Processo decisionale: il modello iterativo di Nexus

Il processo decisionale non è qualcosa di istantaneo, che accade solo nel momento in cui la decisione viene presa. Piuttosto, si trova all'interno di un processo che include la preparazione alla decisione, la decisione stessa e poi l'impatto della decisione stessa. Quel processo può essere estremamente rapido (minuti o addirittura secondi), oppure richiedere alcuni giorni o settimane.

 

Il tempo impiegato non è un criterio centrale per valutare se una decisione è buona o sbagliata. O meglio: il tempo necessario per decidere non è un indicatore del fatto che una decisione sia buona o meno. Ciò che conta di più è se la decisione è stata presa al momento giusto (cioè né troppo presto né troppo tardi) e se l'uso del tempo è stato efficiente. E, cosa più importante, ciò che rende buona una decisione è il risultato, l'impatto che ha sulla realtà su cui si è dovuto decidere.

 

Noi in Nexus usiamo un modello iterativo in 8 fasi per l'eccellenza nel processo decisionale, che si dimostra particolarmente utile quando si accompagnano gruppi a prendere decisioni complesse:

Passo 0: Impostare il campo

Prima ancora di iniziare il processo decisionale in sé, è importante prendersi del tempo per definire il campo di questa decisione: la finalità e il purpose, la tempistica, quali ruoli devono essere coinvolti e in quale fase(i), ecc. Nel nostro approccio, ci piace usare il modello delle 3T: Time, Task, & Territory. In altre parole, quando deve essere presa una decisione; qual è il suo purpose, il compito primario di quella decisione e infine dentro quale perimetro essa va presa. Questi 3 confini diventano molto utili più avanti nel processo, per monitorare se il processo decisionale è sulla buona o sulla cattiva strada.

 

Passo 1: Accesso ai dati rilevanti

Qualsiasi decisione si basa in modo fondamentale su dati pertinenti e rilevanti. Ciò richiede una mente aperta, per cercare fonti che potrebbero non essere quelle abituali, ma a cui la situazione potrebbe richiedere di accedere; richiede anche inclusione, in modo che le persone più vicine alla situazione/sfida/opportunità possano essere coinvolte e condividere i loro dati, ma anche ascolto di opinioni e persone molto diverse. E l'inclusione richiede fiducia: queste persone non condivideranno due volte i dati con voi se per qualche motivo la loro fiducia viene tradita.

 

Passo 2: raccogliere e selezionare i dati

Le neuroscienze cognitive hanno evidenziato l'impatto dei bias inconsapevoli sulla nostra percezione e quindi sul nostro processo decisionale. Concretamente, questo significa che i processi autonomi che usiamo per raccogliere e selezionare i dati tendono ad essere influenzati dai nostri schemi mentali. Inoltre, attraverso la nostra traiettoria culturale e professionale, sviluppiamo anche punti ciechi che ci impediscono di selezionare dati importanti. Impegnarsi nel passo 2 in quanto gruppo eterogeneo, con diversi punti di vista, permette di mitigare il rischio di angoli ciechi e bias inconsci

 

Passo 3: Elaborare i dati

Dare un senso ai dati selezionati include un passaggio di attribuzione di significato - il processo di inferenza è un altro passaggio critico, ben esemplificato nella Scala di inferenza di Peter Senge (MIT, Boston). Sospendere il giudizio piuttosto che fare supposizioni, resistere alla tentazione di trarre conclusioni troppo presto e controllare il nostro sistema di credenze si rivelerà utile in questa fase, come anche essere capaci di "scendere" dalla scala di inferenza e riesaminare la realtà ed i dati raccolti.

Mentre il processo decisionale deve basarsi sui dati, l'intuizione e l'istinto possono avere qui il loro spazio, dato che possono essere pensati come un modo non cosciente di elaborare i dati - a patto che vengano esplorati e lavorati, setacciando ciò che viene realmente dalla situazione da ciò che proiettiamo in essa.

Anche la cultura del team giocherà un ruolo importante: permettendo la curiosità, l'indagine e il parlare chiaro, piuttosto che il conformismo in nome di una supposta lealtà, vi impedirà di cadere nella trappola del groupthink e quindi di prendere decisioni potenzialmente sbagliate, a basso contenuto di rischio, non coraggiose.

 

Passo 4: Prendere la decisione

Le decisioni complesse richiedono una capacità di pensare attraverso tale complessità; accedere ad una immagine complessa della realtà, senza tralasciare dimensioni importanti della situazione. Richiedono inoltre una particolare disposizione interiore: calma, chiarezza mentale, impegno. Paura e rabbia sono due disposizioni da cui vale la pena allontanarsi quando si tratta di prendere la decisione vera e propria.

Alcune decisioni possono essere prese solo da una persona; ma molto spesso possono essere prese da un gruppo. Il vantaggio di una decisione collettiva è che lega coloro che l'hanno presa e aumenta il loro senso di responsabilità per attuarla - aumentando così le possibilità di impatti positivi.

