altri due elementi che vale la pena tenere presenti in termini di impatto, che non fanno necessariamente parte dello scopo iniziale, ma che sono sottoprodotti del processo decisionale. Il primo è l'impatto sul team: può uscirne rafforzato dopo i passi 1-4, ma può aver subito un impatto più negativo dall'esperienza e/o dal risultato della decisione - vale la pena evitare di non dare nulla per scontato in questa fase.
Il secondo sono gli stakeholder: ogni decisione che prendiamo ha un impatto anche su di loro.
Passo 6: valutare l'impatto della decisione
Quanto il problema è stato risolto, l'opportunità colta?
Come si sente il team dopo la decisione e il suo impatto? Ne sta uscendo più forte o il processo ha creato risentimento, divisioni, mancanza di fiducia? Lo stesso vale per i nostri interlocutori nella situazione: qual è stato l'impatto su di loro, come ne stanno uscendo?
Passo 7: valutare il processo della decisione
Se vogliamo migliorare la performance e puntare all'eccellenza, è importante imparare dall'esperienza. Il punto 7 ci permette di rivedere come abbiamo attraversato ogni passo, cosa ha funzionato bene e cosa potrebbe essere migliorato. Introdurre in questo momento una prospettiva multi-stakeholder, una cultura di apertura, le garantirà di ottenere il meglio dal passo 7.
Passo 8: Imparare e migliorare
Questo è il momento di raccogliere tutti gli elementi dai passi 6&7 e di progettare azioni volte a migliorare la prossima iterazione del processo decisionale. Questo significa accogliere sia i successi che gli errori - questi ultimi sono spesso le migliori fonti di apprendimento e miglioramento!
L'idea è quella di tendere all'eccellenza, piuttosto che pensare ed attuare ricompense e punizioni. E più saranno coinvolte persone nell'intero processo, più si creerà una cultura dell'apprendimento che porterà ad una migliore fiducia e quindi ad un migliore accesso ai dati rilevanti, ad una migliore raccolta e selezione e ad una migliore elaborazione: un vero e proprio ciclo virtuoso.
Vale la pena notare che questo ciclo di apprendimento nel passo 8 non solo darà impulso al processo decisionale organizzativo, ma potrà aiutare anche a migliorare la leadership, la mentalità, i valori, la risoluzione dei conflitti, la diversità e l'inclusione. Così che entrando attraverso un prisma (il processo decisionale), potrete, con questo ciclo di apprendimento, sviluppare le vostre capacità organizzative su tutta una serie di altre questioni cruciali per la maturità organizzativa.
Idealizzazione, morte degli idoli e rinascita: accompagnare la rigenerazione dei leader e delle loro organizzazioni
Gli anni che ho trascorso accompagnando, come coach, manager ed executive, mi hanno portato spesso sul terreno delle ombre: quello delle incoerenze, delle contraddizioni, dei difetti; il terreno popolato da aspetti di noi stessi di cui preferiamo non parlare, nemmeno a noi stessi...
Lavorare con le ombre mi ha permesso di scoprire che generalmente ci sono 3 diverse versioni dentro il leader che ho di fronte
- Il leader idealizzato: cioè l'immagine idealizzata che la persona ha di ciò che un leader dovrebbe essere, dei comportamenti e dello stile che un leader dovrebbe dimostrare. Questa immagine idealizzata è generalmente il ricettacolo di proiezioni personali e sistemiche che la persona ha introiettato: ingiunzioni dei genitori, poi quelle di insegnanti e altre figure di autorità, ingiunzioni culturali, sia nazionali che organizzative, cosiddette definizioni di leadership che enfatizzano qualità generalmente eroiche e spesso sovrumane. Il/la coachee spesso intraprende un percorso di coaching proprio con il desiderio di diventare questo 'leader idealizzato'. Uno degli scopi del coaching è quello di far morire questa rappresentazione irraggiungibile, perché finché è attiva, non farà altro che soffocare l'essere unico, diverso da qualsiasi altro essere, che cerca di incarnare il proprio stile.
- Il coaching deve partire dal "cliente autentico o autentica" in un ruolo di leadership: come essere umano, promosso in questo ruolo, cosa lui o lei sta realmente vivendo? Quali sono i punti di forza che porta al suo ruolo, le energie e i talenti che sono unici per lui o lei? Ma anche, quali sono le tensioni interne, le ambivalenze, i paradossi? Quali sono, quindi, le zone d'ombra, e quali scenari del passato le governano ancora, quali ferite, quali bisogni insoddisfatti del bambino che il o la cliente era e che continuano a vivere nell'adulto che è diventato...?
