La negazione viene sfidata
Nel suo splendido articolo, la famosa studiosa di sistemi Donella Meadows (1999) spiega come, in un complesso residenziale negli Stati Uniti, dove le case erano più o meno identiche, il consumo di elettricità era inferiore del 30% in un particolare blocco, rispetto ai blocchi circostanti. Mentre isolazione, numero di elettrodomestici, costo dell’elettricità, ecc. erano tutti invariati, l’unica differenza era il posizionamento del contatore: nell’ingresso per le case che consumavano meno elettricità, nel seminterrato per le altre case. Passare davanti al contatore ed avere così accesso costante alle sue informazioni è ciò che faceva la differenza. Qualsiasi attività insolitamente elevata poteva essere notata rapidamente, trovandone la causa principale e intraprendendo un’azione correttiva. Così, il posizionamento del contatore porta “le informazioni in luoghi dove prima non arrivavano, inducendo le persone a comportarsi in modo diverso”.
Oggi, anche l’umanità ha accesso ad informazioni che non aveva mai avuto prima. Oltre ai media tradizionali, abbiamo nuovi canali di informazione grezza e non filtrata: l’IPCC per il Cambiamento Climatico, ma anche Wikileaks, Edward Snowden, le fughe di notizie di Panama, ecc. Inoltre, oggi siamo immersi in una piattaforma che diffonde e collega tutte queste informazioni in un istante: il Web.
In questo contesto, siamo inondati di prove delle conseguenze delle nostre azioni e delle interconnessioni tra ciò che facciamo e l’impatto che ha nel mondo e, a circolarmente, su di noi.
Questo flusso di informazioni potrebbe esacerbare il nostro rifiuto e disconoscimento individuale e sociale, oppure, come fa il contatore elettrico per le famiglie citate da Donella Meadows, potrebbe darci l’impulso per un’azione trasformativa.
Dal business basato sulla negazione a una economia rigenerativa
Questa azione trasformativa ci richiederebbe, per citare Lawrence ancora una volta, di passare alla posizione depressiva, in cui “spostiamo la preoccupazione primaria dalla sopravvivenza del sé alla preoccupazione per l’oggetto da cui l’individuo dipende”. Sebbene Lawrence si riferisca qui a una dinamica intrapsichica, potremmo estendere la sua argomentazione ai livelli organizzativo e sociale: spostare la nostra preoccupazione primaria dalla sopravvivenza della nostra azienda a una preoccupazione per gli oggetti da cui la nostra azienda, e di fatto noi stessi, dipendiamo: gli ecosistemi naturali e i sistemi sociali che ospitano.
Ciò significa liberarsi dei punti ciechi che ci tengono nel “falso mondo” e abitare mentalmente e con tutto il cuore il “vero mondo”, dove gli outcomes (e non più solo gli outputs) diventano i nostri principi orientativi, dove gli impatti diretti e indiretti delle nostre attività non sono più definiti come esternalità, ma tornano al centro del nostro processo decisionale strategico.
Questo è l’obiettivo dell’economia rigenerativa: assumere ruoli nelle organizzazioni in grado di generare prosperità personale, prosperità del sistema e, infine, prosperità dell’ecosistema, tutti allo stesso tempo, senza che uno venga ignorato a scapito degli altri due. La Figura 2 illustra come potrebbe apparire.
Tornando al diagramma che abbiamo presentato in precedenza in questo articolo , questo significa entrare nello spazio della “leadership attraverso il purpose”: uno spazio in cui si mobilita il Sistema in cui si lavora per produrre un impatto nel mondo che sia congruente con il mondo in cui si desidera vivere (e in cui si desidera che i propri nipoti possano vivere).
Per molti, questo può assumere la forma, come per Michael, dell’abbandono del “vecchio” per promuovere il “nuovo”, ad esempio, lasciando un’organizzazione del ventesimo secolo per creare un’azienda più piccola, organizzata fin dall’inizio con il chiaro scopo di avere un impatto positivo nel mondo. Non possiamo ancora sapere quanto questa tendenza si diffonderà, ma dato il livello di imprevedibilità che caratterizza la nostra epoca attuale, potremmo immaginare un futuro in cui le grandi aziende dinosauro si sgretolano e scompaiono, mentre accanto a loro nascono e crescono nuove organizzazioni guidate da uno scopo, che sostituiscono questo ecosistema aziendale obsoleto.
Tuttavia, per molti questa potrebbe non essere un’opzione, e la domanda può essere “Come posso essere leader attraverso il purpose, all’interno della mia organizzazione?”.
In molte organizzazioni, questo è possibile portando più informazioni dal campo e coinvolgendo i decisori chiave intorno a queste informazioni. Tuttavia, per far sì che ci arrivino, il senso di colpa e la vergogna (che molto probabilmente si proveranno nel rendersi conto del ruolo svolto) dovranno essere contenuti, in modo da non sommergere le persone e indurre una regressione.
