Incarnare sia l'oggetto buono che quello cattivo nella Rigenerazione

Incarnare sia l'oggetto buono che quello cattivo nella Rigenerazione

Il cambiamento sociale e organizzativo che ci viene richiesto è senza precedenti; non può più riguardare il miglioramento dell'attuale paradigma capitalistico basato su una crescita economica senza fine (anche se dovessimo chiamarla crescita verde, o crescita sostenibile), e deve derivare da un'innovazione del paradigma stesso attraverso il quale possiamo pensare, e poi incarnare, questo cambiamento radicale. Per molti aspetti, la Rigenerazione (I 6 PRINCIPI) ci sembra il più adatto come nuovo paradigma per il XXI secolo.

 

Radicata nella saggezza dei principi ecosistemici che possiamo osservare in natura, la Rigenerazione, come paradigma, suggerisce che per prosperare un sistema deve regolare il ciclo della "morte" e il ciclo della "vita". Per quanto riguarda il ciclo della "morte", ciò significa:

  1. Disinvestire le nostre energie da quei modelli organizzativi o sociali che non possono più continuare nel futuro (ad esempio, i trasporti a benzina).
  2. Accompagnare la morte di ciò che collettivamente dobbiamo abbandonare (ad esempio, il turismo transcontinentale).
  3. Proteggere invece le iniziative minacciate da una morte precoce a causa delle dinamiche attuali (proprio come i rovi proteggono la piantina di quercia dai cervi affamati fino a quando la quercia non è abbastanza forte da resistere al loro sgranocchiamento) (ciò significa, ad esempio, proteggere i produttori e i rivenditori biologici locali dalle logiche dell'agroalimentare su larga scala).

E per quanto riguarda il ciclo di "vita", suggerisce di:

  1. Incoraggiare la vita dove sta cercando di prosperare (ad esempio, abbassare le tasse e/o creare quadri legislativi specifici per i prodotti rigenerativi).
  2. Aumentare le interazioni che aumentano la vita (ad esempio, innovazioni civiche come le assemblee dei cittadini).
  3. Sviluppare collaborazioni e partnership (ad esempio, Danone e la banca Gramheen si uniscono per promuovere la salute e la rigenerazione sociale nelle zone rurali del Bangladesh).

 

Un concetto chiave è quello di regolazione: il morire deve essere presente quanto il nascere (proprio come nel ciclo vitale delle cellule viventi, dove una "mancata morte" può portare a una crescita cancerosa). Probabilmente tutti abbiamo sperimentato quanto sia più facile iniziare qualcosa di nuovo che lasciare andare qualcosa che abbiamo fatto per tanto tempo, ma se non lasciamo andare veramente, è improbabile che avvenga una vera trasformazione.

 

Con i nostri clienti in qualunque settore essi siano, tutto ciò è parte integrante del nostro lavoro: consentire loro, se ci basiamo ad esempio sulla terminologia del processo U di Otto Scharmer, di dare un nome a ciò che hanno bisogno di lasciare andare prima di pre-sentire, cristallizzare e prototipare il nuovo. In un workshop, questo può assumere la forma di un impegno, che il gruppo elabora e poi accetta di sottoscrivere - anche se il duro lavoro di lasciar andare effettivamente verrà dopo, nelle settimane o nei mesi successivi, quando dovranno tradurre quell'impegno operativamente e affrontare "per davvero" la spinta dirompente di qualsiasi processo di trasformazione.

 

Si potrebbe essere tentati di pensare che, quando si tratta di accettare di lasciar andare per lasciar venire, le organizzazioni religiose possano trovare più facilità; in effetti, nel cuore della loro fede, il Mistero Pasquale (la morte e la resurrezione di Gesù) fornisce un quadro meraviglioso per trovare un senso a ciò che viene richiesto: accettare di lasciar andare, di lasciar morire, prima di lasciar venire e lasciar vivere, e farlo nella fiducia - anzi nella fede, perché non sappiamo cosa sarà il "nuovo". E’proprio nel lasciar andare ciò che non può più continuare nel futuro che creiamo lo spazio per far nascere il "nuovo".

 

Nella nostra esperienza di lavoro con le congregazioni religiose, è vero che il Mistero Pasquale è, innegabilmente, di grande aiuto per loro nell'entrare nel territorio del "dare un nome" a ciò che deve morire e nel prendere l'impegno necessario a lasciarlo andare. Tuttavia, abbiamo anche notato che la traduzione di tale impegno in una realtà operativa è spesso piuttosto difficile - proprio come per la maggior parte di noi, come già detto.

 

Come mai? Forse analizzare meglio la psicodinamica del mistero pasquale può aiutarci a capirlo.

 

L'aspetto centrale del mistero pasquale è piuttosto semplice: fidandosi della volontà di Dio, Gesù accetta di morire sulla croce e risorge il terzo giorno, testimoniando così che dopo la morte arriva una nuova vita. Per tutti i cristiani del mondo, questa dinamica è il cuore della loro fede. Detto altrimenti: questa dinamica doveva accadere, perché è nel suo svolgersi che si rivela il mistero di Dio.

Eppure, come esseri umani nel corso dei secoli, siamo stati spesso tentati di considerare alcuni dei personaggi di questa dinamica come "il nemico", come "il male" - come se senza la loro interferenza, Gesù avrebbe potuto continuare a vivere e a compiere i suoi miracoli sulla Terra.

 

Ma la stessa fede cristiana indica il contrario: è morendo quando e nel modo in cui è morto, che Gesù ha rivelato il mistero di Dio all'umanità. In altre parole, era necessario che fosse tradito, giudicato, condannato a morte e crocifisso, perché senza tutto ciò il Mistero della Risurrezione (della vita dopo la morte) non avrebbe potuto essere rivelato.

 

Ciò implica che tutti i personaggi del dramma sono essenziali e hanno un ruolo da svolgere affinché il mistero pasquale possa svolgersi. Giuda, il traditore; i sommi sacerdoti che vogliono sbarazzarsi di un rivale; Ponzio Pilato, il governatore romano che "se ne lava le mani", condannando di fatto Gesù; Gesù stesso, naturalmente, che incarna il bene, che tuttavia morirà; e anche i testimoni, a cominciare da Maria Maddalena e poi gli apostoli, che possono dubitare ma alla fine si riconoscono nell'evidenza della vita che ha superato la morte. Il mistero pasquale è quindi una storia dinamica, il risultato dell'interazione di tutti questi personaggi, non la storia di una sola persona.

 

Che cosa ha a che fare tutto questo con la rigenerazione organizzativa e sociale, potreste (giustamente!) chiedervi? Ebbene, a prescindere dalla vostra fede, e anche se siete atei, questa rimane una storia fondamentale per molte civiltà, e può aiutare a fare luce su ciò che a volte ci impedisce di impegnarci in una rigenerazione organizzativa o sociale di successo, in primo luogo mettendo in evidenza i vari ruoli che devono essere assunti, interpretati, recitati in quello che deve essere essenzialmente un insieme di interazioni dinamiche tra questi ruoli.

 

Prendiamo ad esempio il trasporto che impiega la benzina come carburante. Non finirà con la nostra promessa di farla finita, sia che si tratti di utenti che attualmente ne usufruiscono, sia che si tratti di produttori di auto che vogliono allinearsi agli obiettivi climatici, sia che si tratti di compagnie petrolifere che si offrono di passare alle energie rinnovabili, sia che si tratti di governi che percepiscono un cambiamento di opinione.

Sarà necessario che le persone assumano il ruolo di cattivo oggetto, di coloro che sono visti come i sommi sacerdoti che cospirano per uccidere il “buon” trasporto a benzina  (il presidente francese Macron ha definito Amish queste persone); sarà necessario un traditore, un Giuda - forse un'azienda automobilistica o una compagnia petrolifera che rompa i ranghi rispetto al comportamento previsto; un governo che accetti di condannare a morte il trasporto a benzina così come lo conosciamo; e anche testimoni della nuova vita che è possibile al di là del trasporto a benzina.

Da un punto di vista psicodinamico, ciò significa che, affinché la rigenerazione abbia successo, diversi ruoli di “cattivo oggetto” devono essere assunti, quindi diverse persone devono accettare di proporsi per assumerli - anche se ciò significa essere denigrati e insultati per settimane, mesi o anni. Detto altrimenti: ciò che il Mistero Pasquale suggerisce è che la rigenerazione non avviene "bene", con tutti d'accordo sulla buona idea.

