Article publié sur “Organizational and Social Dynamics” (en anglais)
Abstract
Dans cet article, nous explorons un ensemble de dynamiques organisationnelles et sociales à l’œuvre dans le monde des affaires : le déni et le reniement du rôle que nous jouons dans la co-création du monde dans lequel nous vivons ; et le clivage nécessaire pour nous protéger de la culpabilité et de la honte que le fait de reconnaître notre rôle libérerait.
Nous commençons par explorer le clivage winnicottien entre le “faux moi” et le “vrai moi”. Nous nous aventurons ensuite dans de nouveaux territoires, en explorant le déni, le reniement et la scission qui sont nécessaires dans l’économie “business as usual” pour que les affaires continuent et pour éviter de reconnaître leurs impacts dégradants sur la société et les écosystèmes, créant, pour paraphraser Winnicott, une scission entre un “faux monde” et un “vrai monde”.
Les organisations traditionnelles ont eu tendance à structurer cette scission de manière formelle par le biais de défenses organisationnelles, mais elles risquent aujourd’hui d’être inondées par leurs parties dissociées. Nous nous demandons alors ce qui peut être fait pour commencer à aborder notre impact de manière véridique, et contribuer au passage d’une économie dégradante à une économie régénératrice. L’importance de contenir et de travailler sur la culpabilité et la honte que cela pourrait générer est explorée, ainsi que les notions de raison d’être et de leadership intentionnel.
Mots clés : psychodynamique des systèmes, systèmes sociaux, changement organisationnel, leadership, défenses.
Lors d’une récente émission de radio, un écologiste français de premier plan a résumé la situation : “Je pense qu’il vaut mieux conduire sa vieille voiture diesel pour aller travailler si l’on travaille dans une ferme biologique que d’être fier de se rendre au travail à vélo si l’on travaille en fait pour Monsanto.” En disant cela, il a mis en lumière l’un de nos points aveugles collectifs de longue date : nous cocréons le monde dans lequel nous vivons, non seulement par nos actions en tant que citoyens et consommateurs, mais aussi (et peut-être surtout) par nos propres contributions aux impacts que l’organisation pour laquelle nous travaillons a, directement ou indirectement, sur le monde.
En d’autres termes, nous avons peut-être passé trop de décennies à nous concentrer sur les compétences professionnelles et les trajectoires de carrière (résultats), alors qu’une question plus fondamentale a peut-être été laissée de côté : quel monde aidons-nous notre organisation à co-créer (résultats) grâce à ces compétences professionnelles et à la carrière que nous y investissons ?
Dans cet article, nous allons explorer les dynamiques conscientes et inconscientes à l’œuvre lorsque, à travers les rôles que nous assumons dans les organisations, nous contribuons à façonner le monde dans lequel nous vivons, ainsi que les leviers dont nous disposons pour aligner ces actions sur notre intention.
Faire éclater la bulle
Michael est un homme d’une quarantaine d’années, qui a étudié dans l’une des meilleures écoles de commerce de France et qui se dirigeait vers une carrière prometteuse. Tout au long de son enfance, on lui a dit, comme à la plupart d’entre nous, combien des études réussies étaient importantes – la clé d’une carrière épanouissante, de la réalisation de tout son potentiel.
Lorsqu’il a obtenu son diplôme de la prestigieuse école de commerce, Michael s’est vu proposer plusieurs emplois alléchants. Il opte pour l’une des trois grandes entreprises pharmaceutiques, et ce pour plusieurs raisons : tout d’abord, la mission globale de l’entreprise correspond à son altruisme ; contribuer à la santé de la population mondiale et résoudre certains des plus grands problèmes de santé est une quête qui vaut la peine d’être entreprise.
Les énormes ressources de l’entreprise signifiaient également que beaucoup de choses seraient possibles, et que l’audace et la créativité seraient non seulement encouragées, mais également accompagnées des moyens d’action appropriés. Enfin, rejoindre une entreprise aussi importante et internationale signifiait entrer dans un domaine dans lequel sa propre carrière pourrait se développer et s’épanouir.
Au fil des années, Michael a été tout naturellement identifié comme un “haut potentiel” par le département de gestion des talents de l’entreprise, et s’est vu offrir plusieurs opportunités de carrière, y compris des postes de direction à l’étranger, où il a pu, à chaque fois, confirmer son potentiel pour devenir, un jour, l’un des cinquante premiers cadres de l’entreprise.
