Il y a quelques semaines, j’ai passé une journée très agréable et intéressante en compagnie d’un groupe d’étudiants en relations internationales de l’Université John Hopkins, en les guidant dans la découverte du thème de la négociation. L’introduction au sujet s’est faite à travers un jeu basé sur le fameux “dilemme du prisonnier” : comme c’est souvent le cas, beaucoup de gens le connaissent d’un point de vue théorique, par exemple parce qu’ils l’ont rencontré au cours de leurs études en économie ou en sciences des finances, mais dans la pratique cette connaissance rationnelle est comme devenue inaccessible, comme je vous le raconterai dans le blogpost.

Le dilemme du prisonnier est un problème classique de la théorie des jeux et explore la prise de décision rationnelle lorsque, entre deux ou plusieurs individus ou groupes, il existe une possibilité de négociation ouverte. Pour ceux qui ne le connaissent pas, il s’agit d’imaginer que deux criminels arrêté

s sont détenus dans deux cellules séparées, sans possibilité de communiquer entre eux. L’interrogateur propose une négociation à chaque détenu séparément : si l’un avoue et l’autre non, le premier bénéficie d’une réduction de peine, le second d’une peine plus sévère ; si les deux avouent, ils bénéficient d’une peine modérée, et si les deux nient, de la peine maximale. Le dilemme réside dans le fait que les choix sont liés et que si l’un avoue, l’autre risque une peine plus sévère.

L’un des jeux créés pour permettre une expérience du dilemme du prisonnier implique la formation de deux groupes et un mécanisme de comptage des points illustré dans l’encadré. Le jeu est ensuite répété un certain nombre de fois pour permettre aux joueurs de tester les conséquences de leur stratégie et éventuellement de jouer différemment. Jouer et après se confronter à la théorie sous-jacente est amusant et génère un apprentissage en profondeur : l’expérience émotionnelle forte que permet le jeu aide à fixer les éléments théoriques. La première fois que j’y ai joué, j’étais encore à l’université et, malgré une bonne connaissance de la théorie des jeux, je suis tombé, avec mon équipe, dans le piège de la “mentalité de tarte fixe” : une expérience que je n’ai jamais oubliée.

La “Fixed Pie Mindset” se répète encore, assez ponctuellement, avec des étudiants ou dans les salles de formation auxquelles je propose l’exercice. Il s’agit de l’incapacité à “élargir le gâteau” en explorant tous les facteurs et stratégies de négociation possibles, en traitant l’autre partie comme un ennemi à abattre.

Rationnellement, les joueurs savent comment ils doivent se comporter, ils connaissent souvent, d’un point de vue théorique, les différentes stratégies de jeu possibles, mais lorsqu’ils sont impliqués dans l’expérience concrète, quelque chose de très viscéral semble guider les choix. Dans le jeu, exactement comme dans la formulation des deux prisonniers, il y a une situation initiale d’isolement et d’impossibilité d’échanger des informations entre les deux ou plusieurs parties impliquées qui travaillent dans des pièces séparées. Chaque groupe, au début, dispose de dix minutes pour décider de sa stratégie de jeu.

C’est à ce moment que commencent les fantasmes sur les intentions de l’autre groupe et que naît souvent dans le groupe la certitude que parce que les autres ont de mauvaises intentions, il faut se défendre. A partir de ce moment, la stratégie gagnant-gagnant est complètement occultée.

Quelques observations au cours de cette phase où les groupes font face à l’incertitude et au stress dus à la pression du temps et à la situation inconnue :

  • Souvent, les groupes discutent à partir d’une représentation du système qui ne prend pas en compte les autres, la façon dont les scores sont construits, le fait que la possibilité d’obtenir des points positifs pour son propre groupe est liée à la façon dont l’autre groupe va jouer : la difficulté de gérer la complexité dans la description du système, d’inclure l’autre dans sa stratégie, crée une illusion de simplicité et de linéarité dans le jeu. Cette perception simplifiée empêche alors de voir, dans la pratique, qu’il existe une stratégie de collaboration qui permet d’atteindre un certain résultat sous-optimal – le meilleur résultat possible pour un groupe est celui où, systématiquement, on parvient à faire jouer l’autre groupe de manière “autodestructrice”, mais cela, en dehors des cas pathologiques, est irréaliste – qui est celui qui permet aux deux groupes de ne pas terminer le jeu avec un score négatif. Paradoxalement, cette stratégie, perdant-perdant, n’est pas rationnellement préférée, mais finit par être choisie.
  • Lorsque les groupes discutent de la signification de “gagner”, ils évoquent le fait de “marquer plus de points que les autres” : il s’agit d’un phénomène perceptif sur lequel nous reviendrons plus loin dans l’article.
  • Il est difficile de percevoir que, dans la mesure où la communication orale est réduite, le système de communication dans les premières phases du jeu consiste en des coups de jeu et que, en particulier, le premier coup de jeu communiquera clairement les intentions des joueurs : la réduction de la possibilité de communiquer génère de la méfiance, ce qui génère des premiers coups de jeu généralement hostiles, et la méfiance initiale devient une spirale dont il est ensuite difficile de s’extraire.
  • Parfois, l’un des groupes se rend compte de la course à la ruine que représente la stratégie compétitive et tente de changer le jeu, mais il est souvent trop tard et le climat de méfiance mutuelle s’est installé.