La rigenerazione richiede che alcune persone assumano il ruolo di "cattivi" e siano viste come coloro che condannano a una morte ingiusta - questo è il prezzo da pagare per il necessario dispiegarsi di una nuova vita.

 

Naturalmente l'intenzione non è quella di condonare un comportamento violento o abusivo, con il pretesto che sarebbe al servizio della rigenerazione. L'attuale comportamento sconsiderato e forse sociopatico di Elon Musk nel gestire il suo nuovo giocattolo "Twitter" non ha nulla a che fare con la rigenerazione, e sembra piuttosto il risultato di una pulsione megalomane indomita.

 

L'intenzione, piuttosto, è quella di incoraggiare coloro che hanno il compito di prendere le decisioni, di seguire le indicazioni del discernimento collettivo e di agire concretamente con decisioni seguite da un'accurata attuazione. La rigenerazione lo richiede - e non possiamo essere tutti nel ruolo di Gesù il buono!

 

 


Theory U

La curva U in un processo che usa poco tempo

Il processo U di Otto Scharmer festeggerà presto il suo 20° compleanno e non c'è bisogno di dire quale incredibile impatto trasformativo abbia avuto su tante persone e organizzazioni.

 

In Nexus lo abbiamo usato come sfondo del nostro lavoro negli ultimi 15 anni; spesso per progettare workshop di un giorno o di tre giorni, ma anche un intero intervento con un cliente, esteso per diversi mesi, in cui ad esempio posizioniamo prima di tutto la fase di Presencing e, su questa base, costruiamo la fase di Sensing come processo per arrivarci.

 

Ciò che credo sia meno noto è che il processo U è uno strumento "frattale", che si può applicare a eventi o interventi di qualsiasi dimensione: da un progetto di 18 mesi a una riunione di un'ora, o anche a una telefonata di 5 minuti. Il processo è sempre lo stesso e segue la stessa sequenza:

 

  1. Sensing
  2. Lasciare andare
  3. Presencing
  4. Lasciar venire
  5. Realizzare

 

Quindi, la prossima volta che qualcuno vi chiama, in preda al panico, per dirvi che un elemento chiave del vostro sistema di fornitura si è rotto, invece di insistere per mantenere il vostro piano iniziale ("Non mi interessa, questo è ciò che avevamo concordato, risolvetelo! "), iniziate ad adeguare la vostra valutazione della realtà per includere la situazione aggiornata (Sensing), lasciate andare il vostro piano precedente, ma anche la vostra fantasia o il desiderio che tutto possa essere sotto controllo, ascoltate ciò che la situazione sta spingendo in avanti come il modo più evidente per attuare ancora il vostro Scopo (Presencing), lasciate che arrivino soluzioni pratiche per iniziare ad andare avanti e iniziate ad attuarle in un approccio di prova-apprendimento-regolazione (Realising).

 

Una delle mie storie preferite su come il Processo U possa essere applicato per risolvere situazioni complesse in un breve lasso di tempo, si è svolta nell'assolato sud della Francia, dove stavo guidando un team di 10 consulenti nella facilitazione di un evento di team building di una giornata, al quale partecipavano un centinaio di alti dirigenti di una società di investimenti europea.

Il nostro cliente ci aveva affidato il consueto compito di garantire che questi alti dirigenti "producessero" alcuni risultati tangibili e utili ("è bello giocare, ma siamo qui anche per lavorare!") e allo stesso tempo si divertissero ("è pensato per essere un team building, le persone sono qui per rilassarsi e divertirsi!"). Nessuna contraddizione particolare che non avessimo già sperimentato prima...

 

Così ci siamo messi a progettare un processo divertente, anche se con obiettivi e risultati chiari. All'ora di pranzo, mentre il World Café del mattino era andato molto bene e l'energia nella stanza era quanto di più positivo si potesse sperare, era diventato chiaro che il programma che avevamo progettato per il pomeriggio doveva essere rielaborato, perché il gruppo era in uno spazio diverso e si sarebbe rifiutato di impegnarsi. Avevamo un'ora per pranzare e reinventare il programma del pomeriggio.

 

Considerando importante che tutto il mio team si sentisse incluso, ho suggerito che avevamo tre opzioni e ho chiesto loro quale preferissero:

  1. Lavorare alla riprogettazione durante il pranzo
  2. Lavorare alla riprogettazione e poi pranzare
  3. Pranzare prima e poi riprogettare

 

Sorpresa, sorpresa, c'è stato un voto unanime per la terza opzione... così, quando abbiamo finito di pranzare, il nostro tempo di lavoro si era ridotto a ½ ora!

 

Consapevole della sfida che stavamo affrontando (far sì che 10 facilitatori molto competenti, ma diversi tra loro, si mettessero d'accordo su come riprogettare un programma in 30 minuti, in modo da poter tornare ad affrontare una folla di 100 dirigenti senior nel loro tuffo post-pranzo), ho comunque deciso di giocare con la "U" e ho invitato il mio team a condividere come ritenevano fosse andata la mattinata e quale pensavano fosse lo stato del gruppo (sentimenti, dinamiche, aspettative, ecc.) - in altre parole li ho invitati a iniziare con una fase di Sensing. Dopotutto, il nostro team era molto esperto nel processo U e ho dato per scontato che, proprio come me, avrebbero trovato questo il modo migliore di procedere.

 

Beh, questo non teneva conto dei loro alti livelli di ansia... In pochi minuti, 2 o 3 di loro hanno iniziato a condividere le loro brillanti idee su ciò che avremmo dovuto fare - brillanti, appunto, ma molto diverse tra loro e non sempre compatibili.

 

Sono intervenuto per ricordare a tutti che dovevamo impegnarci in una fase di sensing, non "saltare la U". Così ho ripetuto la mia richiesta di dipingere un quadro del gruppo come lo avevamo lasciato alla fine della mattinata.

Questo non ha fatto altro che aumentare le ansie di tutti: "Matthieu, non essere sciocco, non abbiamo tempo, dobbiamo trovare una soluzione!".

"Certo che ce l'abbiamo, ho risposto, ed è per questo che vi chiedo di rimanere disciplinati e di seguire il processo che tutti sappiamo essere utile. Ora abbiamo sprecato 10 dei nostri preziosi 30 minuti, quindi voglio che smettiate di "saltare la U" e vi dedichiate al "Sensing"! Per favore!".

 

Il silenzio che seguì fu probabilmente un misto di ansia, rabbia, incredulità, ma anche il riconoscimento che avevamo un processo che poteva aiutare e un leader che non si faceva sopraffare dall'ansia del gruppo. Così le persone si sono finalmente impegnate a condividere il loro punto di vista sulla situazione del gruppo e, dopo 10 minuti di Sensing, è emersa un'immagine chiara, condivisa e collettiva della realtà.

 

È diventato evidente ciò che dovevamo lasciare andare, e il senso di ciò che la situazione richiedeva era palpabile nella stanza, anche se non era ancora stato verbalizzato. Questo è il tipico territorio in cui si svolge il Presencing, nel mio ruolo di facilitatore di quel gruppo dovevo solo capire come favorirne l’emergenza.

 

Come se il tempo si fosse fermato in quel territorio, abbiamo trascorso mezzo minuto di silenzio profondo, riflessivo e privo di ansia, in cui tutti erano consapevoli che stavamo trovando qualcosa, ma che cercare di coglierla troppo in fretta avrebbe potuto solo farla svanire.

La svolta è arrivata forse dalla più inaspettata tra i membri del team: una giovane donna scandinava, che si era unita al team solo di recente ed era piuttosto introversa. In quel silenzio fitto, ha fornito al gruppo l’idea risolutiva: "E se li invitassimo a creare soluzioni per i problemi che hanno identificato questa mattina in piccoli gruppi tematici e chiedessimo loro di presentarle sotto forma di ricette di cucina, poesie, canzoni o spettacoli teatrali?".

Tutti noi l'abbiamo guardata, poi ci siamo guardati l'un l'altro e abbiamo sorriso: "Sì, è fantastico, facciamolo!". Mancavano 8 minuti alla ripresa del laboratorio.

 

"Ok, di cosa abbiamo bisogno per realizzare questa idea, e chi fa cosa? Io, scriverò le istruzioni sulla lavagna a fogli mobili! E io, preparo il materiale per i gruppi! Ok, e noi 3 andiamo a riordinare le sedie!".

 

Tornammo nella stanza, tutto era pronto, riordinato, l’équipe allineata per animare, a un minuto e mezzo dall'inizio. Thank U !