Un'area interessante da esplorare quando si guarda al processo decisionale è il tempo: la decisione è stata presa quando abbiamo detto che l'avremmo fatto? È stata presa quando la situazione richiedeva di prenderla? Se abbiamo finito per prenderla prima del previsto o più tardi - perché? E si è rivelata la scelta migliore o no?

Un'altra area interessante da esplorare è intorno a : chi ha finito per prendere la decisione? E perché quella persona o quel gruppo? E come si collega a questioni di ruolo, responsabilità e accountability nell'organizzazione?

 

Passo 5: Impatto: Realizzazioni ed esiti

Lo scopo principale di prendere una decisione è ovviamente quello di generare un impatto sulla situazione/problema/opportunità al centro del processo decisionale. Decidiamo di intraprendere azioni (output) per generare una situazione più positiva (outcome).

Ci sono però altri due elementi che vale la pena tenere presenti in termini di impatto, che non fanno necessariamente parte dello scopo iniziale, ma che sono sottoprodotti del processo decisionale. Il primo è l'impatto sul team: può uscirne rafforzato dopo i passi 1-4, ma può aver subito un impatto più negativo dall'esperienza e/o dal risultato della decisione - vale la pena evitare di non dare nulla per scontato in questa fase.

Il secondo sono gli stakeholder: ogni decisione che prendiamo ha un impatto anche su di loro.

 

Passo 6: valutare l'impatto della decisione

Quanto il problema è stato risolto, l'opportunità colta?

Come si sente il team dopo la decisione e il suo impatto? Ne sta uscendo più forte o il processo ha creato risentimento, divisioni, mancanza di fiducia? Lo stesso vale per i nostri interlocutori nella situazione: qual è stato l'impatto su di loro, come ne stanno uscendo?

 

Passo 7: valutare il processo della decisione

Se vogliamo migliorare la performance e puntare all'eccellenza, è importante imparare dall'esperienza. Il punto 7 ci permette di rivedere come abbiamo attraversato ogni passo, cosa ha funzionato bene e cosa potrebbe essere migliorato. Introdurre in questo momento una prospettiva multi-stakeholder, una cultura di apertura, le garantirà di ottenere il meglio dal passo 7.

 

Passo 8: Imparare e migliorare

Questo è il momento di raccogliere tutti gli elementi dai passi 6&7 e di progettare azioni volte a migliorare la prossima iterazione del processo decisionale. Questo significa accogliere sia i successi che gli errori - questi ultimi sono spesso le migliori fonti di apprendimento e miglioramento!

L'idea è quella di tendere all'eccellenza, piuttosto che pensare ed attuare ricompense e punizioni. E più saranno coinvolte persone nell'intero processo, più si creerà una cultura dell'apprendimento che porterà ad una migliore fiducia e quindi ad un migliore accesso ai dati rilevanti, ad una migliore raccolta e selezione e ad una migliore elaborazione: un vero e proprio ciclo virtuoso.

Vale la pena notare che questo ciclo di apprendimento nel passo 8 non solo darà impulso al processo decisionale organizzativo, ma potrà aiutare anche a migliorare la leadership, la mentalità, i valori, la risoluzione dei conflitti, la diversità e l'inclusione. Così che entrando attraverso un prisma (il processo decisionale), potrete, con questo ciclo di apprendimento, sviluppare le vostre capacità organizzative su tutta una serie di altre questioni cruciali per la maturità organizzativa.

 


Idealizzazione, morte degli idoli e rinascita: accompagnare la rigenerazione dei leader e delle loro organizzazioni

Gli anni che ho trascorso accompagnando, come coach, manager ed executive, mi hanno portato spesso sul terreno delle ombre: quello delle incoerenze, delle contraddizioni, dei difetti; il terreno popolato da aspetti di noi stessi di cui preferiamo non parlare, nemmeno a noi stessi...

 

Lavorare con le ombre mi ha permesso di scoprire che generalmente ci sono 3 diverse versioni dentro il leader che ho di fronte

 

  1. Il leader idealizzato: cioè l'immagine idealizzata che la persona ha di ciò che un leader dovrebbe essere, dei comportamenti e dello stile che un leader dovrebbe dimostrare. Questa immagine idealizzata è generalmente il ricettacolo di proiezioni personali e sistemiche che la persona ha introiettato: ingiunzioni dei genitori, poi quelle di insegnanti e altre figure di autorità, ingiunzioni culturali, sia nazionali che organizzative, cosiddette definizioni di leadership che enfatizzano qualità generalmente eroiche e spesso sovrumane. Il/la coachee spesso intraprende un percorso di coaching proprio con il desiderio di diventare questo 'leader idealizzato'. Uno degli scopi del coaching è quello di far morire questa rappresentazione irraggiungibile, perché finché è attiva, non farà altro che soffocare l'essere unico, diverso da qualsiasi altro essere, che cerca di incarnare il proprio stile.

