La semaine dernière, j’étais à Rome pour animer un chapitre général pour une congrégation religieuse masculine.

 

Démocratie : ce que peuvent nous apprendre les congrégations religieuses

Les congrégations religieuses sont un type d’organisation très intéressant. À bien des égards – et malgré tous les fantasmes et les projections que nous pouvons avoir sur leur caractère soi-disant très hiérarchique et autoritaire – les congrégations sont l’un des systèmes les plus démocratiques qui existent encore, après plusieurs siècles.

Le fondement de leur structure démocratique est que le chapitre général est la plus haute autorité décisionnelle de cette organisation. Il est composé de « membres simples », dont plus de la moitié ont été élus par leurs pairs pour participer à ce chapitre – un événement qui a lieu tous les 6 ans en général et qui dure environ 3-4 semaines. Les autres membres (toujours moins nombreux que les membres élus) sont appelés ex officio – ils sont membres de droit parce qu’ils ont été nommés à des postes de leadership dans la congrégation.

 

D’une manière générale, un Chapitre général définit les principales orientations stratégiques de la congrégation pour les six prochaines années, décide des changements à apporter à ses Constitutions (le texte canonique qui régit la vie dans cette congrégation spécifique) et élit l’équipe de leadership chargée de les mettre en œuvre. Arrêtons-nous une minute pour apprécier la profondeur de cette pratique démocratique : le « peuple » définit la stratégie principale des 6 prochaines années ; le « peuple » écrit et réécrit la loi ; et le « peuple » élit son équipe de direction, dont le travail consistera à mettre en œuvre la stratégie décidée par le Chapitre, et qui sera redevable devant le prochain Chapitre général de la façon dont il aura réalisé cette mise en œuvre.

 

Crise de la démocratie

Malgré ce principe démocratique fort au cœur de leur fonctionnement, les congrégations religieuses traversent elles aussi une « crise de la démocratie » : une montée des comportements individualistes (je fais ce que je veux où je suis, sans tenir compte de la stratégie ou des politiques de la congrégation) ; une perte de croyance dans la pertinence des orientations stratégiques discernées lors d’un événement qui n’a lieu que tous les 6 ans, alors que le monde qui nous entoure ne cesse de changer de manière exponentielle tous les mois ; et un malaise pour les leaders actuels à trouver de nouveaux moyens d’exercer leur autorité d’une manière qui favorise la participation active, oscillant entre les anciens modèles d’approche autoritaire et descendante, et une approche non interventionniste et de laisser-faire qui échoue de manière récurrente à traiter les dysfonctionnements organisationnels et humains.

 

La congrégation que j’accompagne ici depuis deux semaines a traversé sa propre version de cette crise. Pour eux, c’est une perte particulière de croyance dans ces orientations décidées en Chapitre qui a affaibli l’engagement organisationnel de ses membres. En d’autres termes, les chapitres, dans le passé, ont eu tendance à rassembler de grands esprits, qui réfléchissent à des questions complexes et proposent des stratégies brillantes – mais que personne ne met en œuvre sur le terrain, car les membres sentent bien que ces plans sont beaucoup trop éloignés de leur réalité et de leurs préoccupations quotidiennes.

 

Malheureusement, en raison de plusieurs autres situations critiques auxquelles cette congrégation est confrontée (diminution, vieillissement, viabilité financière, soins aux personnes âgées, formation et soutien des jeunes…), elle n’a jamais eu autant besoin de trouver une stratégie pour avancer. Comment résoudre ce dilemme : saisir l’opportunité de discerner une voie transformatrice pour l’avenir, mais le faire d’une manière qui puisse être acceptée par le reste de l’organisation ?

 

De « solutions » à « scénarios »

Il y a un an, je les ai invités à utiliser une approche différente, appelée « processus de scénario transformatif ». Elle est basée sur la célèbre approche qu’Adam Kahane a développée depuis le début des années 90 dans des pays socialement déchirés comme l’Afrique du Sud et le Guatemala.