Feedback fallacy

Feedback? No grazie!

Antonio, direttore marketing di una multinazionale, è un convinto sostenitore della prassi di “feedback continuo” che è stata recentemente introdotta nel ciclo del performance management. Antonio pensa che, proprio attraverso il feedback, sia possibile far crescere le soft skills delle sue collaboratrici e collaboratori, non solo le loro capacità tecniche. Per questo non perde occasione di avere colloqui individuali per restituire il suo sguardo sulla loro assertività, sull’empatia dimostrata nelle relazioni, sulle loro capacità di leggere i bisogni di clienti interni ed esterni. Questi colloqui, settimanali, cominciano con una serie di feedback detti “di miglioramento”, dati sulle parti di prestazione che non hanno soddisfatto Antonio, finendo con una serie di feedback di rinforzo, sulle parti di prestazione che si sono rivelate efficaci. Antonio è sicuramente un manager capace ed esemplare, e la pratica del feedback va sicuramente incoraggiata - penso a quante persone mi è capitato di incontrare, nelle organizzazioni, che non hanno alcuna idea di ciò che le e i loro manager vedono della loro prestazione. Alla luce di un interessante articolo, apparso nel 2019 su HBR, firmato dai ricercatori Marcus Buckingham e Ashley Goodall di ADP possiamo chiederci se questa pratica continua è davvero benefica per l’apprendimento delle persone.

Questo blogpost esplorerà alcune domande, a partire dalle pratiche osservate e dalla letteratura sul tema ed in particolare: il feedback continuo aumenta sempre la nostra consapevolezza? Ci fa sempre crescere? E’ sempre generatore di apprendimento? Fornendo, nella parte finale, alcuni spunti pratici di gestione.

Queste domande richiamano alcune convinzioni ed abitudini di pensiero rispetto al feedback, derivanti in gran parte da modelli ereditati da un passato nel quale il livello di conoscenze scientifiche non aveva ancora permesso la comprensione interdisciplinare dei suoi effetti che incominciamo ad avere oggi, anche grazie alla IRM. Penso, ad esempio, ad un modello che amo molto, la famosa Finestra di Jo-Hari, creata da Joseph Luft  e Harrison Ingham, che prende il nome proprio dalle iniziali dei suoi creatori. E a quanto mi è sempre piaciuto condividere con allievi e partecipanti di corsi di formazione una storia quasi magica sul fatto  “johari” in sanscrito vuole dire “colui che possiede tesori e gioielli” (credo letto in una nota del saggio “Soggettività” di Enzo Spaltro). Questo significato nascosto e misterioso mi è sempre sembrato una magica metafora di quanto sia preziosa l’attività di dare e ricevere feedback per aggiungere pezzi preziosi alla nostra identità, che altrimenti non avremmo modo di integrare.

Ma alcune recenti scoperte, in particolare sul feedback negativo, ci mostrano come pensare di raggiungere sempre un obiettivo di crescita personale e professionale attraverso il feedback possa rivelarsi ingannevole. È la “feedback fallacy” esplorata attraverso diverse ricerche da Buckingam e Goodall. Ad esempio, secondo una ricerca del loro istituto ADP sui bisogni della generazione Millenial, si confonde la richiesta di più attenzione, con quella di “più feedback”. In realtà il bisogno sottostante sarebbe piuttosto quello di un pubblico che sia attento a loro, come succede quando nei social network quando si ricevono stelline, cuoricini, like.  Quindi, quando si adottano processi di “trasparenza radicale” o “feedback duro” che consistono a mettere le persone al centro di un flusso continuo di feedback, negativi o positivi, si risponde in maniera discutibile ad un bisogno presente. Infatti, se il feedback negativo “procedurale”, quello di correzione di errori operativi, ci aiuta a correggerci ed è sempre utile, il feedback totale che descrive la prestazione attraverso punti di forza e di debolezza anche su aree comportamentali quali assertività, propensione al rischio, visione d’insieme, empatia etc.  presenta il rischio di essere addirittura dannoso e vedremo come.

Buckingam e Goodall nella loro ricerca hanno individuato tre modelli mentali, tre bias, che guidano il nostro uso del feedback senza essere messi in discussione:

  1. Il modello “fonte della verità” secondo il quale l’altro che ci osserva, ha la verità più o meno oggettiva sulla nostra prestazione. In realtà l’altro ha solo una percezione parziale, fallace e soggettiva ben lontana dalla verità assoluta. Se prendiamo ad esempio una competenza comportamentale tipica, “Visione d’insieme”, anche se essa viene declinata e descritta dai comportamenti correlati, è evidente che arrivare ad una percezione precisa e misurabile è praticamente impossibile. Questa fallacia diventa evidente nei sistemi di feedback a 360°, che mettendo insieme numerose percezioni, ci danno l’illusione di arrivare ad una buona approssimazione media. L’errore di fondo però resta quello di pensare che facendo la media tra percezioni distorte da un insieme di bias, possiamo arrivare a qualcosa di preciso.
  2. Il modello “colmare i gap attraverso l’apprendimento”. Secondo questo modello ci sono competenze target per ogni ruolo e quelle non possedute vanno apprese. Si è tuttavia più recentemente scoperto che le connessioni neuronali si generano soprattutto dove sono presenti già altre connessioni, più difficile diventa crearne di nuove. Quando il cervello riceve un feedback positivo il segnale ricevuto è che qualcuno apprezza ciò che stiamo facendo e questo crea la possibilità di generare nuove connessioni e di apprendere. Il feedback negativo produce invece l’attivazione della modalità di sopravvivenza “fight or flight” e lo stress generato non solo non produce apprendimento ma lo riduce. Questo risultato è contro intuitivo rispetto a tanti slogan sulla necessità di “abbandonare la propria area di comfort”: al contrario, l’apprendimento, la creatività, la produttività si generano al suo interno o con un accompagnamento attento ad attraversare la zona “modalità di sopravvivenza”, non giusto lasciando la persona con il feedback negativo.
  3. Il terzo modello mentale è la “teoria dell’eccellenza” secondo la quale c’è un modo eccellente per raggiungere obiettivi. Ed anche questo assunto è facilmente smontabile. C’è un modo eccellente quando i compiti sono ripetitivi e meccanici ma in contesti complessi diventa difficile arrivare a selezionare una via unica all’eccellenza. Ancor più vano, secondo i ricercatori, pensare di arrivare all’eccellenza attraverso la correzione dei fallimenti, che porta, forse, allo sviluppo di una prestazione adeguata, dato che l’eccellenza per le diverse persone assume diverse forme. Togliere la soggettività alla prestazione non porta dunque ad una presunta “eccellenza oggettiva”.

Cosa fare dei risultati di queste ricerche? Smettere di dare feedback correttivo?

La risposta, confortata dalle ricerche sugli effetti del feedback “informativo” che si dà per correggere l’operatività, è sicuramente “no”: essendo un feedback che viene dato per correggere azioni concrete, immediatamente comprensibile dal ricevente, possiamo continuare a darlo – con tutte le precauzioni del caso. Un feedback circostanziato, focalizzato sull’azione specifica, il più possibile vicino al momento nel quale l’errore è stato percepito. Questo tipo di feedback non viene percepito minacciante, spostando l’attenzione dalle emozioni negative dovute all’errore commesso, al compito ed al bisogno di svolgerlo correttamente. E’ quindi utile a fornire informazione che permette di correggere l’errore.

Il feedback che mira invece a correggere comportamenti più complessi, quali quelli legati alle skills relazionali, deve invece essere maneggiato con più attenzione.