La nostra esperienza di lavoro con le aziende ci dice che questo richiede un approccio diverso da quello utilizzato, ad esempio, nelle conferenze di relazioni di gruppo o nella psicoterapia: per esempio, poiché nominare direttamente questi sentimenti probabilmente spingerebbe altri meccanismi di difesa intorno ad essi, sarebbe più produttivo entrare nello spazio di transizione del gioco organizzando un incontro fuori sede per esplorare insieme i possibili futuri.
Una volta raggiunto collettivamente il ‘sensing’ (vedi Scharmer, 2013) del Contesto e del Sistema, si può passare a evidenziare insieme i limiti del modello attuale, sottolineando ciò che non può continuare nel futuro se vogliamo mantenere la salute finanziaria dell’azienda e, allo stesso tempo, contribuire a un mondo che soddisfi i nostri bisogni, le nostre aspettative e le nostre esigenze e quelle delle generazioni a venire.
Sarà quindi il momento di coinvolgere il collettivo nell’immaginare futuri desiderabili, accedendo alla loro giocosità, immaginazione e creatività per risolvere l’equazione di base dell’economia rigenerativa: come sarebbe per la nostra azienda riuscire a incrementare la propria prosperità, quella dei suoi dipendenti e allo stesso tempo contribuire alla prosperità dei nostri ecosistemi? Cosa smetteremmo di fare, cosa inizieremmo a fare e cosa faremmo in modo diverso?
Fondamentalmente, anziché limitarsi a sottolineare ciò che è stato sbagliato in passato (che non farà altro che esacerbare il senso di colpa e di vergogna, e i meccanismi di difesa associati), bisogna portare i responsabili delle decisioni a creare storie di futuri possibili e desiderabili, che stimolino il loro desiderio di impegnarsi nella trasformazione necessaria. Questo è il fondamento filosofico del documentario di successo Demain del 2015: non coinvolgere le persone attraverso il senso di colpa, la vergogna e la paura per lo stato della Terra, ma piuttosto con ottimismo, speranza, immaginazione e creatività.
Le azioni, quindi, non saranno guidate da una preoccupazione di riparazione, cioè di riparare i danni per i quali ci sentiamo così colpevoli e ci vergogniamo. Piuttosto, si svilupperanno in uno spirito di rigenerazione, ad esempio, consentendo alla vita di avanzare e di sviluppare le condizioni per una maggiore vita.
In alcune organizzazioni, è possibile un approccio diverso, soprattutto perché hanno raggiunto un nuovo livello di maturità, diventando ciò che Frédéric Laloux (2014), nel suo libro innovativo Reinventare le organizzazioni, chiama organizzazioni Teal. Secondo Laloux, le organizzazioni Teal mettono in atto un paradigma emergente per il XXI secolo e prosperano in termini di business, grazie a tre pilastri attorno ai quali funzionano: self-management, wholeness e evolutionary purpose.
In questo particolare quadro concettuale, “wholeness” significa la capacità (e la libertà) di portare interamente se stessi al lavoro, cosa che Michael non poteva fare nella sua azienda farmaceutica. Questo, a sua volta, si collega al concetto di evolutionary purpose, ossia l’impatto che un’organizzazione è chiamata a generare nel suo ecosistema. Secondo Laloux, le aziende prosperano quando le persone, che possono essere pienamente se stesse al lavoro, si autogestiscono, per percepire e rispondere alle opportunità e alle minacce nel loro contesto, in base allo scopo evolutivo dell’organizzazione per cui sono impiegate. Così facendo, osserva Laloux, le persone sviluppano naturalmente una consapevolezza dell’impatto delle loro attività sul mondo circostante e una motivazione a ridurre l’impatto negativo e a promuovere quello positivo.
Questi nuovi modelli di organizzazioni, insieme all’intero movimento della “leadership liberatrice” (Carney & Getz, 2009), stanno guadagnando molta attenzione nel mondo aziendale. Un modo per coinvolgere la propria organizzazione nella trasformazione potrebbe quindi essere quello di avviare un processo di trasformazione verso un’organizzazione Teal/liberata.
Conclusione
Riconoscere la nostra parte può essere scoraggiante, in quanto richiede di affrontare il senso di colpa e la vergogna di aver contribuito a co-creare un mondo in cui non è così salutare vivere. Per quelli di noi che sono abituati a creare spazi per dare un nome a questi sentimenti e per elaborarli, potrebbe essere necessario un nuovo approccio, per aiutare le persone a superare la paura di trasformarsi e trasformare. In questo nuovo approccio, l’immaginazione e la creatività, insieme all’impegno a lavorare con le informazioni provenienti dal campo, possono aiutare a creare prima un contenitore sicuro chiamato “futuro desiderabile”, che serve poi ad aiutarci ad accedere al nostro io competente e a navigare in questo spazio di transizione. Solo allora, e al proprio ritmo, questi sentimenti troveranno una voce per essere espressi, e il nostro riconoscerli alimenterà la spinta alla rigenerazione.