De nombreuses organisations s’engagent depuis des années à promouvoir une culture de l’inclusion, qui garantit à tous et toutes un traitement équitable, des droits et des chances équitables d’appartenance.  Mais comment augmenter les chances que, dès leur arrivée dans l’entreprise, les nouvelles recrues s’alignent sur cet engagement et y contribuent ? C’est la question qui nous a été posée par le département RH d’une multinationale, et dans cet article nous vous disons comment nous y avons répondu.

Depuis quelques années, nous développons un modèle simple mais efficace pour promouvoir et gérer le leadership inclusif. Le modèle se compose de quatre domaines de comportement, divisés en deux facteurs pour chaque domaine, chaque facteur étant décrit en profondeur par des indicateurs de comportement spécifiques, pour faciliter l’observation pratique. Le modèle a été développé au cours d’années de travail de terrain sur le thème de la DE&I au sein d’organisations très différentes et de lecture et d’exploration approfondie du sujet. Il a été principalement utilisé pour sensibiliser les employés et accompagner le cycle de gestion des performances ; il se présente comme une norme qui nécessite ensuite, bien sûr, d’être adaptée et contextualisée à travers certains indicateurs spécifiques.

Dans ce cas, toutefois, la question ne concernait pas les performances des employés existants, mais la possibilité d‘ouvrir une fenêtre sur l’avenir d’éventuels nouveaux arrivants, notamment par le biais de sessions d’assessment center visant à tester, entre autres talents, le potentiel de leadership inclusif. Après une première phase de clarification des objectifs avec le client, nous avons créé une batterie d’exercices et de grilles d’observation avec des descripteurs ad hoc, qui a été suivie d’une journée de formation et de test du modèle avec les évaluateurs internes, puis d’un test des matériaux sur un groupe réel de huit ingénieurs pendant l’assesment center, l’une des phases du processus de recrutement. Le modèle a été validé à l’unanimité, avec quelques ajustements. Nous avons recueilli des retours sur l’expérimentation, réajusté le modèle (notamment sur la nécessité d’avoir plus d’indicateurs comportementaux sur les quatre domaines de compétences pour faciliter le travail de l’évaluateur) et proposé une journée de formation sur le sujet à un autre groupe d’évaluateurs internes (qui ont également testé le modèle eux-mêmes et seront les prochains à l’utiliser) pour une validation finale.

Il est clair que la validation finale du modèle devra attendre la vérification sur le terrain. En particulier, après un nombre significatif d’utilisations en évaluation, il sera nécessaire de faire des observations sur l’actualisation du potentiel de la compétence, une fois que les nouveaux arrivants choisis également sur la base de ce paramètre, seront entrés dans le rôle. Et pour aller plus loin, il faudrait un groupe de contrôle pour avoir une vérification rigoureuse. Si vous occupez un poste RH et que vous êtes intéressé ou intéressée par l’essai, parlons-en 😉 !

Le projet a apporté, jusqu’à présent, au moins deux résultats « annexes » très intéressants:

  1. La première est que les managers concernés ne se sont pas retrouvés dans le désormais classique cours de sensibilisation à la diversité ou aux préjugés inconscients, mais dans une situation où la sensibilisation avait pour objectif de soutenir un rôle particulier pour eux, celui de personnes à l’entrée de la frontière organisationnelle, de décideurs sur qui entre et qui n’entre pas. Ce fut l’occasion de parler ensemble des modèles culturels de l’entreprise et de montrer à quel point ceux-ci peuvent avoir un effet profond sur les choix que l’on fait, qui, à leur tour, ont un impact sur les performances et aussi sur sa propre architecture décisionnelle, sur les décisions individuelles et collectives. En bref, c’était l’occasion d’une formation approfondie sans en avoir l’air, ce que les personnes présentes ont trouvé passionnant.
  2. J’ai été très impressionné par la réaction des jeunes impliqués dans l’évaluation. Pendant la partie du travail consacrée à la batterie d’exercices sur le leadership inclusif, l’ambiance dans le groupe a radicalement changé. Étonnamment, il y avait davantage une atmosphère de dialogue autour du foyer que dans un centre d’évaluation. Plutôt qu’une compétition, les participants semblaient participer à un groupe de collaboration dans lequel le but était de s’entraider, de se donner du feedback et de créer des liens. Le retour qu’ils ont fait sur cette expérience a été très positif. À l’heure où il est très difficile de trouver des talents, et au regard des exigences explicites ou implicites que la génération Millennial formule à l’égard des lieux de travail (cohérence, gestion de la diversité, équité, respect de l’équilibre vie professionnelle/vie privée, possibilité d’une expression de soi la plus authentique possible, chaleur des liens, etc. le message que l’on reçoit en contact avec l’organisation est important. Une entreprise qui est attentive à la dimension de la citoyenneté organisationnelle, de l’appartenance, et qui manifeste concrètement cette attention dès les premiers contacts, verra sa réputation renforcée et, peut-être, deviendra un lieu vers lequel les jeunes générations (et d’autres) se tournent comme un lieu capable de (ré)allumer le désir et de régénérer un rapport au travail qui a perdu, en général, son attractivité depuis quelques années.