In particolare, pensando ai tre modelli mentali messi in evidenza dalle ricerche, che producono la “feedback fallacy” chi dà feedback potrà:

  • Adottare un atteggiamento “umile” e di apertura ad una storia diversa che emerge: si tratta di una percezione, non della verità, potremmo non aver colto tutta la complessità dell’azione;
  • Sottolineare i punti di forza. Questo contribuisce a consolidare gli apprendimenti all’interno dell’area di comfort delle persone ed a rinforzare quello che sanno fare bene, in particolare se fatto nel momento nel quale vediamo il talento delle persone esprimersi. “Si’ è esattamente questo!!” detto nel momento nel quale l’eccellenza accade funziona molto meglio di una descrizione oggettiva ed impersonale di quello che dovrebbe essere;
  • Partire da sé e non dall’altro o dall’altra. A cosa quello che stiamo vedendo ci fa pensare, come lo riceviamo, quali emozioni ed interpretazioni diamo rispetto a quanto succede e anche cosa avremmo fatto di diverso; su questo la matrice della parola generativa, (andate al link che trovate all’interno di questo blog), può fornire utili spunti pratici per questa conversazione;
  • Aiutare la persona a connettere il passato, il presente, il futuro. La Teoria U, che ha alla base proprio questa capacità, dal presente, di essere in connessione ed in continuità con passato e futuro, può rivelarsi un frame davvero utile per evitare il “downloading” e invece orientare il feedback al futuro che desideriamo costruire insieme.
  • Infine, una possibilità, più nell’ordine del management della diversità e oltre, della cittadinanza organizzativa, consiste nel comporre le squadre con persone che portano differenza: persone diverse per competenze, stili cognitivi, provenienza, genere, età, etc. in modo da poter rinforzare i punti di forza di ciascuna e ciascuno e fare leva sulla complementarità delle competenze piuttosto che fare immani sforzi per crearle là dove è più difficile.

 


discerner-pour-mieux-choisir

Migliorare le scelte con il discernimento

Oggi ho pranzato con un amico, direttore di un'azienda, che si lamentava di non aver avuto altra scelta se non quella di accettare un taglio di prezzo imposto da uno dei suoi maggiori clienti. Sarà perciò costretto a esternalizzare parte della sua attività in Paesi nei quali i costi di produzione sono più ridotti.

Questo è completamente contrario ai suoi valori e a ciò che vuole costruire. Il suo desiderio sarebbe piuttosto quello di stabilire la sua azienda in Francia e di lavorare con fornitori di cui può conoscere con precisione le condizioni di lavoro sociali e ambientali.

Chi di noi, per quanto fortemente convinto, non ha sperimentato questa incoerenza tra i nostri ideali più profondi e le nostre decisioni, con la convinzione di non avere altre scelte possibili?

 

La conversazione con il mio amico è proseguita. Gli ho chiesto: "Oggi dici di non avere scelta.... E se potesse scegliere, cosa faresti?"

Torniamo al processo che ci porta a prendere la decisione.

Una decisione comporta una scelta tra almeno un'opzione A e un'opzione B, ed eventualmente più opzioni.

Nel caso del mio amico, può scegliere di rifiutare la riduzione di prezzo o di accettarla. Se rifiuta, ci saranno alcune conseguenze per la sua attività, ma quali sono? Forse sarà costretto a diversificare la clientela, a sviluppare soluzioni innovative, a trovare nuove partnership...

E' una scelta importante...e c'è una domanda, dietro sulla quale è importante riflettere.

Si sta veramente prendendo del tempo, per fare questa scelta?

Senza scelta, non c'è una vera decisione libera, perché non si può fare discernimento.

Che cosa significa questa parola e perché è così poco usata nel nostro vocabolario contemporaneo?

Discernere deriva dalla parola krisis: giudizio, e dal latino discernere: separare.

Il discernimento è un processo che comporta sia l'analisi della situazione, sia la formulazione di una domanda o di un problema che merita un giudizio e una decisione, sia l'attuazione di un processo di deliberazione su questa domanda e la decisione finale.

Ci stiamo dando la possibilità di scegliere e quindi di discernere?

Ci poniamo la domanda: posso scegliere tra la costruzione di una piscina o un'altra alternativa, come la progettazione di un giardino ecologico, estetico e ricreativo per i miei figli? Posso scegliere tra andare in Giappone o sperimentare un vero cambiamento di scenario e incontri profondi intorno a casa mia?

 

Spesso siamo molto condizionati dall'ambiente in cui viviamo, dalle ingiunzioni mascherate dalle pubblicità. Possiamo ritrovare una certa libertà interiore offrendoci questo tempo di discernimento, facendo una vera scelta con due alternative positive che ci fanno venire voglia di andare.

 

Il discernimento consisterà quindi nell'analizzare razionalmente ciò che ogni scelta apporta a me personalmente, alla mia famiglia, al mio ambiente e dove allenta queste stesse dimensioni, senza pregiudicare la risposta. Se un'attrazione spontanea mi indirizza verso l'uno o l'altro, ho la possibilità di rallentare e di prendere il tempo di fare un'analisi razionale delle varie opzioni.

 

Una volta effettuata l'analisi, allora posso aprirmi all'esplorazione delle emozioni che ogni opzione mi procura. Ad esempio immaginando di vivere questa o quella opzione e prestando attenzione a quali emozioni questa genera in me.

Se un'opzione mi dà più energia, dinamismo e vita, potrebbe essere che sia più in linea con me stesso e con il mio progetto.

Se, al contrario, genera in me una mancanza di energia, un freno, una mancanza di vitalità e di dinamismo, allora forse potrebbe allontanarmi da ciò che desidero profondamente.

 

Veloce non significa necessariamente buono ed efficiente. Prendersi del tempo per contemplare la nostra realtà, per sentire ciò che ci dice e per fare una scelta reale stando attenti ai nostri stati d'animo interiori è uno strumento prezioso per decidere con vera libertà.


Easter and regeneration

Pasqua e rigenerazione

Nella tradizione cristiana, la Pasqua è la più importante di tutte le feste - più importante dello stesso Natale. Perché? Perché è allora che si rivela la resurrezione; è allora che scopriamo che la morte non è la fine, ma solo un passaggio verso la vita rinnovata.

 

Che si scelga di avere fede in questa tradizione cristiana o meno, la Pasqua è un fenomeno particolarmente illuminante, per la vita e la trasformazione organizzativa, ma anche per le sfide sociali che affrontiamo in questo XXI secolo. Due aspetti di questo fenomeno sono particolarmente importanti, credo: il "Mistero Pasquale" e la "Kenosis" come processo. Esaminiamoli entrambi.

 

Il "Mistero Pasquale" (un altro modo di dire "il mistero della Pasqua") è precisamente ciò che dice: un mistero a cui si è assistito, dove Gesù muore e, dopo tre giorni, risorge: cioè è vivo in modo nuovo/rinnovato. Di nuovo, lo scopo qui non è convertire il lettore ad una particolare tradizione di fede, ma piuttosto aiutarlo ad entrare nel profondo simbolismo del fenomeno pasquale. In primo luogo, la sequenza dell'evento: prima la morte, poi la vita rinnovata. Detto in un altro modo, affinché la nuova vita arrivi, alcune cose devono prima morire. In termini di trasformazione organizzativa, questo significa che prima di trovare nuove idee, nuovi modi di fare le cose - nuove soluzioni - dobbiamo  lasciare andare ciò che non può più continuare nel futuro. È in quest'ordine che il processo dovrebbe svolgersi (proprio come avviene, infatti, nella Teoria U di Otto Scharmer): prima si lascia andare, poi si lascia venire.

 

Si rifletta un momento su come questo si applica ad alcune delle questioni chiave intorno alla transizione ecologica e alla conservazione della biodiversità: prima fissiamo un obiettivo, una scadenza per la fine dei combustibili fossili ( in base a ciò che il pianeta può sopportare, ad esempio "mantenere tutte le attuali riserve di petrolio nel terreno"), e poi sviluppiamo i processi (e la tecnologia se necessario), per la transizione verso quell'obiettivo. Prima diciamo di fermare il glifosato perché sta distruggendo i nostri ecosistemi (e la nostra salute), e poi mobilitiamo l'intelligenza collettiva per farlo accadere.

NON IL CONTRARIO! Non possiamo dire "aspetta, sviluppiamo la tecnologia, disintossichiamoci, ecc. - perché se lo facciamo in questo modo non funzionerà mai, visto quanto siamo diventati dipendenti da questi modi di operare.

 

In secondo luogo, oltre a ricordarci la sequenza delle cose (morte poi vita), il mistero pasquale ci ricorda che è un mistero: non sappiamo esattamente come funziona, non possiamo analizzarlo, scomporre ogni passo in modo riduzionista - dobbiamo solo avere fiducia che la vita si svolge così, attraverso cicli di morte e rinascita. Ma affinché la nuova vita si manifesti, dobbiamo prima lasciar andare il vecchio; dobbiamo fare spazio affinché si inviti a tavola. Se prima non si muore, se non si libera lo spazio, come può dispiegarsi il nuovo?