L’approche que nous avons développée avec cette congrégation invitait tous ses membres à contribuer à la co-création de scénarios de futurs possibles pour leur congrégation, qui offriraient des tableaux de ce à quoi la congrégation pourrait ressembler une fois que la transformation autour de ces questions clés et fondamentales aurait eu lieu.

 

L’élaboration de scénarios est très différente de l’élaboration d’une vision. Il ne s’agit pas de rêver à un avenir meilleur, ni d’exprimer nos aspirations et nos valeurs les plus élevées. Il s’agit plutôt d’un processus de planification très structuré, qui commence par une évaluation de l’état actuel de l’organisation et de son environnement, en identifiant les défis et les opportunités, ainsi que les tendances émergentes que nous pouvons déjà percevoir. Sur cette base, elle invite les gens à faire appel à leur créativité pour imaginer comment l’organisation, dans 5 à 8 ans, aura résolu ses principaux défis, et à quoi elle ressemblera en conséquence.

L’invitation consiste à élaborer plusieurs scénarios, ce qui contraste une fois de plus avec les processus de développement d’une vision, qui tendent à rechercher la convergence vers une vision unique. Et à tester ces scénarios, pour voir s’il s’agit réellement de futurs « possibles », ou simplement de futurs « souhaités ».

En invitant à la création de plusieurs scénarios ET en insistant pour qu’ils abordent tous les défis auxquels l’organisation est confrontée (et pas seulement ceux qui correspondent à ma vision d’un avenir souhaité), le processus accomplit la tâche difficile de permettre à différentes visions, perspectives et aspirations de trouver une place pour être entendues, tout en offrant des critères assez objectifs (les défis et les opportunités nommés au début du processus) pour tester la faisabilité des scénarios proposés pour l’avenir.

 

Un engagement redynamisé

Au cours des 6 derniers mois, ces hommes religieux ont été très occupés à s’engager dans des conversations profondes et génératives à travers le monde (merci Zoom !), avec des confrères qu’ils ont rarement l’occasion de rencontrer – certains qu’ils n’avaient en fait jamais rencontrés. Des Africains, des Indiens, des Européens, des Américains, des jeunes et des moins jeunes, des retraités et des membres actifs : tous ces gens se sont soudainement engagés dans des sessions Zoom pour imaginer ensemble leur propre congrégation dans le futur.

Ils ont créé environ 80 couvertures de livres : un début de scénario, qui se résume à un titre et à 3 ou 4 points clés, pour donner une idée de ce qui est proposé. Ils les ont ensuite développés en 28 scénarios, en fusionnant les idées de « couverture de livre » qui semblaient aller dans la même direction.

 

Rien que sur Zoom, un tiers de la congrégation (250 membres sur 750) est devenu très actif, débordant sur des conversations en dehors de Zoom, avec des confrères qui ne participaient pas aux sessions Zoom, mais dont l’intérêt ne cessait de croître.

 

À Noël, cependant, la question est devenue : que faisons-nous de ces 28 scénarios ? Qui décide lequel ou lesquels nous gardons, et lesquels nous jetons ?

 

Régénérer la démocratie

Un mois plus tard, nous avons ouvert le Chapitre Général, et 40 hommes sont venus à Rome avec cette même question en tête. L’enjeu n’était pas seulement le succès du « processus des scénarios », mais aussi la crédibilité de cette approche nouvellement expérimentée consistant à impliquer tous les membres dans la présidence des destinées de leur congrégation, plutôt que de laisser un petit groupe d’élus continuer à le faire.

Mais un Chapitre a ses propres règles, dont certaines sont fixées par le droit canon. Devrions-nous « faire confiance à la sagesse du groupe » de membres du chapitre, en nous appuyant sur le fait qu’ils ont participé au processus de scénario et qu’ils devraient donc avoir une bonne idée de ce que leurs confrères ont dit ? Ou devrions-nous trouver des moyens d’intégrer les voix – et la volonté – du reste de l’organisation sur une question aussi cruciale ?