Deux conditions importantes font que le gâteau est perçu comme fixe : la première concerne les attentes, et en particulier la simplification de la réalité qui consiste à décrire le système comme “gagnant-perdant”. Pourquoi cela se produit-il ? Les explications remontent à notre histoire évolutive, en particulier aux habitudes liées à la survie et à la lutte pour l’appropriation des ressources. Ces habitudes sont ensuite renforcées culturellement, par exemple dans les organisations, par les métaphores utilisées, sur ce qui est le leadership ou la dynamique de groupe. L’utilisation massive, par exemple, de métaphores sportives favorise l’activation de représentations “gagnant-perdant”.

La deuxième condition, liée à la première, concerne la transparence de l’information. De nombreuses recherches montrent en effet comment, malgré le fait qu’il est désormais connu qu’un échange clair et honnête d’informations sur les préférences et les facteurs de négociation entre les différentes parties peut permettre d’obtenir des résultats plus efficaces dans les négociations, l’interprétation du cadre comme étant exclusivement compétitif conduit à une opacité de l’information, générant de véritables comédies des erreurs avec des résultats insatisfaisants pour tous.

C’est ce qui s’est passé en classe avec mes élèves. Lorsque l’idée de “marquer plus de points que les autres” a commencé à circuler, l’autre groupe est passé du statut de groupe de camarades de classe et d’amis sympathiques, avec lesquels ils resteraient en relation pendant encore au moins un an, à celui d'”ennemi à abattre”. Lorsque les deux groupes ont été autorisés à discuter, les ambassadeurs envoyés n‘ont pas hésité à mentir. Les attentes en matière de concurrence ont engendré des comportements compétitifs et déloyaux, « the winner takes it all », il n’y a qu’un seul gâteau et on cherche d’en prendre la plus grosse part possible.

Cette façon de percevoir la négociation est dite “distributive” (la richesse ne peut être répartie que plus ou moins équitablement entre les deux parties et l’objectif devient de s’en approprier le plus possible). Le jeu s’est terminé par l’insatisfaction des deux équipes qui se sont rendu compte des points négatifs qu’elles avaient accumulés. Les émotions exprimées étaient la frustration, la colère, le regret des décisions prises et le ressentiment à l’égard de l’autre équipe.

Il existe une alternative au “Fixed Pie Mindset” et à la négociation distributive : il s’agit du modèle “intégratif”, qui part d’attentes ouvertes à la possibilité de coopérer, même dans un contexte concurrentiel, ce qui conduit à une plus grande transparence dans l’échange d’informations et donc à la possibilité de voir émerger des intérêts différents et/ou communs, élargissant ainsi la zone d’accord possible entre les parties. Mais ce type de négociation, qui est celui promu entre autres par le modèle des chercheurs de Harvard, Ficher et Ury, et popularisé dans le célèbre texte “Getting to Yes”, ne se produit que dans 40 % des cas, selon une méta-analyse réalisée par un autre groupe de chercheurs.

Ces 40 % sont particulièrement inquiétants lorsque l’on pense à des négociations importantes, telles que les négociations de paix – et ce qui se passe actuellement dans les négociations de paix en Ukraine devrait nous faire réfléchir – et un autre type de négociations cruciales pour notre avenir, les négociations sur le climat.

John Bazerman, de l’université de Harvard, et Don Moore, de l’université de Berkeley, ont consacré un article intéressant dans lequel ils analysent les causes de l’échec de nombreux processus de négociation liés au climat. Le “Fixed Pie Mindset”, avec des résultats perdants pour tous, est dû, comme décrit dans l’article “The Human Mind as a Bareer to Wiser Environmental Agreements”, à un certain nombre de facteurs, dont certains sont généralisables à toutes les négociations, tels que le modèle compétitif simplificateur de la complexité, appliqué sans discernement, comme nous l’avons illustré plus haut, et, encore, d’autres biais cognitifs, notamment le biais d’incompatibilité des intérêts, le biais de disponibilité de l’information, le biais d’ancrage, l’effet de mémoire et, encore, “l’effet de dotation” – qui pousse à attribuer une plus grande valeur à ce que l’on possède, et donc à faire moins de concessions.