 

Il secondo aspetto della Pasqua che è molto interessante da approfondire per pensare alla trasformazione organizzativa e sociale - o, in effetti, alla rigenerazione - è un processo spirituale chiamato "kenosis", che significa "svuotamento di sé". Questo è ciò che Gesù fa, letteralmente, sulla croce, attraverso il suo cuore trafitto - ed è quel cuore trafitto che diventa un'ondata di amore, e di generatività, per il mondo.

Ma in un certo senso, questo svuotamento di sé inizia molto prima nella vita di Gesù, quando si apre sempre di più ad accettare la volontà di Dio, per la quale la morte, che porta alla resurrezione, è un punto centrale. Kenosis, per citare Cynthia Bourgeault, è più che la rinuncia a qualcosa di caro; è piuttosto la disponibilità a lasciare che le cose vadano e vengano senza aggrapparsi ad esse.

 

Cosa c'entra tutto questo con la trasformazione organizzativa e sociale, si potrebbe chiedere? Beh, tutto! Perché è il nostro aggrapparci alle cose (beni, ruoli, potere, ecc.) che ci tiene bloccati in modelli che diventano rapidamente distruttivi per noi. E così questo è il paradosso della nostra società moderna che il mistero pasquale, e la kenosi, rivelano: quando investiamo denaro, tempo, energia per sostenere modi di operare e modi di relazionarsi che in realtà sono tossici per noi, siamo sicuri di finire con una morte dolorosa e desolante. Ma quando ci svuotiamo di tutte le cose a cui ci siamo aggrappati, ma che ora sappiamo essere dannose per noi, quando lasciamo andare e facciamo morire quelle cose che non possono più continuare nel futuro, quando scegliamo, quindi, di impegnarci con un tipo di morte che è vitalizzante, allora troveremo nuovi modi di lavorare, operare, relazionarci, che sono molto più generativi; che porteranno rigenerazione a noi stessi, ai nostri team e alle nostre organizzazioni.

 

Quindi, che siamo ebrei, cristiani, musulmani, buddisti, indù, atei o altro, riceviamo il simbolismo della Pasqua con il cuore aperto: affinché le nostre organizzazioni e le nostre società si impegnino nella rigenerazione che è richiesta a gran voce, impegniamoci nella necessaria kenosi, la "sottrazione" di cui parla Leidy Klotz, lasciando andare ciò che non può più continuare nel futuro, per fare spazio al "nuovo che sta cercando di nascere". Questo è quello che noi di Nexus aiutiamo i nostri clienti a realizzare.


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Dialogo generativo: i 4 campi di conversazione

Meglio conosciuto per la sua "Teoria U", Otto Scharmer ha anche lavorato molto sul Dialogo, insieme al suo collega del MIT Bill Isaacs. Nei suoi giorni precedenti alla "U Theory", ha sviluppato una matrice molto utile per mappare i vari campi di conversazione in cui potremmo trovarci.

Per lui, ci sono 4 campi di questo tipo:

  • Campo #1: Parlare bene. Qui manteniamo l'armonia nel gruppo, ma a spese dell'immersione nei veri problemi
  • Campo #2: Parlare duro: dove cadiamo nel dibattito e non riusciamo a lavorare sui problemi, cercando principalmente di dimostrare che noi abbiamo ragione e l'altro torto
  • Campo #3: Dialogo riflessivo: dove l'ascolto prende il sopravvento, e gli individui possono iniziare a trasmettere le loro prospettive, senza sentirsi giudicati o cercare di convincere gli altri
  • Campo #4: Dialogo generativo: questo è dove il significato fluisce veramente, dove il dialogo va oltre le conversazioni interpersonali, per entrare in un'esperienza veramente collettiva di creazione di significato, scoperta e trasformazione

In questo breve video, Matthieu Daum presenta più in dettaglio questi 4 campi di dialogo, evidenziando quali sono quelli che hanno più probabilità di ripetere i modelli del passato, quali sono quelli che hanno più potenziale di trasformazione - e come evitare i primi e favorire i secondi.


Rigenerare la democrazia

La settimana scorsa ero a Roma, a facilitare un Capitolo Generale per una congregazione religiosa maschile.

 

Democrazia: spunti di riflessione provenienti dal mondo delle congregazioni religiose

 

Le congregazioni religiose sono un tipo di organizzazione molto interessante. Per molti versi - e nonostante tutte le fantasie e proiezioni che possiamo avere sul fatto che siano molto gerarchiche e autoritarie - le congregazioni sono uno dei sistemi più democratici ancora in circolazione, dopo diversi secoli.

Il fondamento della loro struttura democratica è che il Capitolo Generale è la massima autorità decisionale in questo tipo di organizzazione. Esso è composto da 'membri semplici', più della metà dei quali sono stati eletti dai loro pari per partecipare al Capitolo - un evento che avviene di solito ogni 6 anni e dura circa 3-4 settimane. I membri rimanenti (sempre meno numerosi degli eletti), sono chiamati ex officio - sono membri di diritto perché sono stati nominati a ruoli di leadership nella congregazione.

 

A grandi linee, un Capitolo Generale stabilisce gli orientamenti strategici chiave per la congregazione nei prossimi 6 anni, decide su eventuali cambiamenti da apportare alle sue Costituzioni (il testo canonico che regola la vita di ogni congregazione) ed elegge il team di leadership per implementare gli orientamenti presi. Fermiamoci un momento per apprezzare la profondità di questa pratica democratica: il "popolo" stabilisce la strategia principale dei 6 anni successivi; il "popolo" scrive e riscrive la legge; e il "popolo" elegge il suo gruppo dirigente, il cui compito sarà quello di attuare la strategia decisa dal Capitolo, e che dovrà rendere conto al prossimo Capitolo Generale di come ha attuato efficacemente tale strategia.

 

Crisi della democrazia

Nonostante questo forte principio democratico alla base del loro funzionamento, anche le congregazioni religiose stanno attraversando una 'crisi della democrazia': un crescendo di comportamenti individualistici (faccio quello che voglio dove mi trovo, indipendentemente dalla strategia o dalle politiche della congregazione); una perdita di fiducia nella rilevanza degli orientamenti strategici individuati in un evento che avviene solo ogni 6 anni, quando il mondo intorno a noi continua a cambiare in modo esponenziale ogni mese. Infine, una lotta dei leader per trovare nuovi modi di esercitare la loro autorità in un modo che favorisca la partecipazione attiva, in bilico tra vecchi modelli di approccio autoritario, dall'alto verso il basso, e un approccio non interventista, laisser-faire, che ricorrentemente non riesce ad affrontare le disfunzioni organizzative e umane.

 

La congregazione che ho accompagnato per due settimane ha attraversato la propria versione di questa crisi. Per loro, si è trattato di una perdita particolare di fiducia negli orientamenti decisi in Capitolo, che ha indebolito l'impegno organizzativo dei suoi membri. Per dirla in un altro modo, i Capitoli, in passato, hanno avuto la tendenza a riunire grandi menti, che pensavano a questioni complesse ed elaboravano strategie brillanti - ma che nessuno attuava sul campo, perché i membri sentivano che quei piani erano troppo lontani dalla loro realtà e dalle loro preoccupazioni quotidiane.

 

Purtroppo, a causa di diverse altre situazioni critiche che questa congregazione sta affrontando (diminuzione dei membri, invecchiamento, sostenibilità finanziaria, cura degli anziani, formazione e sostegno dei giovani...), non c'è stato mai, fino ad ora, il bisogno forte di trovare una strategia per il futuro. Ora si trovano di fronte ad un dilemma: come cogliere l'opportunità di discernere un modo trasformativo per il futuro, ma farlo in un modo nel quale il resto dell'organizzazione senta di potersi impegnare?

 

Dalle soluzioni agli scenari

Un anno fa li ho invitati ad utilizzare un approccio diverso, chiamato 'Transformative Scenario process'. Esso si è basato sul famoso approccio che Adam Kahane sta sviluppando dai primi anni novanta, in paesi socialmente tormentati come il Sudafrica e il Guatemala.

L'approccio che abbiamo sviluppato con questa congregazione invitava tutti i suoi membri a contribuire a co-creare scenari di futuri possibili per la loro congregazione, che avrebbero offerto immagini di come potrebbe apparire la congregazione una volta avvenuta la trasformazione intorno a delle questioni chiave fondamentali..