- Una volta che il leader idealizzato è morto e una volta lavorato il terreno del vero sé, il coaching può accompagnare l'emergere del sé che ha bisogno di nascere per il o la cliente, nel suo ruolo di leader... se questo è ancora il suo obiettivo! Chi sono io, qual è la mia intenzione più profonda, quali talenti porto al mondo - e come posso liberarmi dal leader idealizzato per immaginare un nuovo modo di essere pienamente me stesso o me stessa, in un ruolo di leader che ho voglia di assumere, in un modo che mi corrisponde meglio, e non secondo i vecchi schemi mentali personali e sistemici che avevo introiettato. Ma anche, come conservare uno spazio di libertà che mi permetta di rendermi conto che forse essere leader (almeno in questa organizzazione) non fa per me, che forse era più il desiderio di qualcun altro che stavo cercando di realizzare, e che in realtà è un altro ruolo a cui sono chiamato o chiamata.
Avendo lavorato con molte organizzazioni differenti, ho scoperto che questo schema tridimensionale si applica generalmente molto bene a molte situazioni.
Le congregazioni religiose sono un tipo di organizzazione, tra quelle che accompagno; esse si trovano spesso di fronte a problemi molto simili a quelle di altre organizzazioni con cui siamo forse più familiari: multinazionali, PMI, ONG, ecc. Questioni di leadership, innovazione, gestione del cambiamento, gestione dei conflitti, resistenza, ecc. Una delle cose che le distingue sono le enormi proiezioni a cui sono sottoposte, sia dal mondo esterno che dai loro stessi membri. Ed è forse per questo che questo modello si applica particolarmente bene a loro, anche se l'ho testato con successo anche in grandi aziende che cercano, per esempio, di reinventarsi.
- Uno dei principali ostacoli da superare per molte congregazioni religiose è la “congregazione (organizzazione) idealizzata”: il ricettacolo di proiezioni esterne della loro cosiddetta saggezza trasmessa da numerosi libri, o da un inconscio collettivo che forse non si è mai veramente liberato dal clero come portatore di qualità sovraumane, quasi divine. Ma anche proiezioni interne provenienti dagli stessi membri della congregazione sul loro carisma, sulla loro missione, su tutto il bene che la loro congregazione ha fatto e continua a fare nel mondo. Quando incontro una congregazione per la prima volta, spesso è questa congregazione idealizzata che mi presentano: la grandezza della loro storia di fondazione, il fervore dei loro membri nel diffondere - e quindi vivere - il Vangelo, la Parola di Dio, ecc. In quel momento li sento intrappolati in questa camicia di forza di proiezioni, in cui nessuno dei problemi che vivono e per i quali mi chiedono aiuto può esistere, può essere spiegato o anche solo pensato - e quindi essere risolto. Paradossalmente, questa immagine virtuosa e onnipotente di se stessi li rende impotenti ad agire per trasformare la situazione problematica in cui si trovano.
- Il mio compito è quindi quello di permettere loro di collegarsi alla loro congregazione reale, cioè all'esperienza vissuta da tutti i membri di questa congregazione oggi; e di nominare le sue forze, le sue energie, i suoi talenti, le sue conquiste, ma anche le sue disfunzioni, i suoi paradossi e le sue zone d'ombra, nati o mantenuti da problemi di strutture, di processi, ma anche e spesso prima di tutto da una comprensione inadeguata del ruolo di membro, e del ruolo di leader. Oggi mi rendo conto di quanto sia essenziale questo passaggio attraverso le zone d'ombra, perché è ciò che permette di ridurre il divario tra la teoria dichiarata e la teoria in uso (come descritto così bene da Argyris e Schön del MIT). Ed è questo passaggio attraverso le zone d'ombra che permette anche la morte della Congregazione Idealizzata e apre lo spazio per far emergere qualcosa di nuovo.
- E in questo "mistero pasquale" che segue la morte della Congregazione idealizzata, si può poi facilitare l'emergere della Congregazione che cerca di (ri)nascere... o di diventare qualcos'altro. Per alcuni, sarà rivisitando il loro Purpose, la loro Missione fondamentale, adattandola alle realtà del XXI secolo, che troveranno nuovi modi di vivere e lavorare insieme e di avere un impatto sul mondo - modi che sono molto più congruenti con i bisogni del mondo, il loro Carisma e le loro reali capacità (non più fantasticate negli anni di gloria) di agire in questo mondo. Per altri, si tratterà di rendersi conto che stanno vivendo il crepuscolo della loro congregazione e la sfida sarà quella di trasmettere il loro carisma ai laici e di concentrare le loro energie sulla sfida di fare dell'invecchiamento il loro nuovo territorio missionario.
