La raison d’être comme moyen de surmonter le clivage
La figure 1, adaptée du travail de l’Institut Grubb, peut nous aider à comprendre ce qui est à l’œuvre dans l’expérience de Michael.
Dans cette image, Michael (une personne) travaille dans une organisation pharmaceutique (un système) qui a un impact sur le monde (le contexte). Par ses actions, Michael contribue à co-créer une organisation qui, à son tour, contribue à co-créer le monde. En tant que personne, Michael vit dans ce monde et rêve d’un monde dans lequel il aimerait vivre, un monde qu’il aimerait améliorer, dans lequel on pourrait trouver plus de santé, plus de bien-être, plus de bonheur. Il y a douze ans, il avait rejoint cette organisation pour contribuer à la réalisation de son objectif explicite (améliorer la santé dans le monde), parce que cela correspondait à sa vision du monde et à son objectif personnel.
Cependant, pendant toutes les années où il a travaillé au sein de l’organisation, le monde qu’il souhaitait était à l’opposé de celui que son entreprise contribuait à co-créer. Michael n’était pas conscient de cela. Des mécanismes de défense personnels et sociaux (tels que le filtrage des données, le blocage de certaines questions, le refus de s’aventurer dans certaines conversations, etc.) l’ont aidé à rester déconnecté de ce “monde réel”, lui permettant d’opérer dans un “faux monde” dans lequel le monde dans lequel il vivait n’était pas le résultat des impacts de son entreprise.
En d’autres termes, pour vivre dans cette réalité et rester sain d’esprit, Michael devait inconsciemment opérer une séparation nette, en son sein, de ces deux mondes. Dans sa vie privée, il s’engage auprès d’ONG, de groupes religieux et d’autres initiatives de solidarité ; dans sa vie professionnelle, il met ses talents au service de la promotion de nouvelles molécules pour son entreprise.
S’il trouvait un véritable but dans sa vie privée, il était absent de sa vie professionnelle. Pire, l’objectif formel, revendiqué par son entreprise comme une “déclaration de mission” (résoudre les plus grands défis sanitaires du monde), s’est avéré être fortement déconnecté de l’objectif mis en œuvre (trouver des marchés lucratifs pour les molécules développées).
Dans la figure 1, le point de rencontre des trois cercles est l’endroit à partir duquel on peut exercer un leadership “ciblé”, c’est-à-dire mobiliser le système pour mettre en œuvre un impact sur le monde conforme au type de monde que l’on souhaite construire. De par sa position, Michael s’est trouvé dans l’impossibilité d’accéder à un tel espace de leadership et a choisi de ne plus contribuer à la co-création d’un système dont l’objectif était en contradiction avec le sien. Il a donc décidé de démissionner, de lancer une entreprise (un nouveau Système) dans laquelle ses objectifs personnels et professionnels pourraient s’intégrer. Tout comme Dubouloy décrit la transition du ” faux moi ” au ” vrai moi “, nous émettons ici l’hypothèse que la décision de Michael était une mise en œuvre de son intention de quitter un ” faux monde ” pour entrer dans un ” vrai monde “.
Du déni individuel au déni collectif : le rôle des mécanismes de défense organisationnels
La dynamique du déni, de la défense et de la scission explorée en détail ci-dessus est dommageable pour soi-même et, pourrait-on dire, pour le monde également. Pour beaucoup, qu’ils travaillent dans le monde des affaires ou qu’ils se contentent de le commenter, il existe une perception selon laquelle, bien que regrettable, ce type de considération de l’impact de nos activités sur le monde n’a pas sa place dans le monde des affaires, où, après tout, tout ce qui devrait compter est “ce qui est bon pour le business” – le reste n’est que des externalités. Tant que les affaires se développent, tout va bien, du moins c’est ce qu’ils voudraient nous faire croire, jetant ainsi les bases d’un déni et d’un désaveu collectifs.
