La prise de décision n’est pas un événement instantané, quelque chose qui se produit seulement au moment où la décision est prise. Elle s’inscrit plutôt dans un processus qui comprend la préparation de la décision, la décision elle-même, puis l’impact de cette décision. Ce processus peut être extrêmement rapide (quelques minutes, voire quelques secondes), ou prendre quelques jours, voire quelques semaines.
Le temps n’est pas un critère central pour évaluer si une décision est bonne ou non. Ou plutôt : le temps qu’il faut pour décider n’est pas un indice permettant de savoir si la décision est bonne ou non. Ce qui importe davantage, c’est de savoir si la décision est prise au bon moment (c’est-à-dire ni trop tôt ni trop tard) et si l’utilisation de votre temps a été efficace. Et, plus important encore, ce qui fait une bonne décision, c’est le résultat, l’impact qu’elle a sur la réalité sur laquelle vous avez eu à décider.
Chez Nexus, nous utilisons un modèle itératif en 8 étapes pour l’excellence dans la prise de décision, qui s’avère particulièrement utile pour aider les groupes à prendre des décisions complexes :
Étape 0 : Définir le champ
Avant même d’entamer le processus décisionnel proprement dit, il est important de prendre le temps de définir le champ de cette décision : la portée et l’objectif, le calendrier, les personnes qui doivent être impliquées et à quel(s) stade(s), etc. Dans notre propre approche, nous aimons utiliser le modèle des 3T : Temps, Tâche et Territoire. En d’autres termes, quand une décision doit-elle être prise, quel est le but, la tâche principale de cette décision, et par quel organe de gouvernance. Ces 3 frontières deviennent très utiles à un stade ultérieur du processus, pour vérifier si le processus de décision est sur la bonne ou la mauvaise voie.
Étape 1 : Accès aux données pertinentes
Toute décision repose essentiellement sur des données pertinentes. Il faut pour cela avoir l’esprit ouvert, rechercher des sources qui ne sont peut-être pas nos sources habituelles, mais auxquelles la situation peut vous obliger à accéder ; il faut aussi l’inclusion, afin que les personnes les plus proches de la situation/défi/opportunité puissent être mises à contribution et partager leurs données. Enfin, l’inclusion requiert la confiance : ces personnes ne partageront pas leurs données avec vous deux fois si vous perdez leur confiance après la première fois.
Étape 2 : Collecte et sélection des données
Les neurosciences cognitives ont mis en évidence l’impact des biais inconscients sur notre cognition, et donc sur notre processus de décision. Concrètement, cela signifie que les processus autonomes que nous utilisons pour collecter et sélectionner nos données ont tendance à être biaisés par nos propres cadres mentaux. En outre, à travers notre propre trajectoire culturelle et professionnelle, nous développons également des points aveugles, qui nous empêchent de sélectionner des données importantes. S’engager dans l’étape 2 en tant que groupe diversifié vous permet d’atténuer le risque de points aveugles et de préjugés inconscients.
Étape 3 : Traitement des données
Donner du sens à nos données sélectionnées implique de déduire des significations – le processus d’inférence est un autre processus critique, bien illustré par l’échelle d’inférence de Peter Senge (MIT, Boston). Suspendre son jugement plutôt que de faire des suppositions, résister à la tentation de tirer des conclusions trop tôt et vérifier son propre système de croyances s’avérera utile à ce stade.
Si la prise de décision doit se fonder sur des données, l’intuition et l’instinct peuvent avoir leur place ici, car elles peuvent être considérées comme une manière non consciente de traiter les données – à condition de les explorer et de les travailler, en passant au crible ce qui provient réellement de la situation et ce que nous y projetons.
La culture d’équipe jouera également un rôle important : en encourageant la curiosité, la recherche et la prise de parole, plutôt que de suivre la ligne au nom de la loyauté, vous éviterez de tomber dans le piège de la pensée de groupe et de prendre des décisions potentiellement erronées.