Douze ans après son entrée dans l’entreprise, Michael décide cependant de la quitter. Pas pour un concurrent, avec un salaire plus élevé et des perspectives de carrière encore plus grandes. Pas parce qu’il en avait assez du secteur de la santé et voulait explorer une autre industrie. Non, Michael a démissionné et a décidé de lancer une entreprise qui, bien qu’elle soit dans le même domaine que son précédent emploi, était l’antithèse de ce qu’il avait fait: il a quitté l’un des Big 3 pour lancer une entreprise de produits de santé naturels.
L’histoire de Michael en illustre beaucoup d’autres en ce début de vingt-et-unième siècle. Au cœur de celle-ci, nous trouvons un schéma récurrent, dans lequel de brillants diplômés, pleins de potentiel, choisissent de démissionner d’une carrière prometteuse non pas pour un emploi mieux rémunéré ou offrant plus de perspectives, mais pour quelque chose de tout à fait différent. En d’autres termes, ils quittent non seulement leur emploi, mais aussi le paradigme même dans lequel la carrière leur a été “vendue”, afin de trouver quelque chose qui n’existe pas dans ce paradigme actuel et qui ne peut exister que dans un nouveau.
Développement de carrière et fractionnement
La plupart d’entre nous – et très certainement Michael – se sont vus poser tout au long de leur enfance l’éternelle question : “Que veux-tu être/faire quand tu seras plus grand ?”. Sans aucun doute, cette question était censée être utile, pour nous permettre de puiser en nous une vision de ce à quoi pourrait ressembler notre vie d’adulte – nous aidant ainsi à identifier le type d’études que nous pourrions devoir entreprendre pour réaliser cette vision. Bien entendu, cette question de visualisation a également servi de contenant à l’anxiété de nos parents, en les rassurant sur le fait que leur progéniture allait effectivement “faire quelque chose de sa vie”, mais en leur donnant également l’occasion de recadrer la vision afin d’aider leur enfant à “viser plus haut”.
Dans ce contexte, au cours des dernières décennies, les enfants ont pensé en termes de professions et d’industries : être médecin, infirmière, enseignant, travailler dans une banque, dans la finance, être consultant ….. Dans leur inconscient et celui de leurs parents (et plus largement de la société), ces professions et ces secteurs d’activité étaient porteurs de certaines valeurs, et servaient de marqueurs de réussite, à la fois aux yeux de leur entourage (sources de gratification externes) mais aussi en termes de réussite financière.
Dans son article “Les ‘hauts potentiels’ et le ‘faux-self'”, Maryse Dubouloy (2006) explique l’impact qu’une telle construction de son avenir possible a sur l’individu une fois qu’il est confronté à la réalité de l’environnement de travail. En s’appuyant sur les travaux de Winnicott, elle suggère que, très tôt, afin de s’assurer l’amour et le regard positif de leurs parents, les enfants vont surdévelopper les capacités, les attitudes et les comportements qu’ils sentent les plus appréciés par leurs parents, au risque de laisser d’autres parties d’eux-mêmes en sommeil, ou du moins sous-développées. Ce faisant, ils développent un “faux moi” qu’ils présentent au monde et cachent dans leur propre inconscient (par un processus de scission) ce qu’ils sont vraiment, c’est-à-dire leur “vrai moi”.
Après avoir travaillé avec des dizaines de ces managers à haut potentiel, Dubouloy a commencé à identifier un schéma selon lequel, après de brillantes études et d’excellents débuts dans leur carrière, ces hauts potentiels traversent souvent une profonde crise intérieure lorsqu’ils sont confrontés à un événement jusqu’alors inhabituel pour eux : un échec cuisant, tel qu’un contrat perdu, une promotion manquée ou un licenciement.
Pour la première fois, leur moi suradapté ne peut plus les “sauver”, il ne peut plus leur apporter la gratification qu’ils ont constamment recherchée, ce qui leur donne un immense sentiment de vide et de dévalorisation. Sans s’en rendre compte, ils se heurtent au gouffre entre leur faux et leur vrai moi, entre les fausses promesses de sécurité narcissique d’une part, et les possibilités illimitées d’être ce qu’ils sont vraiment, ce qui, à ce moment précis, n’est pas du tout libérateur mais plutôt oppressant et persécuteur.