 

  1. Il coaching deve partire dal "cliente autentico o autentica" in un ruolo di leadership: come essere umano, promosso in questo ruolo, cosa lui o lei sta realmente vivendo? Quali sono i punti di forza che porta al suo ruolo, le energie e i talenti che sono unici per lui o lei? Ma anche, quali sono le tensioni interne, le ambivalenze, i paradossi? Quali sono, quindi, le zone d'ombra, e quali scenari del passato le governano ancora, quali ferite, quali bisogni insoddisfatti del bambino che il o la cliente era e che continuano a vivere nell'adulto che è diventato...?

 

  1. Una volta che il leader idealizzato è morto e una volta lavorato il terreno del vero sé, il coaching può accompagnare l'emergere del sé che ha bisogno di nascere per il o la cliente, nel suo ruolo di leader... se questo è ancora il suo obiettivo! Chi sono io, qual è la mia intenzione più profonda, quali talenti porto al mondo - e come posso liberarmi dal leader idealizzato per immaginare un nuovo modo di essere pienamente me stesso o me stessa, in un ruolo di leader che ho voglia di assumere, in un modo che mi corrisponde meglio, e non secondo i vecchi schemi mentali personali e sistemici che avevo introiettato. Ma anche, come conservare uno spazio di libertà che mi permetta di rendermi conto che forse essere leader (almeno in questa organizzazione) non fa per me, che forse era più il desiderio di qualcun altro che stavo cercando di realizzare, e che in realtà è un altro ruolo a cui sono chiamato o chiamata.

 

Avendo lavorato con molte organizzazioni differenti, ho scoperto che questo schema tridimensionale si applica generalmente molto bene a molte situazioni.

Le congregazioni religiose sono un tipo di organizzazione, tra quelle che accompagno; esse si trovano spesso di fronte a problemi molto simili a quelle di altre organizzazioni con cui siamo forse più familiari: multinazionali, PMI, ONG, ecc. Questioni di leadership, innovazione, gestione del cambiamento, gestione dei conflitti, resistenza, ecc. Una delle cose che le distingue sono le enormi proiezioni a cui sono sottoposte, sia dal mondo esterno che dai loro stessi membri. Ed è forse per questo che questo modello si applica particolarmente bene a loro, anche se l'ho testato con successo anche in grandi aziende che cercano, per esempio, di reinventarsi.

 

 

  1. Uno dei principali ostacoli da superare per molte congregazioni religiose è la “congregazione (organizzazione) idealizzata”: il ricettacolo di proiezioni esterne della loro cosiddetta saggezza trasmessa da numerosi libri, o da un inconscio collettivo che forse non si è mai veramente liberato dal clero come portatore di qualità sovraumane, quasi divine. Ma anche proiezioni interne provenienti dagli stessi membri della congregazione sul loro carisma, sulla loro missione, su tutto il bene che la loro congregazione ha fatto e continua a fare nel mondo. Quando incontro una congregazione per la prima volta, spesso è questa congregazione idealizzata che mi presentano: la grandezza della loro storia di fondazione, il fervore dei loro membri nel diffondere - e quindi vivere - il Vangelo, la Parola di Dio, ecc. In quel momento li sento intrappolati in questa camicia di forza di proiezioni, in cui nessuno dei problemi che vivono e per i quali mi chiedono aiuto può esistere, può essere spiegato o anche solo pensato - e quindi essere risolto. Paradossalmente, questa immagine virtuosa e onnipotente di se stessi li rende impotenti ad agire per trasformare la situazione problematica in cui si trovano.

 

  1. Il mio compito è quindi quello di permettere loro di collegarsi alla loro congregazione reale, cioè all'esperienza vissuta da tutti i membri di questa congregazione oggi; e di nominare le sue forze, le sue energie, i suoi talenti, le sue conquiste, ma anche le sue disfunzioni, i suoi paradossi e le sue zone d'ombra, nati o mantenuti da problemi di strutture, di processi, ma anche e spesso prima di tutto da una comprensione inadeguata del ruolo di membro, e del ruolo di leader. Oggi mi rendo conto di quanto sia essenziale questo passaggio attraverso le zone d'ombra, perché è ciò che permette di ridurre il divario tra la teoria dichiarata e la teoria in uso (come descritto così bene da Argyris e Schön del MIT). Ed è questo passaggio attraverso le zone d'ombra che permette anche la morte della Congregazione Idealizzata e apre lo spazio per far emergere qualcosa di nuovo.

 

  1. E in questo "mistero pasquale" che segue la morte della Congregazione idealizzata, si può poi facilitare l'emergere della Congregazione che cerca di (ri)nascere... o di diventare qualcos'altro. Per alcuni, sarà rivisitando il loro Purpose, la loro Missione fondamentale, adattandola alle realtà del XXI secolo, che troveranno nuovi modi di vivere e lavorare insieme e di avere un impatto sul mondo - modi che sono molto più congruenti con i bisogni del mondo, il loro Carisma e le loro reali capacità (non più fantasticate negli anni di gloria) di agire in questo mondo. Per altri, si tratterà di rendersi conto che stanno vivendo il crepuscolo della loro congregazione e la sfida sarà quella di trasmettere il loro carisma ai laici e di concentrare le loro energie sulla sfida di fare dell'invecchiamento il loro nuovo territorio missionario.