Nella mia esperienza, questo modello può essere applicato a tutti i tipi di organizzazioni, ad eccezione delle start-up, che, come suggerisce il nome, sono appena nate. Ma per qualsiasi azienda matura, per qualsiasi ONG con un certo successo alle spalle, per qualsiasi servizio pubblico che è stato in grado di adempiere alla sua missione in passato, l'ostacolo che questo modello può aiutare a superare, è lo stesso : quale idealizzazione si è costruita intorno alla nostra organizzazione, e alle sue glorie passate, che oggi soffoca la nostra capacità di reinventarci e rigenerarci? Facendo emergere le ombre, attraverso conversazioni profonde e autentiche, l'organizzazione potrà trovare la strada per la rigenerazione.
Bernard Tapie, l'immaginario collettivo e la rigenerazione
In Francia è appena morto un uomo straordinario. Il suo nome era Bernard Tapie. Per decenni, ha segnato l'immaginario collettivo dei francesi; amato o odiato, ha incarnato per molti di loro il simbolo del 'self-made man', l'esempio vivente dell'uomo d'affari che combatte, che ha la rabbia di vincere, e che riesce in alcune mosse molto belle.
Bernard Tapie è un po' come il nostro Steve Jobs o Elon Musk: un "capo" che viene portato come esempio, quello attraverso cui arriva il successo. È l'incarnazione del "volere è potere", l'esempio citato nei corsi di formazione alla leadership perché, secondo le teorie in voga, ha tutti i pregi di un leader: carisma, determinazione, mancanza di scrupoli quando si tratta di prendere decisioni importanti, ecc.
Lasciamo da parte l'uomo e guardiamo cosa rivela questa immagine di Bernard Tapie - come quella di Steve Jobs o Elon Musk - sul nostro immaginario collettivo:
- Che l'archetipo del leader rimane, soprattutto, maschile. Quando accompagniamo i nostri clienti, o quando formiamo i leader di domani alla ESSEC Business School, spesso introduciamo la seguente domanda all'inizio del workshop: chi sono le 3 persone che più incarnano il significato di leadership per te? Più del 90% delle risposte, date sia dalle donne che dagli uomini, sono nomi di uomini...
- Che questo leader è solo. Solo contro tutti nel suo successo, per superare le avversità. Solo nel guidare ciò che alla fine farà la differenza (un'idea per nuovi mercati, nuovi prodotti, nuove conquiste...). Nel nostro immaginario collettivo, Tapie, come Jobs e Musk, non hanno nessuna squadra, nessun partner
- Che 'leader' (un verbo derivato da un neologismo) significa conquistare
- E che è questo leader, un uomo, solo e conquistatore, che modellerà il nostro destino - nel bene e nel male
Ci sono molti modi per decostruire tutte queste fantasie su cosa sia un leader, ma proprio perché sono fantasie, e quindi profondamente radicate in un terreno emotivo, persino viscerale, non è con la ragione che ci riusciremo.
Permettetemi quindi di proporre un altro approccio, più adatto ai tempi che corrono. Un approccio basato su un'intuizione e una sorta di "salto della fede": se vogliamo evitare che lo sconvolgimento della biosfera (cioè il clima e la biodiversità) metta fine alla vita della specie umana su questo pianeta, dovremo imparare a funzionare come la natura e non contro la natura.
E come funziona la Natura, in termini di leadership? Bene, immaginatevi in una foresta di 100 anni: ci sono alberi, cespugli, piante; un ruscello che alimenta non solo tutte queste piante, ma anche gli animali e gli insetti che sono venuti a vivere lì. Ogni elemento ha non solo una, ma diverse funzioni che sono benefiche per tutto l'ecosistema: l'albero cattura la CO2, regola la temperatura, struttura il suolo e trattiene l'acqua in esso, nutre il suolo quando perde foglie o rami o quando muore...
Dov'è il leader nella foresta? Non c'è nessuno.
Nella foresta non si è mai soli. Non si conquista nulla, tranne lo spazio in cui si può fiorire. Noi esistiamo a causa degli altri, che a loro volta esistono a causa nostra, impigliati come siamo in una rete complessa che tesse il nostro destino comune.
Se c'è una leadership nella foresta, è quella di avviare il mio contributo all'ecosistema, quello che permetterà agli altri di fare lo stesso, e quindi avviare una serie di circoli virtuosi che, come dice giustamente Janine Benyus, permetterà alla vita di creare le condizioni per altra vita.
Se vogliamo trasformare il nostro impatto su questa terra, se vogliamo passare da un'economia predatoria ed estrattiva ad una rigenerativa, allora il primo passo sarà quello di rigenerare i nostri modelli mentali sul tipo di leadership di cui abbiamo bisogno per arrivarci.