 

La costruzione di scenari è molto diversa dall'envisioning. Non si tratta di sognare come potrebbe essere un futuro migliore, né di esprimere le nostre più alte aspirazioni e valori. Si tratta piuttosto di un processo di pianificazione molto strutturato, che inizia con la valutazione dello stato attuale dell'organizzazione e del suo ambiente, identificando le sfide e le opportunità, nonché le tendenze emergenti che possiamo già percepire. Su questa base, si invitano le persone ad accedere alla propria creatività nell'immaginare come l'organizzazione, tra 5-8 anni, avrà risolto le sue sfide principali, e come apparirà il risultato.

L'invito è quello di costruire diversi scenari - di nuovo, in contrasto con i processi di envisioning che tendono a cercare la convergenza verso 'una' visione. E testare questi scenari, per vedere se sono davvero futuri 'possibili' o solo futuri 'desiderati'.

Invitando a creare diversi scenari e insistendo sul fatto che essi riguardino tutte le sfide che l'organizzazione deve affrontare (non solo quelle che si adattano alla visione di un futuro desiderato), si realizza il difficile compito di permettere a diverse visioni, prospettive, aspirazioni, di trovare un luogo di ascolto; e allo stesso tempo si offrono criteri abbastanza obiettivi (le sfide e le opportunità nominate all'inizio del processo) rispetto ai quali testare la fattibilità degli scenari proposti per il futuro.

 

Impegno rinvigorito

Negli ultimi 6 mesi questi religiosi sono stati molto impegnati in conversazioni profonde e generative in tutto il mondo (grazie Zoom!), con confratelli con cui raramente hanno avuto modo di parlare - alcuni dei quali non avevano mai incontrato. Africani, indiani, europei, americani; vecchi e giovani; membri in pensione e attivi: improvvisamente tutte queste persone si sono impegnate in sessioni di Zoom per immaginare insieme la propria organizzazione nel futuro.

Il risultato della ricerca si è concretizzato in un lavoro creativo. Hanno creato circa 80 copertine di libri: un inizio di scenario, ossia solo un titolo e 3 o 4 punti chiave, per dare un assaggio di ciò che viene proposto. Poi li hanno sviluppati in 28 scenari, fondendo insieme quelle idee di 'book-cover' che sembravano andare nella stessa direzione.

 

Utilizzando solamente Zoom, un terzo della congregazione (250 membri su 750) è diventato molto attivo, espandendosi poi in conversazioni al di fuori di Zoom, con confratelli che non partecipavano alle sessioni di Zoom, ma il cui interesse continuava a crescere.

 

Per Natale, però, la domanda è diventata: cosa facciamo con tutti questi 28 scenari? Chi decide quale/i teniamo e quali buttiamo via?

 

Rigenerare la democrazia

Un mese dopo abbiamo aperto il Capitolo Generale e 40 uomini sono venuti a Roma proprio con questa domanda in mente. In gioco non c'era solo il successo della metodologia "Scenario Process", ma anche la credibilità di questo approccio appena sperimentato di coinvolgere tutti i membri nel governare il destino della loro congregazione, piuttosto che lasciare che un piccolo gruppo di membri eletti continui a farlo.

Ma un capitolo ha le sue regole, alcune delle quali sono stabilite dal diritto canonico. Ci si deve "fidare della saggezza del gruppo" di capitolari, contando sul fatto che hanno partecipato al processo degli scenari e quindi dovrebbero avere un buon quadro di ciò che i loro confratelli hanno detto? O dobbiamo inceve trovare il modo di integrare le voci - e la volontà - del resto dell'organizzazione su una questione così cruciale?

 

Un confratello della commissione di facilitazione ha dato un suggerimento: ora che siamo tutti così pratici nel riunirci su Zoom, che ne dici di tenere una sessione di Zoom con i confratelli al di fuori del Capitolo che vorrebbero contribuire la loro idea di ciò che il processo di Scenario ha raggiunto e come dovremmo andare avanti con esso? In altre parole, che ne dici di aprire le porte del Capitolo e lasciare che chiunque lo desideri venga a condividere la sua prospettiva?

Per analogia, è come aprire le porte del Parlamento e permettere a qualsiasi cittadino che lo desideri di venire a condividere la sua prospettiva su come il paese dovrebbe andare avanti sulle sue questioni più critiche...

 

Come ho detto prima, il Capitolo è il massimo organo decisionale in una congregazione. Quindi una tale decisione di alterare il modo di operare doveva essere sottoposta al Capitolo, perché decidesse. È interessante notare che una tale innovazione è stata accolta da reazioni simili a quelle che incontra qualsiasi innovazione profonda: un misto di puro entusiasmo da parte di taluni, di necessità di tempo per integrarla per altri, e di resistenze da parte di altri ancora.

Ma dopo un giro di dialogo generativo, il Capitolo ha deciso di andare avanti, di rischiare, di innovare. E poi sono successe tre cose:

 

- Quando sono rientrati nella sala plenaria del centro conferenze, dopo aver trascorso un'ora nelle sale di breakout Zoom con confratelli dai quattro angoli del mondo, un nuovo tipo di energia ha letteralmente spazzato la stanza. Quegli uomini che il giorno prima erano stati dubbiosi e a volte morosi alla prospettiva di sentire di nuovo ciò che pensavano di aver sentito prima, sono tornati altamente energizzati da conversazioni molto profonde.

- Abbiamo poi effettivamente ascoltato, in questo luogo solitamente riservato a pochi eletti, le voci di centinaia di uomini che hanno condiviso alcune meravigliose pepite di saggezza e creatività

- Gli uomini là fuori, che per soli 60 minuti avevano preso parte al Capitolo, stavano ora chiaramente rivendicando questo Capitolo come loro, e possedendo il suo risultato, qualunque esso fosse

 

La vita crea le condizioni per più vita

Questa esperienza ha avuto un effetto così positivo su tutti che la settimana seguente il Capitolo ha deciso di ripeterla, questa volta su un tema ancora più simbolico: l'elezione del nuovo gruppo dirigente della Congregazione.

Di nuovo, storicamente (e di fatto legalmente, attraverso il diritto canonico), il diritto di eleggere la nuova squadra è sempre stato nelle mani dei soli Capitolari. Pur rispettando questa fondamentale procedura canonica, l'innovazione questa volta è consistita nel tenere sessioni di Zoom con confratelli di tutta la congregazione, invitandoli a condividere la loro prospettiva sul tipo di leadership di cui la congregazione ha bisogno in questo momento della sua storia - non offrendo nomi come tali, ma competenze, capacità, qualità.

 

Di nuovo, l'energia nella sala capitolare dopo quei secondi giri di conversazione zoom è stata fenomenale - così come la saggezza portata nella stanza, in grande coerenza e convergenza con le riflessioni che avevano avuto luogo nel periodo precedente a quelle chiamate zoom.

Per esempio, uno dei temi con cui il Capitolo è entrato in contatto era stata l'importanza di onorare, e persino di far leva, sulla diversità presente nell'organizzazione. In perfetta eco a ciò, alcuni confratelli su Zoom hanno esortato i capitolari ad allontanarsi da un team di leadership "male, pale and stale" (maschile, pallido e stantio) e ad abbracciare la diversità di età e continenti nel formare il loro prossimo team.

 

 

Mentre tutti lasciavamo Roma, c'era la sensazione condivisa che era stato sperimentato qualcosa di completamente nuovo, ma qualcosa che sembrava dare a tutti un senso di rinnovata energia, e di maggiore connessione al loro scopo primario, alla loro missione primaria nel mondo. Qualcosa che noi chiamiamo Rigenerazione.

 


Processo decisionale: il modello iterativo di Nexus

Il processo decisionale non è qualcosa di istantaneo, che accade solo nel momento in cui la decisione viene presa. Piuttosto, si trova all'interno di un processo che include la preparazione alla decisione, la decisione stessa e poi l'impatto della decisione stessa. Quel processo può essere estremamente rapido (minuti o addirittura secondi), oppure richiedere alcuni giorni o settimane.

 

Il tempo impiegato non è un criterio centrale per valutare se una decisione è buona o sbagliata. O meglio: il tempo necessario per decidere non è un indicatore del fatto che una decisione sia buona o meno. Ciò che conta di più è se la decisione è stata presa al momento giusto (cioè né troppo presto né troppo tardi) e se l'uso del tempo è stato efficiente. E, cosa più importante, ciò che rende buona una decisione è il risultato, l'impatto che ha sulla realtà su cui si è dovuto decidere.