Une partie de la tragédie, au-delà de l’impact dégradant de ces activités sur nos écosystèmes vivants, est que, même d’un point de vue commercial, il ne pourrait y avoir d’idée plus erronée. Toute entreprise (système), pour prospérer, doit continuellement surveiller le monde dans lequel elle évolue (contexte) et anticiper la direction dans laquelle elle se dirige afin de moduler ses réponses à ce monde émergent, plutôt que d’essayer de filtrer la réalité extérieure afin de continuer à produire le type de réponses qu’elle a toujours eu.
Pour le dire en langage psychodynamique, construire des défenses contre l’anxiété peut être fonctionnel jusqu’à un certain point, mais cela ne résout jamais l’anxiété elle-même, ni sa source. La maturation psychologique est ce qui permet de surmonter l’anxiété en s’attaquant aux problèmes qui la génèrent en premier lieu. Mais en nous amenant à croire que “tout ce qui devrait compter est ce qui est bon pour les affaires”, le déni sociétal peut être soutenu par un récit collectif qui rend très difficile l’accès à la réalité du monde que nous créons (le “monde réel”), en nous “vendant” constamment un “faux monde” qui, même s’il était analysé dans le cadre d’un paradigme commercial, échouerait à son propre test.
Un exemple de cela a été l’ère de la présidence de Trump aux États-Unis : les énormes murs que Trump a essayé d’ériger. Si le plus médiatisé a été la construction fantasmagorique d’un mur entre les États-Unis et le Mexique, un autre, plus subtil, est à l’œuvre depuis des années : le mur psychique entre ce que la science fondée sur des preuves dit du changement climatique et les politiques poursuivies au Congrès. Si elles peuvent (ou non) apporter un succès temporaire aux entreprises, elles ont contribué à l’élévation du niveau de la mer le long des côtes (Miami est déjà confrontée à d’énormes défis), aux sécheresses et aux incendies en Californie, ainsi qu’à l’appauvrissement et à la toxicité des sols dans tout le pays, pour ne citer que quelques exemples. À ce rythme, en poursuivant ces politiques dans quinze ou vingt ans, les États-Unis ne pourront plus prospérer car il n’y aura plus de clients, tellement ils seront occupés à essayer de survivre aux conditions défavorables qu’ils auront créées.
La volonté de nier le changement climatique a un coût élevé, même pour les entreprises qui étaient censées profiter le plus de ce déni : les entreprises de combustibles fossiles. Dans le monde entier, les premiers à être touchés semblent être les sociétés charbonnières, dont beaucoup des principaux acteurs risquent la faillite. Alors que le mouvement de désinvestissement a gagné du terrain et que l’accord de la COP 21 à Paris a incité de plus en plus de pays et d’institutions financières à cesser de financer le charbon (on estime que six mille milliards de dollars ont été désinvestis à ce jour), l’industrie n’a pas su réagir assez rapidement.
Son modèle économique est basé sur l’utilisation du charbon dans le monde, et ce à un rythme croissant. Alors que les preuves de l’impact du CO2 sur l’augmentation des températures s’accumulent, il ne fait aucun doute que de nombreux travailleurs de l’industrie du charbon ont ressenti (inconsciemment) un clivage intérieur entre le fait de fournir un revenu à leur famille aujourd’hui et celui de créer un avenir dangereux pour ces mêmes enfants qu’ils sont heureux de nourrir aujourd’hui. Cette scission nécessite des défenses psychiques pour perdurer, ce qui signifie qu’au niveau individuel, pour maintenir cette déconnexion d’une réalité autrement insupportable, on recourt à la rationalisation, à l’omission de données, à l’exclusion de sentiments, etc.
Mais au-delà de ces processus de scission individuels – et peut-être même sous leur impulsion – il s’agit d’un véritable système de défense organisationnel, créé pour maintenir l’entreprise en vie. La création d’une culture qui exclut ceux qui remettent en question le statu quo, promeut ceux qui renforcent l’histoire dominante et exclut (par l’intimidation et/ou le licenciement) ceux qui préconisent des alternatives est sous-jacente. Nous voyons ici des dynamiques similaires à celles analysées par Amy Fraher (2005) dans le cockpit d’avions impliqués dans des accidents qui conduisent, dans ce cas, à l’effondrement de l’organisation elle-même.