 

 

Nella mia esperienza, questo modello può essere applicato a tutti i tipi di organizzazioni, ad eccezione delle start-up, che, come suggerisce il nome, sono appena nate. Ma per qualsiasi azienda matura, per qualsiasi ONG con un certo successo alle spalle, per qualsiasi servizio pubblico che è stato in grado di adempiere alla sua missione in passato, l'ostacolo che questo modello può aiutare a superare, è lo stesso : quale idealizzazione si è costruita intorno alla nostra organizzazione, e alle sue glorie passate, che oggi soffoca la nostra capacità di reinventarci e rigenerarci? Facendo emergere le ombre, attraverso conversazioni profonde e autentiche, l'organizzazione potrà trovare la strada per la rigenerazione.

 


Uso pratico del modello

Il modello, o Sistema Operativo è piuttosto semplice da usare. Nella nostra esperienza abbiamo scoperto è meglio che sia implementato attraverso un processo modellato dalle 3 fasi della Teoria U di Otto Scharmer:

 

 

  1. Prima fase – Sensing

In questa fase si tratta di esplorare le attività passate e presenti attraverso il prisma di questo modello, identificando

  1. ciò che già fate che risuona con le dinamiche di rigenerazione - e quindi dovrà essere continuato o addirittura amplificato;
  2. ciò che fate che va contro questi principi di rigenerazione - e che quindi dovrà essere trasformato.

Concretamente in questa prima fase, potreste ad esempio fare dei viaggi di apprendimento per esplorare ciò che gli altri stanno facendo e che può essere per voi fonte di ispirazione (Principio 5 in azione!).

 

  1. Seconda fase: Presencing

In questa fase si tratta di, collettivamente, sentire l’impatto che volete produrre e cominciare a far entrare il futuro nel presente

  1. prendere distanza e concordare collettivamente ciò che non può più continuare nel futuro, ciò che deve essere lasciato andare (Principio 1 in azione);
  2. creare un contenitore sicuro in cui cominciare a produrre soluzioni innovative per il futuro, per affrontare i problemi identificati nella fase 1, in modo che siano allineati con tutti e 6 i principi.

 

  1. Terza fase Realizing

Cominciare ad implementare le decisioni prese, le soluzioni create, cominciare a fare prototipi, costruendo cicli di apprendimento iterativi in cui, ad ogni passo attivare feedback, per garantire che questi principi rigenerativi siano incarnati, ma anche che producano gli effetti desiderati

 

Natura e open source: Impariamo insieme

 

Il modello è un work-in-progress, che abbiamo testato e adattato attraverso iterazioni sufficienti a garantirne la condivisione come modello beta. Lo condividiamo pubblicamente nella speranza che possa essere testato più ampiamente e che insieme possiamo imparare rigenerare le organizzazioni (e quindi i loro ecosistemi, e quini il pianeta). Se decidete di usarlo vi chiediamo per favore di darci un feedback, o di contattarci se avete domande, commenti, e, una volta testato, gli impatti che avete prodotto e cosa avete imparato!

 


Principio #6: Sviluppare collaborazioni

Principio #6: Sviluppare collaborazioni, partnership e relazioni mutualistiche (o di cooperazione positiva).

Questo principio, ancora una volta, deriva da quello precedente, e consente di aumentare la rigenerazione trasformando le connessioni stabilite in precedenza in modelli collaborazione più stabili. In Natura, la Vita crea le condizioni per moltiplicarsi, principalmente attraverso la costruzione di complessi modelli di relazioni mutualistiche. In questo tipo di relazione, le interazioni tra due entità aiutano entrambe a crescere e a svilupparsi.

Allo stesso modo, nel percorso di crescita come individui, gruppi e organizzazioni, è attraverso la creazione di relazioni che siano vantaggiose per tutti che diventa possibile creare un clima di fiducia che costituisce la base per la resilienza. Per raggiungere questo obiettivo, occorre ricordare che la motivazione intrinseca è molto più potente della motivazione estrinseca: è importante che i partner mutualistici prendano tempo per ben esplorare i motivi profondi che potrebbero assicurare una buona collaborazione. Per parafrasare Simon Sinek, questo significa che le diverse parti lavoreranno in questa collaborazione con sangue, sudore e lacrime, piuttosto che solo per denaro, fattore “igienico” ma non motivante.

 

In pratica come si ottiene questa libera esplorazione delle motivazioni?

 

  • Sfidare gli schemi mentali, propri e dei partner, sulla possibile forma che potrebbe assumere la collaborazione, autorizzandosi a pensare “out of the box” rispetto ai modelli classici di business;
  • Dare uguale importanza (se non di più) all’accordo sui principi di fondo ed all’esplorazione delle intenzioni profonde dei partner, piuttosto che al mettersi d’accordo sulle cifre;
  • Assicurarsi di prendere regolarmente il tempo necessario per fare punti rotta su come stanno andando le cose. Perché le conversazioni su questo tema siano veramente portatrici di vita potete, per esempio, usare tools quali il Dialogo Generativo per esplicitare gli ostacoli alla relazione.
  • Col tempo, assicurarsi che le relazioni con l’ecosistema degli stakeholder, siano costruite su principi mutualistici - questo contribuirà a rafforzare la rigenerazione e la resilienza della vostra organizzazione.

