Gli anni che ho trascorso accompagnando, come coach, manager ed executive, mi hanno portato spesso sul terreno delle ombre: quello delle incoerenze, delle contraddizioni, dei difetti; il terreno popolato da aspetti di noi stessi di cui preferiamo non parlare, nemmeno a noi stessi…
Lavorare con le ombre mi ha permesso di scoprire che generalmente ci sono 3 diverse versioni dentro il leader che ho di fronte
- Il leader idealizzato: cioè l’immagine idealizzata che la persona ha di ciò che un leader dovrebbe essere, dei comportamenti e dello stile che un leader dovrebbe dimostrare. Questa immagine idealizzata è generalmente il ricettacolo di proiezioni personali e sistemiche che la persona ha introiettato: ingiunzioni dei genitori, poi quelle di insegnanti e altre figure di autorità, ingiunzioni culturali, sia nazionali che organizzative, cosiddette definizioni di leadership che enfatizzano qualità generalmente eroiche e spesso sovrumane. Il/la coachee spesso intraprende un percorso di coaching proprio con il desiderio di diventare questo ‘leader idealizzato’. Uno degli scopi del coaching è quello di far morire questa rappresentazione irraggiungibile, perché finché è attiva, non farà altro che soffocare l’essere unico, diverso da qualsiasi altro essere, che cerca di incarnare il proprio stile.
- Il coaching deve partire dal “cliente autentico o autentica” in un ruolo di leadership: come essere umano, promosso in questo ruolo, cosa lui o lei sta realmente vivendo? Quali sono i punti di forza che porta al suo ruolo, le energie e i talenti che sono unici per lui o lei? Ma anche, quali sono le tensioni interne, le ambivalenze, i paradossi? Quali sono, quindi, le zone d’ombra, e quali scenari del passato le governano ancora, quali ferite, quali bisogni insoddisfatti del bambino che il o la cliente era e che continuano a vivere nell’adulto che è diventato…?
- Una volta che il leader idealizzato è morto e una volta lavorato il terreno del vero sé, il coaching può accompagnare l’emergere del sé che ha bisogno di nascere per il o la cliente, nel suo ruolo di leader… se questo è ancora il suo obiettivo! Chi sono io, qual è la mia intenzione più profonda, quali talenti porto al mondo – e come posso liberarmi dal leader idealizzato per immaginare un nuovo modo di essere pienamente me stesso o me stessa, in un ruolo di leader che ho voglia di assumere, in un modo che mi corrisponde meglio, e non secondo i vecchi schemi mentali personali e sistemici che avevo introiettato. Ma anche, come conservare uno spazio di libertà che mi permetta di rendermi conto che forse essere leader (almeno in questa organizzazione) non fa per me, che forse era più il desiderio di qualcun altro che stavo cercando di realizzare, e che in realtà è un altro ruolo a cui sono chiamato o chiamata.
Avendo lavorato con molte organizzazioni differenti, ho scoperto che questo schema tridimensionale si applica generalmente molto bene a molte situazioni.
Le congregazioni religiose sono un tipo di organizzazione, tra quelle che accompagno; esse si trovano spesso di fronte a problemi molto simili a quelle di altre organizzazioni con cui siamo forse più familiari: multinazionali, PMI, ONG, ecc. Questioni di leadership, innovazione, gestione del cambiamento, gestione dei conflitti, resistenza, ecc. Una delle cose che le distingue sono le enormi proiezioni a cui sono sottoposte, sia dal mondo esterno che dai loro stessi membri. Ed è forse per questo che questo modello si applica particolarmente bene a loro, anche se l’ho testato con successo anche in grandi aziende che cercano, per esempio, di reinventarsi.
- Uno dei principali ostacoli da superare per molte congregazioni religiose è la “congregazione (organizzazione) idealizzata”: il ricettacolo di proiezioni esterne della loro cosiddetta saggezza trasmessa da numerosi libri, o da un inconscio collettivo che forse non si è mai veramente liberato dal clero come portatore di qualità sovraumane, quasi divine. Ma anche proiezioni interne provenienti dagli stessi membri della congregazione sul loro carisma, sulla loro missione, su tutto il bene che la loro congregazione ha fatto e continua a fare nel mondo. Quando incontro una congregazione per la prima volta, spesso è questa congregazione idealizzata che mi presentano: la grandezza della loro storia di fondazione, il fervore dei loro membri nel diffondere – e quindi vivere – il Vangelo, la Parola di Dio, ecc. In quel momento li sento intrappolati in questa camicia di forza di proiezioni, in cui nessuno dei problemi che vivono e per i quali mi chiedono aiuto può esistere, può essere spiegato o anche solo pensato – e quindi essere risolto. Paradossalmente, questa immagine virtuosa e onnipotente di se stessi li rende impotenti ad agire per trasformare la situazione problematica in cui si trovano.
- Il mio compito è quindi quello di permettere loro di collegarsi alla loro congregazione reale, cioè all’esperienza vissuta da tutti i membri di questa congregazione oggi; e di nominare le sue forze, le sue energie, i suoi talenti, le sue conquiste, ma anche le sue disfunzioni, i suoi paradossi e le sue zone d’ombra, nati o mantenuti da problemi di strutture, di processi, ma anche e spesso prima di tutto da una comprensione inadeguata del ruolo di membro, e del ruolo di leader. Oggi mi rendo conto di quanto sia essenziale questo passaggio attraverso le zone d’ombra, perché è ciò che permette di ridurre il divario tra la teoria dichiarata e la teoria in uso (come descritto così bene da Argyris e Schön del MIT). Ed è questo passaggio attraverso le zone d’ombra che permette anche la morte della Congregazione Idealizzata e apre lo spazio per far emergere qualcosa di nuovo.
- E in questo “mistero pasquale” che segue la morte della Congregazione idealizzata, si può poi facilitare l’emergere della Congregazione che cerca di (ri)nascere… o di diventare qualcos’altro. Per alcuni, sarà rivisitando il loro Purpose, la loro Missione fondamentale, adattandola alle realtà del XXI secolo, che troveranno nuovi modi di vivere e lavorare insieme e di avere un impatto sul mondo – modi che sono molto più congruenti con i bisogni del mondo, il loro Carisma e le loro reali capacità (non più fantasticate negli anni di gloria) di agire in questo mondo. Per altri, si tratterà di rendersi conto che stanno vivendo il crepuscolo della loro congregazione e la sfida sarà quella di trasmettere il loro carisma ai laici e di concentrare le loro energie sulla sfida di fare dell’invecchiamento il loro nuovo territorio missionario.
Nella mia esperienza, questo modello può essere applicato a tutti i tipi di organizzazioni, ad eccezione delle start-up, che, come suggerisce il nome, sono appena nate. Ma per qualsiasi azienda matura, per qualsiasi ONG con un certo successo alle spalle, per qualsiasi servizio pubblico che è stato in grado di adempiere alla sua missione in passato, l’ostacolo che questo modello può aiutare a superare, è lo stesso : quale idealizzazione si è costruita intorno alla nostra organizzazione, e alle sue glorie passate, che oggi soffoca la nostra capacità di reinventarci e rigenerarci? Facendo emergere le ombre, attraverso conversazioni profonde e autentiche, l’organizzazione potrà trovare la strada per la rigenerazione.