Au cours des dernières années – et nous devrions tous nous en réjouir ! – l’accent a été mis de plus en plus sur la nécessité de devenir une organisation à mission, de définir sa Raison d’Être, et pour les dirigeants de ces organisations, de diriger avec/à partir de cette Raison d’Être.

 

La Raison d’Être : la nouvelle clé pour dégager de la performance organisationnelle ?

 

Le raisonnement est simple : si vous êtes clair sur la Raison d’être de votre organisation, la prise de décision deviendra plus facile (pas nécessairement facile, mais au moins plus facile !), car il n’y aura pas de malentendu sur ce qui doit les orienter ; dès qu’ils auront intégré cette Raison d’Être, vos collaborateurs sauront quoi faire sans que vous ayez à le leur dire, ce qui entraînera de nombreuses boucles de cycles vertueux : plus de sens au travail, plus d’autonomie, plus de bien-être, moins de bureaucratie, plus d’efficacité, etc. Vos clients vous choisiront plus intentionnellement et resteront plus fidèlement avec vous ; et vos actionnaires pourraient même replacer leurs décisions dans un paradigme de “création de valeur partagée” (voir les travaux de Michael Porter), plutôt que dans la vision étroite du seul paradigme de “valeur actionnariale”.

En d’autres termes, diriger avec une Raison d’Être ne peut être que gagnant-gagnant, n’est-ce pas ?

 

Eh bien, ce n’est pas si simple… Comme toujours, joindre le geste à la parole est le principal défi, d’autant plus que nous ne sommes pas toujours conscients de l’écart entre nos gestes et notre parole. Voici une façon d’illustrer cette problématique.

 

Il y a plus de 70 ans (oui, cette question de la Raison d’Être n’est pas nouvelle !), l’Institut Tavistock explorait déjà ces questions, les nommant à l’époque “Tâche fondamentale”. Un peu plus tard, le Grubb Institute, qui travaillait en étroite collaboration avec le Tavistock, a introduit le concept de Raison d’Être (Purpose), considéré comme “l’impact qu’une organisation entend avoir sur son Contexte ; la raison première pour laquelle une organisation existe”.

 

Les trois niveaux de la Raison d’Être

 

Gordon Lawrence, qui a travaillé pour les deux instituts et était à l’époque une figure de proue dans ce domaine, a suggéré, au milieu des années 70, qu’il existait en fait 3 niveaux de raison d’être. Ses termes étant un peu “jargonneux”, nous les avons adaptés de la manière suivante :

La Raison d’Être formelle est ce que l’on appelait, il y a encore cinq ans, le “mission statement” de l’organisation, et qui a souvent maintenant été rebaptisée “énoncé de notre Raison d’Être”. Comme son nom l’indique, c’est l’expression formelle de ce que l’organisation considère comme sa principale raison d’être – la description formelle de l’impact qu’elle souhaite créer dans le monde.

 

Prenons l’exemple de Renault, l’un des principaux constructeurs automobiles français ; son site web décrit sa raison d’être de la manière suivante : “Nous faisons battre le cœur de l’innovation pour que la mobilité nous rapproche les uns des autres”. Au-delà de “cœur” et de “rapprocher les uns des autres” – probablement ici pour titiller notre propre champ émotionnel – les mots clés de cette déclaration sont “innovation” et “mobilité”. En bref, la raison d’être de Renault est d’innover dans le domaine de la mobilité.

 

Si vous demandez à son personnel, ou à ses clients, ils vous raconteront probablement une autre histoire. Pour eux, Renault est un constructeur automobile. Du point de vue du personnel, la Raison d’Être informelle de Renault (cette histoire que l’on se raconte dans les couloirs ou lors de réunions à huis clos) est de fabriquer de nombreuses voitures que de nombreux clients achèteront, dans de nombreux pays différents. La perspective d’un client sur cette raison d’être informelle est probablement une variation de cette description, quelque chose comme : Renault fabrique des voitures innovantes, fiables et agréables avec un bon rapport qualité/prix.

 

Il existe cependant un autre niveau de raison d’être, moins visible, mais néanmoins très présent au cœur de l’activité de toute organisation. Nous l’appelons la Raison d’Être mise en œuvre par l’organisation, et nous entendons par là l’impact que l’organisation a réellement sur son contexte, qu’elle en soit consciente ou non. Elle est déduite à posteriori, de par l’évaluation de ces impacts – y compris ceux qui ne sont pas toujours inclus dans l’évaluation d’impact traditionnelle, et qui sont généralement appelés “externalités” ou “impact collatéral”.

 

Un regard d’ensemble sur les activités de Renault pourrait nous amener à suggérer que sa raison d’être mise en œuvre pourrait être de contribuer au dérèglement climatique, en créant des machines qui libèrent du CO² dans l’atmosphère. Bien sûr, ce n’est pas leur raison d’être intentionnelle, mais leur impact sur le monde est tel qu’un regard extérieur pourrait l’identifier comme leur raison d’être.

 

Diriger à partir de la Raison d’Être

 

Renault est clair sur la place de sa Raison d’Être dans la stratégie et le fonctionnement de l’entreprise : « Notre Raison d’Être est au fondement de tout : de nos valeurs, de notre plan stratégique, de nos orientations en termes de responsabilité sociale et environnementale » (site internet de Renault.com au 22/02/2022).

 

Pourtant, dans une organisation guidée par sa raison d’être, le défi pour les dirigeants consiste à s’assurer que les trois niveaux de raison d’être soient alignés autant que possible, ou du moins que toutes les actions visent à les aligner, comme l’illustre la figure ci-dessous :

Pour ce faire, les dirigeants devront procéder à une évaluation honnête de la situation de leur organisation à ces trois niveaux et prendre les mesures correctives nécessaires pour réduire l’écart entre eux.

Ils devront peut-être aussi revoir la déclaration de raison d’être qu’ils ont officiellement adoptée. Pour Renault, cela pourrait être quelque chose comme : “Nous faisons battre le cœur de l’innovation pour que la mobilité respectueuse de l’environnement nous rapproche”.

 

C’est drôle comme deux ou trois mots peuvent faire une telle différence ! En insérant un lien avec son propre impact sur les écosystèmes de la planète, Renault créerait les conditions d’une transformation de sa raison d’être, en mettant l’innovation au service non seulement de la mobilité en soi, mais aussi d’une mobilité respectueuse de l’environnement. Cela ouvrirait d’immenses voies de transformation, non seulement en termes de produits (passage à la voiture électrique, par exemple), mais aussi de modèles commerciaux (voir l’entreprise de moquette Interface, qui passe de la vente au leasing, par exemple, où la propriété du produit reste entre les mains du fabricant, qui est beaucoup plus enclin à assurer une durée de vie beaucoup plus longue à ses produits).

 

Diriger par la Raison d’Être au 21e siècle

 

Comme nous venons de le voir, diriger à partir de la raison d’être est une arme à double tranchant : s’il peut être tentant de fidéliser les employés et les clients avec une raison d’être formelle inspirante, cela ne fonctionnera, à long terme, que si les dirigeants s’efforcent d’aligner les raisons d’être formelle, informelle et mise en œuvre.

Cela pourrait-il être un frein pour les organisations qui se demandent comment devenir des organisations à mission ? J’espère que non, car au XXIe siècle, nous n’avons pas d’autre choix que de transformer nos entreprises pour que leur impact passe de la dégénération à la régénération. Et engager son entreprise dans la définition de sa raison d’être pourrait être une façon dynamisante et fructueuse de le faire.