Principio #5: Aumentare le proprie interazioni

Principio #5: Aumentare le proprie interazioni con persone, organizzazioni, esperienze che siano generatrici di vita nel vostro ambiente.

La vita, seguendo il principio #4, ha iniziato a sbocciare, e da un punto di vista individuale e/o collettivo si è passati dalla prevalenza del controllo alla fiducia nel processo. E’ora il momento di connettersi con quelle persone, organizzazioni, o più in generale esperienze intorno a voi che possono fertilizzare e nutrire la vitalità.

E’ l’inizio di un ciclo virtuoso, l’energia attrae altra energia, la creatività altra creatività, la motivazione altra motivazione. L’interazione con persone ed organizzazioni vitali porta ad accettare ed accogliere ancora più vita, generando un senso di fiducia che spinge ad uscire dalla propria zona di comfort individuale ed organizzativo.

 

Concretamente esempi di applicazione di questo principio possono essere:

 

  • Essere particolarmente attenti di incoraggiare le rotture dalla routine e delle abitudini costruite nel tempo, andando alla ricerca di nuove persone ed incontrandole, sia in business/ruoli simili, ma anche completamente diverse
  • Avere delle learning experiences divergenti in team (ad esempio visitare mostre, visitare luoghi insoliti, dare vita ad un circolo di lettura...)
  • Passare del tempo nella Natura, ad esempio in una foresta, con una guida, per avere esempi di come la vita fiorisce spontaneamente;
  • Aprire i gli uffici (non solo la reception) agli artisti, diventando per loro una galleria d’arte temporanea;
  • Collaborare con start up e sponsorizzarle;
  • Rivisitare tutta la supply chain per far entrare fornitori diversi e vitali - anzi, coinvolgerli nella creazione di una "supply chain vitale" in grado di costruire relazioni costruttive tra i suoi membri e con gli ecosistemi circostanti.

 


Ciclo 2 Strutturare il processo della vita che emerge

Principio #4: Incoraggiare la vita che preme per emergere. Se i principi precedenti erano organizzati intorno al processo di morte e difesa della vita che ha bisogno di emergere, la serie di principi che seguono è invece organizzata intorno all’idea di tendere verso la vitalità, l’effervescenza, la fertilità.

Dopo il primo ciclo, nel quale ci si è liberati da schemi mentali, pregiudizi, stereotipi, cinismo, resistenze al cambiamento si apre una fase di apertura e di disponibilità a vedere dove la vita sta cercando di emergere e favorirne la fioritura.

 

Di seguito alcuni esempi concreti di azioni in questo senso:

 

  • Organizzare il carico di lavoro in modo da lasciare spazio a quelle attività e obiettivi verso i quali sentite il richiamo della vita, l’allineamento con il purpose sia personale che organizzativo
  • Sviluppare idee/progetti che sentite in risonanza, che vi appassionano, nei quali sentite l’energia che scorre, verso i quali sentite una chiamata forte e un chiaro allineamento tra ciò che vi fa sentire vive e vivi e ciò che fa scorrere la vita nel collettivo (gruppi, organizzazioni, società);
  • Facilitare/abilitare la collaborazione e l'assunzione di rischi all'interno dei team;
  • Nel lavoro di gruppo, sia che siate team leader o team member, concentrarsi nel chiarimento del senso e dell’intenzione (il Purpose, perché questi obiettivi, questi impatti, perché questo progetto, quale contributo al Purpose aziendale...) lasciando il Cosa/Come evolvere secondo le circostanze in continuo cambiamento. In particolare questo significa non rimanere bloccati su procedure, regole, regolamenti, ma piuttosto chiarire i principi di base, lasciando che le persone si muovano con la propria energia e creatività incarnando il Purpose;
  • Dare priorità, nel vostro team o come organizzazione, a quei prodotti, servizi o azioni che impattano positivamente sui risultati dell’azienda e che sono anche fonte di vita per gli ecosistemi e i sistemi sociali che la circondano – facendo evolvere la strategia organizzativa in modo che, entro un certo numero di anni, i prodotti e servizi creati siano fonte di vita per gli ecosistemi e i sistemi sociali. La transizione organizzativa verso un'economia rigenerativa non è infatti solo rigenerativa per gli ecosistemi esterni ma può portare anche enormi benefici in termini di soddisfazione dei dipendenti, benessere e felicità, fidelizzazione del personale, ed altre variabili di clima.

Questi articoli sono un po' il nostro "Calendario dell'Avvento". Appariranno due volte alla settimana, il martedì e il giovedì sul nostro blog, appuntamento per il prossimo il 21 dicembre.


