Le processus U d’Otto Scharmer fêtera bientôt son 20ème anniversaire, et il va sans dire qu’il a eu un impact incroyable et transformateur sur tant de personnes et d’organisations.

 

Ici, chez Nexus, nous l’utilisons comme toile de fond de notre travail depuis 15 ans ; souvent pour concevoir des ateliers d’un jour ou de trois jours, mais aussi une intervention complète avec un client, s’étendant sur plusieurs mois, où nous pouvons positionner le moment le plus pertinent pour la phase de Presencing, et, sur cette base, construire la phase de Sensing comme un processus pour y parvenir.

 

Ce qui est, je crois, moins connu, c’est que le processus U est un outil « fractal », que vous pouvez appliquer à n’importe quel événement ou intervention : d’une mission de 18 mois à une réunion d’une heure, ou même un appel téléphonique de 5 minutes. Le processus est toujours le même, et suit la même séquence :

  1. Sensing
  2. Laisser partir
  3. Presencing
  4. Laisser venir
  5. Réalising

 

Ainsi, la prochaine fois que quelqu’un vous appelle, tout paniqué, pour vous dire qu’une pièce clé de votre système de livraison est en panne, plutôt que d’insister pour que votre plan initial soit maintenu ( » Je m’en fiche, c’est ce que nous avions convenu, réglez ça ! « ), commencez par ajuster votre évaluation de la réalité pour y inclure la situation actuelle (Sensing), laissez partir votre plan précédent, mais aussi votre fantasme ou votre souhait que tout soit sous contrôle, écoutez ce que la situation met en avant comme étant la manière la plus évidente de continuer à réaliser votre raison d’être (Presencing), laissez venir des solutions pratiques pour commencer à avancer, et commencez à les mettre en œuvre dans une approche test-apprentissage-ajustement (Realising).

 

L’une de mes histoires préférées sur la façon dont le Processus U peut être appliqué pour résoudre des situations complexes en peu de temps, s’est déroulée sous le soleil du sud de la France, où je dirigeais une équipe de 10 consultants pour animer un événement de team-building d’une journée avec une centaine de cadres supérieurs d’une société d’investissement européenne.

Notre client nous avait confié la mission habituelle de veiller à ce que ces cadres supérieurs « produisent » des résultats tangibles et utiles (« c’est très bien de jouer, mais nous sommes là pour travailler aussi ! ») ET en même temps s’amusent (« c’est censé être un team-building, les gens sont là pour se détendre et s’amuser ! »). Pas de contradiction particulière que nous n’avions pas expérimentée auparavant…

 

Nous avons donc entrepris de concevoir un processus amusant, mais avec des objectifs et des résultats clairs. A l’heure du déjeuner, alors que le World Café du matin s’était très bien déroulé et que l’énergie dans la salle était aussi optimiste qu’on pouvait l’espérer, il était devenu évident que le programme que nous avions conçu pour l’après-midi devait être retravaillé, car le groupe se trouvait dans un espace différent et aurait refusé de s’y conformer. Nous avions une heure pour déjeuner ET réinventer le programme de l’après-midi.

 

Dans un grand esprit d’inclusion de l’opinion de mon équipe, j’ai suggéré que nous avions 3 options et leur ai demandé laquelle ils préféraient :

  1. Travailler pendant le déjeuner sur la nouvelle conception
  2. Travailler sur la refonte, puis déjeuner
  3. Déjeuner d’abord, puis refaire le design

 

Surprise, surprise, il y a eu un vote unanime pour la troisième option… ainsi, à la fin du déjeuner, notre temps de travail s’était réduit à ½ heure !

 

Conscient du défi auquel nous étions confrontés (faire en sorte que 10 facilitateurs très compétents mais différents se mettent d’accord sur la manière de redéfinir un programme en 30 minutes afin de pouvoir retourner affronter une centaine de cadres supérieurs en pleine fatigue d’après déjeuner), j’ai néanmoins décidé de suivre le « U » à la lettre, et j’ai invité mon équipe à faire un tour de parole pour dire comment ils pensaient que la matinée s’était déroulée et quel était, selon eux, l’état du groupe (sentiments, dynamique, attentes, etc.) – en d’autres termes, je les ai invités à commencer par une phase de Sensing. Après tout, notre équipe était très expérimentée dans le processus U, et j’ai supposé qu’elle trouverait, tout comme moi, que c’était la meilleure façon de procéder.

 

Eh bien, c’était compter sans leur haut niveau d’anxiété… en quelques minutes, 2 ou 3 d’entre eux avaient commencé à partager leurs idées brillantes sur ce que nous devrions faire – brillantes, certes, mais très différentes les unes des autres, et pas toujours compatibles.

 

Je suis intervenu pour rappeler à tous que nous étions censés nous engager dans une phase de Sensing – et non pas « sauter le U ». J’ai donc réitéré ma demande de peindre le tableau du groupe tel que nous l’avions laissé en fin de matinée.

Cela n’a fait qu’augmenter l’anxiété de chacun : « Matthieu, ne sois pas bête, on n’a pas le temps, il faut trouver une solution ! ».

« Bien sûr, ai-je répondu, et c’est pourquoi je vous demande de rester disciplinés, et de suivre le processus qui, nous le savons tous, peut aider. Maintenant, nous avons perdu 10 de nos précieuses 30 minutes, alors je veux que vous arrêtiez de « sauter le U » et que vous vous mettiez à faire ce « Sensing » ! S’il vous plaît ! ».

 

Le silence qui a suivi était probablement un mélange d’anxiété, de colère, d’incrédulité – mais aussi de reconnaissance que nous avions un processus qui pouvait aider et un leader qui ne se laissait pas submerger par l’anxiété du groupe. Les consultants se sont finalement engagés à partager leur point de vue sur la situation du groupe, et 10 minutes après le Sensing, une image claire, partagée et collective de la réalité avait émergé.

 

Ce que nous devions laisser partir, laisser mourir est devenu évident, et le sentiment de ce que la situation exigeait était palpable dans la pièce, même s’il n’avait pas encore été verbalisé. C’est le territoire typique dans lequel le Presencing se déploie, je devais juste trouver comment aider ce déploiement.

 

Comme si le temps s’était arrêté sur ce territoire, nous avons passé une demi-minute en silence profond, réfléchi, sans anxiété, où chacun était conscient que nous étions sur une piste, mais qu’essayer de l’attraper trop rapidement risquait de l’effrayer.

La percée est venue de la personne peut-être la plus inattendue de l’équipe : une jeune femme scandinave, qui n’avait rejoint l’équipe que récemment et était plutôt introvertie. Dans ce silence épais, elle a dit : « Et si nous les invitions à créer des solutions aux problèmes qu’ils ont identifiés ce matin en petits groupes thématiques, et que nous leur demandions de les présenter sous forme de recettes de cuisine, de poèmes, de chansons ou de pièces de théâtre ? ».

Nous l’avons tous regardée, puis nous nous sommes regardés les uns les autres, et avons souri : « oui, c’est génial, faisons ça ! ». Il restait 8 minutes avant de reprendre l’atelier.

 

« Ok, de quoi avons-nous besoin pour que cela se fasse, et qui fait quoi ? Moi, je vais écrire les instructions sur le paperboard ! Et moi, je vais préparer le matériel pour les groupes ! Ok, et nous 3, on va aller réarranger les chaises ! ».

 

De retour dans la salle, tout était prêt, réarrangé, et il nous restait même 1 minute et demie. Thank U !