Étape 4 : Prendre la décision
Les décisions complexes requièrent une capacité à réfléchir à cette complexité ; à accéder à une image complexe de la réalité, sans omettre des dimensions importantes de la situation. Elles requièrent également une disposition intérieure particulière : calme, clarté d’esprit, engagement. La peur et la colère sont deux dispositions dont il faut s’éloigner lorsqu’il s’agit de prendre la décision proprement dite.
Certaines décisions ne peuvent être prises que par une seule personne, mais très souvent, elles peuvent être prises par un groupe. L’avantage d’une décision collective est qu’elle lie ceux qui l’ont prise et renforce leur sentiment de responsabilité dans sa mise en œuvre – ce qui augmente les chances d’impacts positifs.
Le temps est un élément intéressant à explorer lorsqu’on examine la prise de décision : la décision a-t-elle été prise au moment où nous avions dit que nous le ferions ? A-t-elle été prise au moment où la situation l’exigeait ? Si nous avons fini par prendre la décision plus tôt que prévu, ou plus tard, pourquoi ? Et cela s’est-il avéré être la meilleure solution, ou non ?
Un autre domaine intéressant à explorer est celui de savoir qui a fini par prendre la décision ? Et pourquoi cette personne ou ce groupe ? Et comment cela se rapporte-t-il aux questions de rôle, de responsabilité et d’obligation de redevabilité dans l’organisation ?
Étape 5 : Impact : Outputs et Outcomes
Le but premier de la prise de décision est bien sûr de générer un impact sur la situation/le problème/l’opportunité au cœur du processus décisionnel. Nous décidons de prendre des mesures (outputs), afin de générer une situation plus positive (outcomes).
Il y a cependant deux autres éléments à prendre en compte en termes d’impact, qui ne font pas nécessairement partie de l’objectif initial, mais qui sont des sous-produits de la prise de décision. Le premier est l’impact sur l’équipe : elle peut sortir renforcée des étapes 1 à 4, mais elle peut avoir été affectée plus négativement par l’expérience et/ou le résultat de la décision – il vaut mieux ne rien prendre pour acquis à ce stade.
Le second est celui de nos parties prenantes : toute décision que nous prenons a un impact sur elles aussi.
Étape 6 : évaluer l’impact de la décision
Dans quelle mesure le problème a-t-il été résolu, l’opportunité saisie ?
Comment l’équipe se sent-elle après la décision et son impact ? En sort-elle renforcée, ou le processus a-t-il créé du ressentiment, des divisions, un manque de confiance ? Il en va de même pour nos parties prenantes dans la situation : quel a été l’impact sur elles, comment sortent-elles de tout cela ?
Étape 7 : évaluer le processus de prise de décision
Si nous voulons améliorer nos performances, et viser l’excellence, il est important de tirer les leçons de notre expérience. L’étape 7 nous permet d’examiner comment nous avons franchi chaque étape, ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré. L’intégration d’une perspective multipartite, dans une culture d’ouverture, vous permettra de tirer le meilleur parti de l’étape 7.
Étape 8 : Apprendre et s’améliorer
C’est le moment de récolter tous les éléments des étapes 6 et 7, et de concevoir des actions visant à améliorer la prochaine itération de votre processus décisionnel. Cela signifie qu’il faut accueillir à la fois les succès et les erreurs – ces dernières sont souvent les meilleures sources d’apprentissage et d’amélioration !
L’esprit doit être celui de la recherche de l’excellence, plutôt que celui de la récompense et de la punition. Et plus vous impliquerez les gens dans l’ensemble du processus, plus vous créerez une culture de l’apprentissage, qui conduira à une meilleure confiance, et donc à un meilleur accès aux données pertinentes, à une meilleure collecte et sélection, et à un meilleur traitement : un véritable cercle vertueux.
Il est intéressant de noter que ce cycle d’apprentissage de l’étape 8 ne stimulera pas seulement votre prise de décision organisationnelle – il vous aidera également à travailler sur le leadership, les mentalités, les valeurs, la résolution des conflits, la diversité et l’inclusion. Ainsi, en entrant par un seul prisme (la prise de décision), vous pouvez, grâce à ce cycle d’apprentissage, développer vos capacités organisationnelles sur toute une série d’autres questions cruciales pour la maturité organisationnelle.