Principio #3: Ridurre gli attacchi alla vita

I due principi precedenti erano centrati su ciò che deve morire; d’altro canto esistono anche situazioni che sono potenzialmente generatrici di vita, ma nelle quali la vita che vuole emergere rischia di essere ostacolata da varie forme di attacchi. Attacchi che possono assumere la forma di resistenze al cambiamento, cinismo, giochi di potere, desideri di controllo, guerre per il territorio, modelli mentali rigidi, ecc.

Come si possono ridurre questi attacchi alla vita, per proteggerla fino a quando non diventi sufficientemente forte da emergere? Un primo passo è quello di essere consapevoli e sinceri con noi stess*, individuando quando questi attacchi vengono, a volte inconsapevolmente, in primo luogo da noi, anche quando siamo in prima persona promotrici e promotori di trasformazione.

Una volta acquisita questa consapevolezza, piuttosto che colpevolizzarci e condannarci, possiamo scegliere di accogliere le parti di noi che stanno cercando di “sfiduciare” la vita che vuole emergere.

 

Alcuni esempi di riduzione degli attacchi alla vita:

 

  • Aumentare l’ascolto di noi stessi e degli altri, per individuare gli attacchi sul nascere;
  • Leggere il sistema di attori e di potere che governa la trasformazione per rendere evidenti ed esplicitare le frontiere di ruolo, il potere e l’autorità nel processo, per proteggere la vita che sta emergendo;
  • Mantenere l’attenzione personale, dei team, dell’organizzazione sulla raison d’être e sull'intenzione ed assicurarsi che le azioni siano allineate ad esse;
  • Promuovere l'ascolto (ri)generativo e il la parola (ri)generativa come modalità di interazione predefinita nel vostro team;
  • Incoraggiare il pensiero creativo e sfidarsi sui pregiudizi, sugli stereotipi, sui modelli mentali all’opera nel team e nell’organizzazione, spesso incorporati nella cultura
  • Premiare la collaborazione e la coopetizione, scoraggiare o addirittura sanzionare la competizione fine a se stessa e narcisistica;
  • Promuovere processi decisionali collettivi e partecipativi;
  • Evolvere verso la delega e la sussidiarietà come principi di funzionamento fondamentali per la vostra organizzazione, e sostituire il controllo con la trasparenza e la responsabilità.

Questi articoli sono un po' il nostro "Calendario dell'Avvento". Appariranno due volte alla settimana, il martedì e il giovedì sul nostro blog, appuntamento per il prossimo il 16 dicembre.


I 6 principi della rigenerazione: Principio #2

Principio #2: Aiutare ciò che ha bisogno di morire, di finire… a morire ed a diventare “compost”, con l’obiettivo di fertilizzare e nutrire la Vita che deve emergere. Di che tipo di materiale stiamo parlando? Ad esempio, si può trattare di successi o fallimenti passati, speranze o paure, un progetto che hai contribuito a realizzare e a guidare, un ruolo nella tua organizzazione, un cliente, la città in cui vivi...Si tratta di far morire tutto ciò che viene dal passato, ma che non serve più a nutrire il nuovo che ha bisogno di nascere. Il processo di compostaggio è una buona metafora in questo caso: ci ricorda che non si tratta solo di dire "è finita" (principio 1), o di tagliarci dal passato e lasciarlo andare razionalmente - si tratta di impegnarsi in un processo di lutto che alla fine trasformerà ciò che è oramai morto,  in risorse per la vita futura.

 

Esempi, per questo secondo principio:

 

  • Come team, fare delle sessioni di debriefing sugli errori fatti - non per giudicarvi l'un l'altr*, ma per apprendere collettivamente da essi e non lasciare rancori o non detti inquinare la vita di gruppo;
  • Celebrare ed onorare quei prodotti e servizi che hanno portato grande gioia, orgoglio e ricavi nel passato, ma che non possono più far parte del futuro;
  • Se avete deciso di percorrere un sentiero di forte riorientamento strategico, pensare a momenti, a rituali, a simboli che onorano e celebrano il passato ma che permettono anche di lasciarlo alle spalle, piuttosto che aspettarvi che le persone comprendano e seguano le nuove idee solo perché hanno un evidente senso per il business;
  • Come leader della vostra organizzazione, connettetevi e condividete le vostre emozioni, (in particolare la tristezza e la paura) sul lasciar andare ciò che vi è caro di questo passato condiviso e collettivo, anche se trovate il futuro proposto molto attraente.

 

Il Principio #2 è al servizio del Principio #1: aiuta a elaborare gli abbandoni, le fini, che quest'ultimo, inevitabilmente, suggerirà.

Questi articoli sono un po' il nostro "Calendario dell'Avvento". Appariranno due volte alla settimana, il martedì e il giovedì sul nostro blog, appuntamento per il prossimo il 14 dicembre.


Il modello dei 6 principi della rigenerazione: Principio #1

Il modello che vi presentiamo va inteso come una specie di "Sistema Operativo": consiste in un insieme di principi che dovrebbero guidare ogni azione, ogni iniziativa che si voglia intraprendere per portare la rigenerazione nella propria organizzazione e nella propria vita; fornisce un quadro coerente, una mappa, che può aiutare a navigare la strada da percorrere e a fare delle scelte che permettano un aumento della vitalità.