 

Noi in Nexus usiamo un modello iterativo in 8 fasi per l'eccellenza nel processo decisionale, che si dimostra particolarmente utile quando si accompagnano gruppi a prendere decisioni complesse:

Passo 0: Impostare il campo

Prima ancora di iniziare il processo decisionale in sé, è importante prendersi del tempo per definire il campo di questa decisione: la finalità e il purpose, la tempistica, quali ruoli devono essere coinvolti e in quale fase(i), ecc. Nel nostro approccio, ci piace usare il modello delle 3T: Time, Task, & Territory. In altre parole, quando deve essere presa una decisione; qual è il suo purpose, il compito primario di quella decisione e infine dentro quale perimetro essa va presa. Questi 3 confini diventano molto utili più avanti nel processo, per monitorare se il processo decisionale è sulla buona o sulla cattiva strada.

 

Passo 1: Accesso ai dati rilevanti

Qualsiasi decisione si basa in modo fondamentale su dati pertinenti e rilevanti. Ciò richiede una mente aperta, per cercare fonti che potrebbero non essere quelle abituali, ma a cui la situazione potrebbe richiedere di accedere; richiede anche inclusione, in modo che le persone più vicine alla situazione/sfida/opportunità possano essere coinvolte e condividere i loro dati, ma anche ascolto di opinioni e persone molto diverse. E l'inclusione richiede fiducia: queste persone non condivideranno due volte i dati con voi se per qualche motivo la loro fiducia viene tradita.

 

Passo 2: raccogliere e selezionare i dati

Le neuroscienze cognitive hanno evidenziato l'impatto dei bias inconsapevoli sulla nostra percezione e quindi sul nostro processo decisionale. Concretamente, questo significa che i processi autonomi che usiamo per raccogliere e selezionare i dati tendono ad essere influenzati dai nostri schemi mentali. Inoltre, attraverso la nostra traiettoria culturale e professionale, sviluppiamo anche punti ciechi che ci impediscono di selezionare dati importanti. Impegnarsi nel passo 2 in quanto gruppo eterogeneo, con diversi punti di vista, permette di mitigare il rischio di angoli ciechi e bias inconsci

 

Passo 3: Elaborare i dati

Dare un senso ai dati selezionati include un passaggio di attribuzione di significato - il processo di inferenza è un altro passaggio critico, ben esemplificato nella Scala di inferenza di Peter Senge (MIT, Boston). Sospendere il giudizio piuttosto che fare supposizioni, resistere alla tentazione di trarre conclusioni troppo presto e controllare il nostro sistema di credenze si rivelerà utile in questa fase, come anche essere capaci di "scendere" dalla scala di inferenza e riesaminare la realtà ed i dati raccolti.

Mentre il processo decisionale deve basarsi sui dati, l'intuizione e l'istinto possono avere qui il loro spazio, dato che possono essere pensati come un modo non cosciente di elaborare i dati - a patto che vengano esplorati e lavorati, setacciando ciò che viene realmente dalla situazione da ciò che proiettiamo in essa.

Anche la cultura del team giocherà un ruolo importante: permettendo la curiosità, l'indagine e il parlare chiaro, piuttosto che il conformismo in nome di una supposta lealtà, vi impedirà di cadere nella trappola del groupthink e quindi di prendere decisioni potenzialmente sbagliate, a basso contenuto di rischio, non coraggiose.

 

Passo 4: Prendere la decisione

Le decisioni complesse richiedono una capacità di pensare attraverso tale complessità; accedere ad una immagine complessa della realtà, senza tralasciare dimensioni importanti della situazione. Richiedono inoltre una particolare disposizione interiore: calma, chiarezza mentale, impegno. Paura e rabbia sono due disposizioni da cui vale la pena allontanarsi quando si tratta di prendere la decisione vera e propria.

Alcune decisioni possono essere prese solo da una persona; ma molto spesso possono essere prese da un gruppo. Il vantaggio di una decisione collettiva è che lega coloro che l'hanno presa e aumenta il loro senso di responsabilità per attuarla - aumentando così le possibilità di impatti positivi.

Un'area interessante da esplorare quando si guarda al processo decisionale è il tempo: la decisione è stata presa quando abbiamo detto che l'avremmo fatto? È stata presa quando la situazione richiedeva di prenderla? Se abbiamo finito per prenderla prima del previsto o più tardi - perché? E si è rivelata la scelta migliore o no?

Un'altra area interessante da esplorare è intorno a : chi ha finito per prendere la decisione? E perché quella persona o quel gruppo? E come si collega a questioni di ruolo, responsabilità e accountability nell'organizzazione?

 

Passo 5: Impatto: Realizzazioni ed esiti

Lo scopo principale di prendere una decisione è ovviamente quello di generare un impatto sulla situazione/problema/opportunità al centro del processo decisionale. Decidiamo di intraprendere azioni (output) per generare una situazione più positiva (outcome).

Ci sono però altri due elementi che vale la pena tenere presenti in termini di impatto, che non fanno necessariamente parte dello scopo iniziale, ma che sono sottoprodotti del processo decisionale. Il primo è l'impatto sul team: può uscirne rafforzato dopo i passi 1-4, ma può aver subito un impatto più negativo dall'esperienza e/o dal risultato della decisione - vale la pena evitare di non dare nulla per scontato in questa fase.

Il secondo sono gli stakeholder: ogni decisione che prendiamo ha un impatto anche su di loro.

 

Passo 6: valutare l'impatto della decisione

Quanto il problema è stato risolto, l'opportunità colta?

Come si sente il team dopo la decisione e il suo impatto? Ne sta uscendo più forte o il processo ha creato risentimento, divisioni, mancanza di fiducia? Lo stesso vale per i nostri interlocutori nella situazione: qual è stato l'impatto su di loro, come ne stanno uscendo?

 

Passo 7: valutare il processo della decisione

Se vogliamo migliorare la performance e puntare all'eccellenza, è importante imparare dall'esperienza. Il punto 7 ci permette di rivedere come abbiamo attraversato ogni passo, cosa ha funzionato bene e cosa potrebbe essere migliorato. Introdurre in questo momento una prospettiva multi-stakeholder, una cultura di apertura, le garantirà di ottenere il meglio dal passo 7.

 

Passo 8: Imparare e migliorare

Questo è il momento di raccogliere tutti gli elementi dai passi 6&7 e di progettare azioni volte a migliorare la prossima iterazione del processo decisionale. Questo significa accogliere sia i successi che gli errori - questi ultimi sono spesso le migliori fonti di apprendimento e miglioramento!

L'idea è quella di tendere all'eccellenza, piuttosto che pensare ed attuare ricompense e punizioni. E più saranno coinvolte persone nell'intero processo, più si creerà una cultura dell'apprendimento che porterà ad una migliore fiducia e quindi ad un migliore accesso ai dati rilevanti, ad una migliore raccolta e selezione e ad una migliore elaborazione: un vero e proprio ciclo virtuoso.

Vale la pena notare che questo ciclo di apprendimento nel passo 8 non solo darà impulso al processo decisionale organizzativo, ma potrà aiutare anche a migliorare la leadership, la mentalità, i valori, la risoluzione dei conflitti, la diversità e l'inclusione. Così che entrando attraverso un prisma (il processo decisionale), potrete, con questo ciclo di apprendimento, sviluppare le vostre capacità organizzative su tutta una serie di altre questioni cruciali per la maturità organizzativa.

 


Idealizzazione, morte degli idoli e rinascita: accompagnare la rigenerazione dei leader e delle loro organizzazioni

Gli anni che ho trascorso accompagnando, come coach, manager ed executive, mi hanno portato spesso sul terreno delle ombre: quello delle incoerenze, delle contraddizioni, dei difetti; il terreno popolato da aspetti di noi stessi di cui preferiamo non parlare, nemmeno a noi stessi...

 

Lavorare con le ombre mi ha permesso di scoprire che generalmente ci sono 3 diverse versioni dentro il leader che ho di fronte

 

  1. Il leader idealizzato: cioè l'immagine idealizzata che la persona ha di ciò che un leader dovrebbe essere, dei comportamenti e dello stile che un leader dovrebbe dimostrare. Questa immagine idealizzata è generalmente il ricettacolo di proiezioni personali e sistemiche che la persona ha introiettato: ingiunzioni dei genitori, poi quelle di insegnanti e altre figure di autorità, ingiunzioni culturali, sia nazionali che organizzative, cosiddette definizioni di leadership che enfatizzano qualità generalmente eroiche e spesso sovrumane. Il/la coachee spesso intraprende un percorso di coaching proprio con il desiderio di diventare questo 'leader idealizzato'. Uno degli scopi del coaching è quello di far morire questa rappresentazione irraggiungibile, perché finché è attiva, non farà altro che soffocare l'essere unico, diverso da qualsiasi altro essere, che cerca di incarnare il proprio stile.