 

Un confrère de la commission de facilitation a fait une suggestion : maintenant que nous avons tous l’habitude de nous réunir sur Zoom, pourquoi ne pas organiser une session Zoom avec les confrères qui ne font pas partie du Chapitre et qui souhaiteraient donner leur avis sur les résultats du processus du Scénario et sur la manière dont nous devrions le faire avancer ? En d’autres termes, pourquoi ne pas ouvrir les portes du Chapitre et laisser tous ceux qui le souhaitent venir partager leur point de vue ?

Par analogie, cela revient à ouvrir la porte du parlement et à laisser tout citoyen qui le souhaite venir partager son point de vue sur la manière dont le pays devrait avancer sur ses questions les plus critiques…

 

Comme je l’ai mentionné précédemment, le Chapitre est l’organe de décision le plus élevé dans une congrégation. Une telle décision de modifier son mode de fonctionnement devait donc être soumise au chapitre, afin qu’il prenne une décision. Il est intéressant de noter qu’une telle innovation a suscité des réactions similaires à celles que rencontre toute innovation profonde : un mélange d’enthousiasme pur et simple de la part de certains, un besoin de temps pour l’intégrer pour d’autres, et des résistances de la part de quelques-uns.

Mais après une série de dialogues génératifs, le Chapitre a décidé d’aller de l’avant, de prendre un risque, d’innover. Et trois choses se sont produites :

 

  • Lorsqu’ils sont revenus dans la salle plénière du centre de conférence, après avoir passé une heure dans les salles de discussion de Zoom avec des confrères venus des quatre coins du monde, une énergie nouvelle a littéralement envahi la salle. Ces hommes qui, la veille, avaient été dubitatifs et parfois moroses à l’idée d’entendre à nouveau ce qu’ils pensaient avoir entendu auparavant, sont revenus complètement redynamisés par des conversations très profondes.
  • Nous avons alors réellement entendu, dans ce lieu habituellement réservé à un petit nombre, les voix de centaines d’hommes qui ont partagé des pépites de sagesse et de créativité.
  • Les hommes qui, pendant seulement 60 minutes, avaient pris part au Chapitre, revendiquaient maintenant clairement ce Chapitre comme le leur, et s’appropriaient son résultat, quel qu’il soit.

 

La vie crée les conditions pour plus de vie

Cette expérience a eu un effet si positif sur tout le monde que la semaine suivante, le Chapitre a décidé de répéter l’expérience, cette fois sur une question encore plus symbolique : l’élection de la nouvelle équipe de leadership de la Congrégation.

Encore une fois, historiquement (et légalement en fait, par le droit canonique), le droit d’élire la nouvelle équipe a toujours été entre les mains des seuls Capitulants. Tout en respectant cette procédure canonique fondamentale, l’innovation cette fois-ci a consisté à organiser des séances de Zoom avec des confrères de toute la congrégation, les invitant à partager leur point de vue sur le type de leadership dont la congrégation a besoin à ce moment de son histoire – sans proposer de noms en tant que tels, mais des compétences, des capacités, des qualités.

 

Encore une fois, l’énergie dans la salle du Chapitre après ce deuxième tour de conversations Zoom était phénoménale – tout comme la sagesse apportée dans la salle, en grande cohérence et convergence avec les réflexions qui avaient eu lieu en amont de ces appels Zoom.

Par exemple, l’une des questions abordées par le chapitre était l’importance d’honorer, voire de capitaliser sur, la diversité présente dans l’organisation. En parfait écho à cela, certains confrères du Zoom ont exhorté les Capitulants d’en finir avec une équipe de leadership « mâle, pâle et périssable », et à embrasser la diversité des âges et des continents pour former leur prochaine équipe.

 

 

En quittant Rome, nous avions tous le sentiment d’avoir vécu quelque chose de complètement nouveau, quelque chose qui semblait donner aux confrères un regain d’énergie et une plus grande connexion avec leur raison d’être première, leur mission première dans le monde. Quelque chose que nous appelons la Régénération.