 

Il modello incorpora una verità fondamentale per tutti i sistemi viventi: la vita scorre attraverso cicli inseparabili di morte e nascita, l'una che alimenta l'altra. Rigenerare se stessi, la propria squadra, la propria organizzazione ed andare verso un'economia rigenerativa non significa solo far nascere innovazioni e generare vita, ma anche lasciare andare ciò che non può più continuare, ciò che deve morire, nel mondo che abbiamo rigenerato.

Il modello è costruito intorno a due diversi cicli. Entrambi alimentano e regolano il flusso della vita: uno opera per strutturare il processo di “morte” di lasciare andare; l'altro lavora sulla strutturazione del processo della vita nuova che chiede di emergere.

 

Di seguito i 6 principi del nostro modello, i primi tre relativi al processo di “lasciare andare”, o di morte e gli altri tre legati alla strutturazione del processo di vita emergente.

 

Ciclo 1

Strutturare il processo di morte: nominare e lasciare andare ciò che deve finire

 

Principio #1: Disinvestire dai processi che consumano la vitalità. Ciò che consuma davvero la vita non è tanto la morte ma il fatto di investire energia nel mantenere in vita di qualcosa che ha invece bisogno di morire, di finire, di essere abbandonato.

Di seguito alcuni esempi di processi che succhiano vita ed energie a livello individuale, di gruppo, organizzativo ed alcune idee su cosa fare di diverso.

 

A livello individuale

  • Nutrire il proprio “falso sé” invece del sé autentico: disinvestire da questo tipo di processi significa lasciare andare relazioni disfunzionali, obiettivi irraggiungibili e non fondanti che rincorriamo, rispondendo ad aspettative che ci sono state inculcate dall’esterno ma che non corrispondono (o non corrispondono più) a ciò che vogliamo veramente e che non aiutano la costruzione di senso per l’organizzazione alla quale apparteniamo;
  • Uno stile di management stereotipato, ad esempio ispirato al “bastone e carota”, attraverso il quale ci illudiamo di “motivare” i collaboratori e le collaboratrici, in un mondo nel quale è oramai noto che la motivazione nel medio e lungo periodo le persone la trovano in quello che fanno, nell’allineamento tra esterno ed interno e che non è il manager che potrà inculcarla in qualche modo, ma che al massimo potrà aiutare le persone a trovarla;
  • Continuare ad investire in progetti e partecipare a riunioni che sappiamo essere mortifere (senza impegnarsi per ridare loro vita) invece di guardare la realtà e identificare progetti o attività che continuano solo perché nessuno ha il coraggio di dire che dovrebbero finire;

 

A livello di team ed organizzazione

 

  • All’interno del proprio team ed organizzazione, invece di vivere nell’opacità e nell’ambiguità dei ruoli, portare una cultura della trasparenza, della responsabilità e dell’apprendimento, così da poter spendere l’energia per affrontare problemi reali, piuttosto che per coprire le mancanze;
  • Liberarsi dalle dinamiche di compensazione che portano a prendere il ruolo di qualcun’altr* per compensare l’incapacità altrui di prendere il ruolo: imparare invece a dare feedback aperti e rispettosi, ad aiutare collegh*, collaboratori e collaboratrici, manager a responsabilizzarsi, ad esplorare coraggiosamente il perimetro del proprio ruolo, ad assumere le conseguenze delle proprie azioni;
  • Smettere di sostenere progetti/prodotti/servizi oltre la fase iniziale di lancio, nonostante l'evidenza che non sono in grado di auto sostenersi e malgrado il mercato di riferimento abbia mandato segnali chiari rispetto al non allineamento con i bisogni;
  • Nel passaggio ad un'economia rigenerativa, è importante verificare l'impatto delle varie catene del valore al cuore del proprio business e impegnarsi a un disinvestimento pianificato da tutte quelle attività che degradano gli ecosistemi piuttosto che rigenerarli..

 

Nel nostro modello, il disinvestimento da tutti quei processi che consumano la vita è il primo principio:  fermarsi, rendersi conto di ciò che non deve più continuare, è il primo passo verso una vera trasformazione. Abbandonare permette di liberare tempo ed energie che diventano improvvisamente disponibili e che possono poi essere reinvestiti in processi che stimolano la vita. Disinvestire da attività degradanti apre spazi possibili di creatività che possono portare ad inventare nuove componenti nella vostra catena del valore, o addirittura intere nuove catene del valore.

 

ATTENZIONE! Arrivare un mattino al lavoro e dire al o alla propria manager,  alle colleghe e colleghi, fornitori, clienti, “Basta, questo mi consuma la vitalità, smettetela!” è una reazione che rischia solo di aumentare il livello di tossicità del vostro ambiente di lavoro! E’ importante, quando si decide di apportare un cambiamento, esprimere la vostra intenzione chiaramente ma occorre usare un approccio che sia, di per se stesso, generatore di vita. Quindi, ad esempio, NO alla colpevolizzazione degli altri.