 

  1. Il coaching deve partire dal "cliente autentico o autentica" in un ruolo di leadership: come essere umano, promosso in questo ruolo, cosa lui o lei sta realmente vivendo? Quali sono i punti di forza che porta al suo ruolo, le energie e i talenti che sono unici per lui o lei? Ma anche, quali sono le tensioni interne, le ambivalenze, i paradossi? Quali sono, quindi, le zone d'ombra, e quali scenari del passato le governano ancora, quali ferite, quali bisogni insoddisfatti del bambino che il o la cliente era e che continuano a vivere nell'adulto che è diventato...?

 

  1. Una volta che il leader idealizzato è morto e una volta lavorato il terreno del vero sé, il coaching può accompagnare l'emergere del sé che ha bisogno di nascere per il o la cliente, nel suo ruolo di leader... se questo è ancora il suo obiettivo! Chi sono io, qual è la mia intenzione più profonda, quali talenti porto al mondo - e come posso liberarmi dal leader idealizzato per immaginare un nuovo modo di essere pienamente me stesso o me stessa, in un ruolo di leader che ho voglia di assumere, in un modo che mi corrisponde meglio, e non secondo i vecchi schemi mentali personali e sistemici che avevo introiettato. Ma anche, come conservare uno spazio di libertà che mi permetta di rendermi conto che forse essere leader (almeno in questa organizzazione) non fa per me, che forse era più il desiderio di qualcun altro che stavo cercando di realizzare, e che in realtà è un altro ruolo a cui sono chiamato o chiamata.

 

Avendo lavorato con molte organizzazioni differenti, ho scoperto che questo schema tridimensionale si applica generalmente molto bene a molte situazioni.

Le congregazioni religiose sono un tipo di organizzazione, tra quelle che accompagno; esse si trovano spesso di fronte a problemi molto simili a quelle di altre organizzazioni con cui siamo forse più familiari: multinazionali, PMI, ONG, ecc. Questioni di leadership, innovazione, gestione del cambiamento, gestione dei conflitti, resistenza, ecc. Una delle cose che le distingue sono le enormi proiezioni a cui sono sottoposte, sia dal mondo esterno che dai loro stessi membri. Ed è forse per questo che questo modello si applica particolarmente bene a loro, anche se l'ho testato con successo anche in grandi aziende che cercano, per esempio, di reinventarsi.

 

 

  1. Uno dei principali ostacoli da superare per molte congregazioni religiose è la “congregazione (organizzazione) idealizzata”: il ricettacolo di proiezioni esterne della loro cosiddetta saggezza trasmessa da numerosi libri, o da un inconscio collettivo che forse non si è mai veramente liberato dal clero come portatore di qualità sovraumane, quasi divine. Ma anche proiezioni interne provenienti dagli stessi membri della congregazione sul loro carisma, sulla loro missione, su tutto il bene che la loro congregazione ha fatto e continua a fare nel mondo. Quando incontro una congregazione per la prima volta, spesso è questa congregazione idealizzata che mi presentano: la grandezza della loro storia di fondazione, il fervore dei loro membri nel diffondere - e quindi vivere - il Vangelo, la Parola di Dio, ecc. In quel momento li sento intrappolati in questa camicia di forza di proiezioni, in cui nessuno dei problemi che vivono e per i quali mi chiedono aiuto può esistere, può essere spiegato o anche solo pensato - e quindi essere risolto. Paradossalmente, questa immagine virtuosa e onnipotente di se stessi li rende impotenti ad agire per trasformare la situazione problematica in cui si trovano.

 

  1. Il mio compito è quindi quello di permettere loro di collegarsi alla loro congregazione reale, cioè all'esperienza vissuta da tutti i membri di questa congregazione oggi; e di nominare le sue forze, le sue energie, i suoi talenti, le sue conquiste, ma anche le sue disfunzioni, i suoi paradossi e le sue zone d'ombra, nati o mantenuti da problemi di strutture, di processi, ma anche e spesso prima di tutto da una comprensione inadeguata del ruolo di membro, e del ruolo di leader. Oggi mi rendo conto di quanto sia essenziale questo passaggio attraverso le zone d'ombra, perché è ciò che permette di ridurre il divario tra la teoria dichiarata e la teoria in uso (come descritto così bene da Argyris e Schön del MIT). Ed è questo passaggio attraverso le zone d'ombra che permette anche la morte della Congregazione Idealizzata e apre lo spazio per far emergere qualcosa di nuovo.

 

  1. E in questo "mistero pasquale" che segue la morte della Congregazione idealizzata, si può poi facilitare l'emergere della Congregazione che cerca di (ri)nascere... o di diventare qualcos'altro. Per alcuni, sarà rivisitando il loro Purpose, la loro Missione fondamentale, adattandola alle realtà del XXI secolo, che troveranno nuovi modi di vivere e lavorare insieme e di avere un impatto sul mondo - modi che sono molto più congruenti con i bisogni del mondo, il loro Carisma e le loro reali capacità (non più fantasticate negli anni di gloria) di agire in questo mondo. Per altri, si tratterà di rendersi conto che stanno vivendo il crepuscolo della loro congregazione e la sfida sarà quella di trasmettere il loro carisma ai laici e di concentrare le loro energie sulla sfida di fare dell'invecchiamento il loro nuovo territorio missionario.

 

 

Nella mia esperienza, questo modello può essere applicato a tutti i tipi di organizzazioni, ad eccezione delle start-up, che, come suggerisce il nome, sono appena nate. Ma per qualsiasi azienda matura, per qualsiasi ONG con un certo successo alle spalle, per qualsiasi servizio pubblico che è stato in grado di adempiere alla sua missione in passato, l'ostacolo che questo modello può aiutare a superare, è lo stesso : quale idealizzazione si è costruita intorno alla nostra organizzazione, e alle sue glorie passate, che oggi soffoca la nostra capacità di reinventarci e rigenerarci? Facendo emergere le ombre, attraverso conversazioni profonde e autentiche, l'organizzazione potrà trovare la strada per la rigenerazione.

 


Uso pratico del modello

Il modello, o Sistema Operativo è piuttosto semplice da usare. Nella nostra esperienza abbiamo scoperto è meglio che sia implementato attraverso un processo modellato dalle 3 fasi della Teoria U di Otto Scharmer:

 

 

  1. Prima fase – Sensing

In questa fase si tratta di esplorare le attività passate e presenti attraverso il prisma di questo modello, identificando

  1. ciò che già fate che risuona con le dinamiche di rigenerazione - e quindi dovrà essere continuato o addirittura amplificato;
  2. ciò che fate che va contro questi principi di rigenerazione - e che quindi dovrà essere trasformato.

Concretamente in questa prima fase, potreste ad esempio fare dei viaggi di apprendimento per esplorare ciò che gli altri stanno facendo e che può essere per voi fonte di ispirazione (Principio 5 in azione!).

 

  1. Seconda fase: Presencing

In questa fase si tratta di, collettivamente, sentire l’impatto che volete produrre e cominciare a far entrare il futuro nel presente

  1. prendere distanza e concordare collettivamente ciò che non può più continuare nel futuro, ciò che deve essere lasciato andare (Principio 1 in azione);
  2. creare un contenitore sicuro in cui cominciare a produrre soluzioni innovative per il futuro, per affrontare i problemi identificati nella fase 1, in modo che siano allineati con tutti e 6 i principi.

 

  1. Terza fase Realizing

Cominciare ad implementare le decisioni prese, le soluzioni create, cominciare a fare prototipi, costruendo cicli di apprendimento iterativi in cui, ad ogni passo attivare feedback, per garantire che questi principi rigenerativi siano incarnati, ma anche che producano gli effetti desiderati

 

Natura e open source: Impariamo insieme

 

Il modello è un work-in-progress, che abbiamo testato e adattato attraverso iterazioni sufficienti a garantirne la condivisione come modello beta. Lo condividiamo pubblicamente nella speranza che possa essere testato più ampiamente e che insieme possiamo imparare rigenerare le organizzazioni (e quindi i loro ecosistemi, e quini il pianeta). Se decidete di usarlo vi chiediamo per favore di darci un feedback, o di contattarci se avete domande, commenti, e, una volta testato, gli impatti che avete prodotto e cosa avete imparato!