L’histoire de Michael trouve de nombreux échos dans l’œuvre de Dubouloy, mais elle offre une nouvelle dimension et une nouvelle perspective sur le gouffre. Les fausses promesses et le développement d’un faux self sont en effet présents ici aussi. Il ne fait aucun doute que Michael a bien réussi à l’école, qu’il s’est battu pour entrer dans l’une des meilleures et des plus prestigieuses écoles de commerce de France et qu’il a choisi de travailler dans une grande entreprise multinationale de renommée internationale, parce que cela correspondait aux attentes de sa famille et incarnait ce à quoi ressemble la réussite dans la société.
Au niveau inconscient, Michael a très probablement opéré une scission de son moi entre un vrai et un faux moi, s’assurant inconsciemment que son personnage public correspondait aux attentes extérieures (lui procurant ainsi une gratification extérieure) tout en supprimant son vrai moi de son expérience consciente.
Par conséquent, la démission de Michael pourrait bien être liée à un désir de laisser émerger son vrai moi, bien que les données ne correspondent pas entièrement à ce que Dubouloy a indiqué comme étant les déclencheurs habituels d’un tel bouleversement interne : La décision de Michael n’a pas été prise à la suite d’une crise provoquée par un échec ; il n’a pas perdu une promotion, ni un contrat, ni quoi que ce soit de ce genre. Se pourrait-il que quelque chose d’autre soit à l’œuvre ici ?
En réexaminant les données, on constate que la décision de Michael a été prise lorsqu’il a commencé à prendre conscience de l’impact de l’industrie pharmaceutique sur le monde, et donc de sa propre contribution à cet impact. En tant que directeur du marketing, son travail consistait à s’assurer qu’un nombre croissant de clients achètent les médicaments de l’entreprise. L’augmentation des ventes était donc un indicateur clé du succès. Cependant, à la même époque, des recherches ont commencé à montrer que l’utilisation croissante d’antibiotiques était en fait l’une des causes fondamentales des microbes résistants aux antibiotiques.
D’une certaine manière, plus il aidait à vendre des antibiotiques, plus il contribuait à développer des microbes résistants aux antibiotiques. Il a également découvert, lors d’une conférence de l’industrie pharmaceutique, que sur l’ensemble des médicaments produits par toutes les entreprises pharmaceutiques, environ 15 % étaient plus efficaces que les placebos, tandis que les 85 % restants produisaient, bien entendu, beaucoup plus d’effets secondaires que les placebos.
Lentement mais sûrement, Michael s’est également rendu compte que le modèle économique de l’industrie pharmaceutique exigeait que les gens soient malades pour fonctionner ; l’énoncé de mission qui l’avait initialement attiré dans l’entreprise (contribuer à la santé de la population mondiale) reposait en fait sur sa face cachée : exiger que les gens soient malades. La promotion de la santé n’était donc pas attendue, car elle risquait de mettre l’entreprise en faillite.
À tel point qu’un jour, en tant que directeur du marketing, on lui a demandé de contribuer à trouver un moyen de vendre une molécule que le département R&D avait découverte, mais pour laquelle il n’existait aucune maladie connue. Ils ont fini par trouver des comportements non pathologiques largement liés entre eux, qu’ils pouvaient ensuite regrouper sous forme de syndrome, afin de les présenter plus tard comme une maladie. Comme il le dit lui-même, “nous sommes entrés dans la réunion avec une molécule, et nous sommes repartis avec une maladie”.
En d’autres termes, ce qui est vraiment ressorti pour Michael après douze ans de travail, ce n’est pas seulement le dédoublement qu’il a dû opérer pour “réussir” aux yeux des autres et de son faux self, mais, peut-être plus profondément encore, le dédoublement qu’il a dû faire de l’impact qu’il avait lui-même sur le monde en mobilisant ses aptitudes et ses compétences au service de son entreprise. J’utilise l’expression ” encore plus profond ” car, à bien des égards, le dédoublement de l’impact que nos actions professionnelles ont sur le monde n’est pas seulement une dynamique intrapsychique ; c’est aussi, et peut-être d’abord, une dynamique sociétale.
Il est induit par le paradigme même dans lequel la plupart d’entre nous sont invités à s’imaginer professionnellement, à la question “que voulez-vous faire/être quand vous serez plus vieux ?”, plutôt que “à quoi voulez-vous contribuer quand vous serez plus vieux ?”. Un paradigme qui valorise intrinsèquement la progression de carrière sans s’interroger (et encore moins évaluer) l’impact que ces responsabilités professionnelles croissantes finissent par avoir sur le monde. Peut-être qu’en déplaçant le cadre de cette manière, on pourrait obtenir d’énormes transformations.