Les prochaines sur la liste, à moins qu’elles ne réagissent rapidement, sont les compagnies pétrolières. Alors que le charbon a été principalement utilisé pour la production d’électricité, et pourrait donc être de plus en plus remplacé par l’énergie nucléaire ou les énergies renouvelables, le pétrole a bénéficié d’un sursis, car il est toujours très demandé dans les transports, l’alimentation et la construction, pour ne citer que quelques exemples. Cependant, les institutions financières évaluent déjà le risque d’avoir des “actifs échoués”, c’est-à-dire de se retrouver avec des actifs investis dans des compagnies pétrolières qui ont perdu beaucoup de leur valeur et risquent de provoquer un retournement du marché similaire à celui qui a conduit à l’effondrement de l’industrie du charbon. Il existe donc un risque croissant de désinvestissement massif des institutions financières vis-à-vis des compagnies pétrolières. Alors qu’est-ce qui maintient les compagnies pétrolières ancrées dans ce scénario mortel ?
Activité et objectif : confusion entre “quoi et comment” et “pourquoi”.
Le déni et le fractionnement dans l’industrie des combustibles fossiles sont des mécanismes de défense, probablement créés pour se protéger d’au moins deux sources d’émotions accablantes : la culpabilité et la honte d’une part (que nous analyserons plus loin dans cet article), et l‘anxiété face à la perspective d’une mort imminente d’autre part, construite sur le fantasme que dans un scénario à +2° ces entreprises sont condamnées à mourir. Pour se défendre contre l’anxiété écrasante générée par la perspective de mourir, beaucoup de travail et d’énergie sont consacrés à essayer de continuer à exister sous la même forme (business as usual), même au prix du naufrage de tout le navire.
À mon avis, c’est parce que ces entreprises se sont trop identifiées à leur “quoi et comment” (leurs résultats), au lieu de se connecter à leur “pourquoi” profond (leurs résultats) pour se réinventer en permanence. Comme le suggère Simon Sinek (2009) dans sa théorie du cercle d’or, le véritable leadership consiste à s’organiser sur la base du “pourquoi”, et non du “comment” et du “quoi”. Pourtant, les compagnies pétrolières souffrent aujourd’hui de définir leur existence autour de leur produit (le pétrole), suggérant qu’elles existent pour apporter du pétrole aux gens et à la société, plutôt que de clarifier le but que ce pétrole devrait avoir dans la société.
Imaginez cependant que les compagnies pétrolières aient déclaré que leur vision est celle d’un monde dans lequel les humains peuvent voyager, travailler, produire de la nourriture et construire des villes d’une manière et à des vitesses jamais atteintes auparavant, et que leur objectif est de fournir aux gens et à la société une énergie bon marché pour aider à réaliser cette vision. Depuis plus d’un siècle, ils utilisent du pétrole bon marché pour y parvenir.
Mais comme il devient de plus en plus évident que leurs actions contribuent aux maladies et aux décès causés par la pollution et le réchauffement de la planète (c’est-à-dire qu’elles endommagent le Contexte), ils peuvent maintenant réévaluer leurs activités (c’est-à-dire les opérations au sein du Système, et non le Système lui-même) afin de trouver une autre énergie à faible coût pour réaliser leur vision. Le passage aux énergies renouvelables devient un changement radical de stratégie, par exemple, un changement spectaculaire de produit, mais aussi un retour aux sources de l’objectif de l’organisation (l’étymologie de “radical” est le latin de “racine”).
Malheureusement, sans cette vision, toute tentative de passer du pétrole aux énergies renouvelables est vécue comme une trahison, comme une tentative de tuer l’entreprise initiale. Ce fantasme paranoïaque sert à renforcer les défenses et, paradoxalement, conduit l’organisation à une mort plus rapide : s’il nous donne un faux sentiment de répit à court terme, le déni finit, à long terme, par ne pas nous sauver de la mort que le vrai problème (s’il n’est pas traité) entraînera inévitablement. Refuser d’explorer le “pourquoi” et rester concentré sur le “quoi et le comment” a un prix élevé.