 

Astenetevi a tutti i costi da un approccio “quello che viviamo, come individui e come organizzazione, è colpa tua, della tal funzione, della tal persona!”- l’unico risultato rischia di essere una reazione di negazione dei problemi e di rabbia verso di voi, che attiverà solo delle resistenze al cambiamento. E’ importante partire da sé, riconoscere la propria responsabilità ed il ruolo che abbiamo giocato nel co-creare la realtà che abbiamo voglia di rigenerare, e poi condividre le intuizioni su ciò che sentite. Invitate, ad esempio, chi vi sta intorno a condividere i diversi punti di vista,  in un'atmosfera non giudicante. L'uso dell'Ascolto Generativo, del Parlare Generativo e di altri strumenti di Comunicazione Non Violenta sarà la chiave per il successo della vostra impresa.

 

Questi articoli sono un po' il nostro "Calendario dell'Avvento". Appariranno due volte alla settimana, il martedì e il giovedì sul nostro blog, appuntamento per il prossimo il 9 dicembre.


I Sei principi della Rigenerazione

“If we keep doing what we’ve always done, we’ll keep getting what we’ve always got”.

 

Questa frase non è mai stata così vera come in questo momento, nel quale  la maggior parte di noi, in Europa e nel Mondo, sta tentando di uscire dalle misure di isolamento e affronta la sfida del riavvio delle nostre economie post COVID. Rimettere in moto la vecchia macchina industriale a pieno regime, nel tentativo di recuperare tutto il business scomparso negli ultimi mesi è un'idea allettante, che rischia di darci un (falso) senso di sicurezza, illudendoci che presto potremo riprenderci e che tutto tornerà come prima.

La frase di apertura contiene un saggio avvertimento: continuare a fare quello che stavamo facendo produrrà solo di più di quello che già c'era, ponendo le basi per una crisi ancora più grande: ambientale, sociale ed economica.

 

Dalla ri-presa alla ri-generazione

 

La "ripresa" potrebbe infatti non essere il termine più utile per aiutarci a pensare alla strada da percorrere. “Ripresa” implica il ritorno a uno stato precedente, che era, per molti versi, malsano e insostenibile. “Ripresa”, ancora, crea l’illusione che questi ultimi mesi siano stati una parentesi, e che il mondo possa ritornare, quando finalmente ne usciremo, esattamente là dove siamo stati interrotti.

I tempi ci chiedono di fare una scelta più audace: una scelta che ci mobiliterà ad agire con senso, a ritrovare fiducia in noi stessi e negli altri,  a sfruttare la nostra energia e creatività per costruire economie fiorenti, che non solo proteggano gli ecosistemi, ma che li aiutino anche a prosperare. Una scelta che stimoli la nostra immaginazione a reinventare il modo in cui facciamo business, una scelta che possa contemplare il fatto che l'essere umano è parte della Natura e non separato dalla Natura: una scelta, quindi, che permetta alle nostre fiorenti attività economiche di arricchire gli ecosistemi che ci circondano, invece di impoverirli.

Questa scelta audace ha un nome: si chiama Rigenerazione: di noi stessi, dei nostri team e delle organizzazioni; significa poter costruire un mondo nuovo tenendo conto della Natura, per portare alla rigenerazione anche degli ecosistemi nei quali viviamo.

 

La Natura è il sistema più complesso; la Natura è il sistema più vitale.

 

La rigenerazione è una delle leggi alla base dei processi vitali. Da miliardi di anni ormai, la rigenerazione ha aiutato la vita a creare le condizioni per riprodursi e prosperare, consentendo la ricchezza e la diversificazione degli ecosistemi che ci circondano.

Se scegliamo, collettivamente, di cogliere l’opportunità storica di reinventare le modalità attraverso le quali creare e condividere valore, scambiare, collaborare e competere, privilegiando ciò che produce ricchezza e non ciò che causa il degrado degli ecosistemi, allora la Natura può diventare fonte di ispirazione per permetterci di produrre i cambiamenti che sono necessari. Osservandola possiamo imparare qual è il principio che permette agli ecosistemi di essere così naturalmente favorevoli alla vita e trasferire questi apprendimenti alle organizzazioni che abitiamo.

 

Un paio di anni fa, in un altro articolo, abbiamo descritto i 5 principi che avevamo individuato essere il centro dei processi vitali sulla Terra ed alcune idee su come, concretamente applicarli per la rigenerazione degli ecosistemi sociali,  personali e organizzativi  contribuendo così alla transizione verso un'economia rigenerativa.

 

Da allora, abbiamo testato questi cinque principi con le organizzazioni per le quali lavoriamo. Il nostro lavoro di consulenti, facilitatori e facilitatrici, a supporto di numerose organizzazioni,  ci ha aiutato a scoprire un sesto principio e ci ha permesso di completare il modello per la rigenerazione individuale, di gruppo e organizzativa.

 

Questi articoli sono un po' il nostro "Calendario dell'Avvento". Appariranno due volte alla settimana, il martedì e il giovedì sul nostro blog, appuntamento per il prossimo il 7 dicembre.