Una multinazionale ha come obiettivo di preparare un vivaio di donne ad alto potenziale a prendere posti di direzione. L’azienda desidera che il gruppo di donne possa rinforzare la propria leadership, mantenendo quelle caratteristiche differenziatrici che permettono loro di innovare e di portare diversità nei loro ruoli.  Decidiamo insieme che il modello e gli strumenti dei laboratori Coming Into Your Own costituiscono una risposta adatta, in abbinamento ad alcune sedute di coaching individuale e di gruppo. Al termine del percorso, durato nove mesi, le donne partecipanti hanno tutte preso nuovi ruoli ed hanno riconosciuto il supporto dato loro dal percorso fatto.

I workshop Coming Into Your Own si basano su un modello di leadership autentica esplorata in maniera profonda per ogni partecipante: la leadership Empatica, Assertiva, Strategica, Visionaria, sperimentato da migliaia di donne da più di vent’anni. Nexus ha creato una serie di percorsi rispondenti a una gamma di bisogni per favorire la mixità di genere e il potenziamento della leadership delle donne a tutti i livelli organizzativi, con durate che vanno dalle due ore dell’aperitivo, per sensibilizzare, fino a più giornate di lavoro per lavorare in profondità.

Una multinazionale, presente in 40 Paesi, nell’ambito di un progetto mondiale sulla Inclusion & Diversity,  ha bisogno che i suoi primi e secondi livelli siano consapevoli dei bias nelle loro decisioni. Disegnamo, insieme alla committenza, una giornata per i secondi livelli ed una mezza giornata per i primi livelli. I workshop, che hanno alla base le più recenti scoperte delle neuroscienze in materia, sono costruiti su film, giochi di ruolo, esercizi, dialoghi tra le persone partecipanti,  attraverso i quali avvengono scoperte progressive sul tema. Il lavoro avviene in maniera ludica, senza alcuna moralizzazione (“siamo umani, abbiamo bias”). La giornata finisce con un momento di discussione su “cosa fare concretamente individualmente e in azienda”. Tutti i piani sono raccolti, sintetizzati ed utilizzati in accompagnamento alla strategia I&D. I consulenti Nexus diagnosticano anche, per il cliente, i bias collettivi che fanno da freno alla trasformazione aziendale.

Un gruppo industriale nel campo della refrigerazione vuole uscire dai suoi silos funzionali per innovare sui prodotti, sui servizi e sull’efficienza dei processi, a partire da una cultura, che valorizza molto le expertises puntuali ma fatica a valorizzare non l’apertura, l’incontro e l’arricchimento offerti dall’alterità. Per aiutarli a realizzare la loro intenzione, abbiamo creato team trasversali per promuovere processi trasversali capaci di captare le nuove idee frutto delle interazioni e di diffonderle.  I team, per poter funzionare in modo ottimale, sono stati formati al Dialogo Generativo, in particolare ai 7 principi dell’Ascolto Generativo, alla Parola Generativa, al Clean talk / CNV e ai 4 campi di conversazione.

Dopo alcuni mesi, abbiamo organizzato un’intera giornata di facilitazione dell’emergere dell’intelligenza collettiva con più di 200 persone coinvolte nel progetto, in co-animazione con i team leader del progetto. Da questa giornata sono emerse una quindicina di soluzioni concrete (prodotti e servizi). I partecipanti, essendo co-autori delle soluzioni ne hanno poi sostenuto l’implementazione.

La fusione di 3 entità ha posto per il nostro cliente la questione della governance futura: quale governance e struttura operativa doveva essere creata affinché ognuna delle 3 entità si sentisse riconosciuta e coinvolta? Abbiamo usato il modello di Kantor (Moving, Following, Opposing, Giving Perspective) per liberare la creatività e contenere l’ansia di ciascuna entità di scomparire in questa fusione, invitando tutti ad assumere almeno una volta ciascuna di queste 4 posizioni. Le persone coinvolte hanno così potuto riflettere sulle soluzioni senza cristallizzare a monte le proprie posizioni e, in 2 giorni di workshop, hanno trovato il modello di governance che tutti erano pronti ad adottare.

Una congregazione religiosa di circa 6.000 suore, presenti in circa 50 paesi, ci ha chiesto di accompagnare la loro riorganizzazione. Il desiderio era che questo processo includesse tutta la congregazione nelle riflessioni e poi nell’identificazione del nuovo modello organizzativo. Abbiamo sviluppato con loro un processo di rigenerazione, della durata di cinque anni basato sulla Teoria U: i primi due anni sono serviti per una fase di Sensing collettivo; il terzo anno è stato caratterizzato da un grande evento per attraversare insieme la fase di Presencing e dare vita al nuovo modello; negli ultimi due anni, la fase di Realizing, per prototipare e adattare il nuovo modello alla realtà emergente.

Un manager si è rivolto a noi per un coaching, perché si sentiva vicino al burn-out. Lo abbiamo accompagnato applicando i cinque principi della rigenerazione alla sua particolare situazione:

Quali sono alcuni esempi che sto vivendo in questo momento di minacce alla mia vitalità e come potrei proteggerla?

In quali dinamiche di compensazione sono coinvolto?

Cosa a bisogno di morire? Cosa non lascio compostare e perché?

Cosa ha bisogno di fiorire nella mia vita attuale? Cosa mi mette in energia?  A quali opportunità di vita intorno a me posso connettermi?

Per accentuare la dinamica rigenerativa di questo coaching, abbiamo condotto alcune sessioni in luoghi rigenerativi: un museo, le rive della Senna, un bosco…

Una start-up tecno-ecologica ci ha chiesto di sostenerli nei primi 18 mesi della loro creazione per rinforzare il team fondatore e per chiarire le dinamiche conflittuali al suo interno. Grazie ad un’analisi organizzativa sistemica, adattata dal lavoro dell’Istituto Tavistock, siamo stati in grado di accompagnarli a chiarire i rispettivi ruoli e perimetri, nonché processi di responsabilità/accountability flessibili ma necessari. La rivelazione per loro è stata quella di capire che, avendo ruoli fondanti e ruoli operativi, nello stesso giorno, a volte nello stesso incontro, alcune delle loro interazioni creavano dei conflitti tra i diversi ruoli della stessa persona – e che i perimetri dei processi di autorità, decisione e responsabilità dovevano quindi essere ben chiariti e diversi dai diversi ruoli

Una ONG viveva una diminuzione dei suoi membri nel corso degli anni,  così come il coinvolgimento nella vita associativa di coloro che vi rimanevano. Con l’aiuto del modello Persone, Contesto, Sistema, li abbiamo dapprima aiutati a chiarire la loro Raison d’être, al crocevia tra il Sistema (la ONG) e il Contesto (il mondo circostante) e a definire l’impatto che è la ONG intende generare nel mondo. Il lavoro insieme li ha aiutati a generare la consapevolezza di quanto, negli ultimi anni, stessero diventando una specie di “club”, utile solo ai suoi membri e senza più relazioni di impatto col mondo.  Dopo quattro mesi di accompagnamento, l’ONG ha messo in pratica gli orientamenti emersi dal lavoro collettivo, ed è riuscita a ritrovare a poco a poco la sua vitalità – e ad accrescere la sua base di soci.