Un autre cas emblématique est celui de l’industrie électrique française. Bien qu’elle ait commencé par une définition vague de son produit (l’électricité), elle s’est progressivement transformée en une entreprise mono-produit, l’énergie nucléaire représentant environ les trois quarts de sa production. A l’époque, cela a permis à la France de développer une certaine indépendance en matière d’approvisionnement énergétique, notamment au moment de la crise pétrolière des années 1970 (un bon exemple de système s’adaptant aux menaces de son environnement).
Mais son organisation interne, sa culture, ses croyances, se sont imprégnées du dogme de l’énergie nucléaire. Et ce qui était autrefois un atout se transforme aujourd’hui en un énorme handicap, tant financier qu’environnemental. Avec la réévaluation des coûts de maintenance et de démantèlement, il devient évident que la société a largement sous-estimé les coûts de ses opérations.
Mais, captive de son propre modèle, elle continue à essayer, par exemple, de développer une centrale nucléaire au Royaume-Uni, malgré les preuves que cela aggravera sa situation financière. Une étude récente commanditée par le gouvernement suggère même que la France devrait continuer à construire des réacteurs nucléaires au rythme de six par décennie6 si elle veut conserver ses connaissances et son expertise en matière de technologie nucléaire, même si un nombre croissant d’analystes économiques confirment que “l’énergie nucléaire est morte”.
Et comme si cela ne suffisait pas, depuis la catastrophe nucléaire de Fukushima, la sécurité des centrales nucléaires européennes fait l’objet d’un examen approfondi, qui montre que les centrales plus anciennes sont plus exposées au risque de défaillance ; pour reprendre les termes d’une personnalité du secteur, “l’Europe est désormais plus exposée au risque de catastrophe nucléaire”.
Mais que fait-on pour atténuer ces risques financiers et environnementaux ? Pas beaucoup. Parce que l’industrie s’est sur-identifiée à l’énergie nucléaire comme sa raison d’être (échangeant ainsi les résultats pour les résultats) et a organisé un système rigide pour la cristalliser, elle est maintenant piégée dans un récit super-égoïste qui n’inclut pas les preuves du principe de réalité.
Dans son article “Turning a blind eye”, le psychanalyste John Steiner (1985) explique comment, dans la tragédie Œdipe de Sophocle, le chœur, dès le début, dit la vérité aux protagonistes et aux spectateurs, mais c’est comme si tous choisissaient de fermer les yeux, de faire semblant de ne pas savoir. L’aveuglement d’Œdipe à la fin de la tragédie est une interprétation de ce processus qui consiste à ne pas vouloir affronter la réalité que nous savons avoir contribué à co-créer.
Alors pourquoi continuons-nous à fermer les yeux ? Quelle est la fonction de ce comportement dysfonctionnel ? C’est sans doute pour nous protéger de l’angoisse écrasante d’avoir créé une situation dont nous savons qu’elle nous mènera à la catastrophe, mais dont nous ne sommes pas sûrs de savoir comment nous en sortir. Mais peut-être plus important encore, regarder ce que nous avons contribué à co-créer et reconnaître notre rôle déclencherait en nous un grand sentiment de culpabilité et de honte, si fort que nous craindrions de ne pas pouvoir survivre.
Toutefois, comme l’indique Gordon Lawrence (2005) dans son article intitulé “Totalitarian Mental States in Institutions”, “le paradoxe est que ce type de défense sociale contre l’anxiété psychotique et, bien sûr, la pensée, favorise les conditions d’apparition de la psychose que l’on craint”.
Le déni, le fractionnement et la défense ont joué un rôle utile dans notre développement, mais ils constituent désormais une menace pour notre survie même, car ils nous maintiennent coincés dans la création d’un monde dont nous savons, inconsciemment mais aussi consciemment, qu’il n’est pas propice à une vie plus grande.