Enfin, les auteurs parlent de “pseudo-sacralité”, c’est-à-dire le fait que la valeur formée sur le marché n’est pas reconnue comme faisant partie de la zone d’accord possible, parce que la valeur émotionnelle attribuée à l’objet est très différente. Les auteurs citent un exemple de ce phénomène qui s’est produit lors d’une négociation entre une organisation promouvant l’écotourisme, qui mettait en évidence l’incapacité des populations indigènes à prendre soin de leur terre, (de leur point de vue bien sur) et le groupe mexicain Lacandon Maya.

La valeur attribuée à la terre et aux arbres par les indigènes était très élevée : ils pensaient que pour chaque arbre abattu, une étoile était enlevée du ciel et que la forêt devait donc être absolument préservée. Une valeur incommensurable et transcendante. Pourtant, ce groupe est parvenu à un accord négocié qui autorise une déforestation partielle en faveur du développement d’un tourisme éco-responsable. “Lorsqu’on leur a demandé comment ils (les indigènes) pouvaient accepter que les arbres soient coupés, la réponse a été que l’accord était la meilleure alternative pour garder le plus d’étoiles possible dans le ciel”.

Il est certain que cet exemple permet d’illustrer le passage d’une négociation distributive à une négociation intégrative et, par conséquent, le dépassement de l'”état d’esprit fixe de la pièce”. Toutefois, en allant plus loin, nous pourrions formuler certaines hypothèses sur le modèle profond et systémique qui sous-tend cet accord. Même avec toutes les bonnes intentions (écotourisme, respect de la terre, régénération des forêts, etc.) dans cet exemple, il y a l’idée d’un système capitaliste paternaliste qui les “sauve” d’une éventuelle autodestruction – les peuples indigènes sont accusés de ne pas gérer la terre selon les critères “éco-responsables” décidés par les acheteurs, en particulier en ce qui concerne la pêche et la chasse.

Mais dans une analyse intéressante de l’affaire, par l’anthropologue Valentine Lousseau, (suivre le lien pour plus d’informations https://journals.openedition.org/elohi/455?lang=en#tocto1n1) il est souligné que “l’usage qui est fait de la zone du Lacandon a toujours suscité l’intérêt, voire l’émerveillement, des observateurs étrangers. Ethnologues, biologistes et écologistes ont salué l’efficacité d’un système de production et d’extraction des ressources parfaitement adapté à l’écosystème de la forêt tropicale”.

Dans cet exemple, comme dans beaucoup de négociations sur le climat et l’exploitation, l’expropriation et la dépossession des terres, il y a un système de référence, un présupposé, le marché, qui n’est jamais remis en question et qui guide l’analyse (même des chercheurs de Harvard) et la décision finale, y compris l’élargissement du gâteau. Nous avons cependant vu que ce modèle contient une grande part d’ombre, une distorsion interprétative qui oblige les acteurs à fonctionner dans un cadre concurrentiel, ce qui, dans les négociations sur le climat, conduit aux résultats que nous connaissons actuellement, dont l’un est l’incapacité à se mettre d’accord sur les limites des émissions de CO2 qui entraînent le désastreux effet de serre, qui rendra cette planète inhabitable bien plus tôt qu’on ne le prévoyait. La métaphore de la tarte porte en elle quelque chose de profondément lié au marché et au paradigme consumériste. Le gâteau, qu’il soit fixe ou variable, fait toujours référence à la consommation, au moment où il sera mangé et n’existera plus.

L’alternative réside peut-être dans une autre façon de penser, qui ne consiste plus à élargir le gâteau dans le même système de règles et de modes de lecture et de fonctionnement, qui nous ramènent aux mêmes erreurs et aux mêmes routines de comportement. Nous pourrions nous demander si la “mentalité du gâteau fixe” n’est pas plutôt la façon de repenser, à un niveau plus profond, les hypothèses de base à partir desquelles nous partons. Un gâteau qui n’est donc plus “à l’intérieur” du système, mais le système lui-même et son caractère indiscutable.

Le paradigme de la régénération (dont vous pouvez lire les principes sur le blog), lié au fonctionnement des écosystèmes et naturellement complexe, nous amènerait par exemple à nous demander : plutôt que d’agrandir un gâteau qui sera de toute façon mangé, quels choix permettent de régénérer la vie plutôt que de la consommer, dans un système où nous, l’autre partie, l’environnement, sommes constamment en relation ?

Et vous, lecteurs et lectrices de notre blog, qu’en pensez-vous ?