Promemoria: La vita sulla Terra ha 3,8 miliardi di anni.
La permacultura è un metodo di progettazione che cerca di imitare la vita, così come essa accade negli ecosistemi naturali. Si basa sulla premessa che la vita come la conosciamo è il risultato di 3,8 miliardi di anni di ricerca e sviluppo, di tentativi ed errori che hanno costantemente eliminato le forme che non potevano adattarsi e autosostenersi, mantenendo solo quelle che potevano.
Per questo le femmine di elefante hanno un periodo di gestazione di 18-22 mesi, le giraffe di 13-15, le giumente di 11-12 e le donne di circa 9 mesi. È il tempo necessario per sviluppare il nostro complesso sistema osseo, nervoso, muscolare e cardiovascolare e per essere pronti ad affrontare il mondo che ci aspetta: gli esseri umani hanno un periodo di gestazione più breve, ma un tempo di adattamento più lungo all’interno di una cellula familiare sicura e attenta, mentre gli animali in natura hanno tempi di gestazione più lunghi, ma ci si aspetta che, una volta fuori, “si mettano in moto”. Per quanto si possa pensare che 9 mesi siano “lenti”, è inconcepibile aspettarsi che gli esseri umani possano partorire la stessa qualità di bambini in un tempo più breve: il termine prematuro e tutte le cure mediche associate, servono a ricordarci quanto sia pertinente aspettare i 9 mesi. Dobbiamo anche ricordare che questo periodo di 9 mesi non serve solo al bambino per svilupparsi, ma anche alla madre per adattarsi (fisicamente e psicologicamente) a un bambino che cresce dentro di lei, e alla famiglia in generale per adattarsi ai cambiamenti che stanno per sconvolgere la loro vita.
In una foresta, le piante e gli alberi crescono a una velocità specifica. In linea di massima, quelli che crescono più velocemente muoiono più rapidamente, mentre quelli che compaiono più tardi nel ciclo di crescita di una foresta e crescono a una velocità più lenta tendono ad avere una durata di vita molto più lunga. Ciò è dovuto in parte al genotipo di un albero, ma anche alla vita dell’ecosistema in cui cresce: un albero pioniere avrà accesso a una quantità maggiore di luce solare diretta e di sostanze nutritive nel suolo; un albero più maturo germoglierà in spazi in cui gli alberi pionieri sono morti, dove c’è meno luce solare diretta e dove ci vuole tempo perché altri componenti dell’ecosistema della foresta scompongano l’albero pioniere morto e lo trasformino in sostanze nutritive disponibili. Questa apparente “lentezza” è ciò che rende l’intero ecosistema, e quindi l’albero in crescita, più resiliente e aumenta le sue possibilità di durare per diversi secoli.
In natura la lentezza è molto legata alla piccolezza. Ciò che chiamiamo evoluzione è forse l’esempio più pertinente: i batteri che si fondono insieme per formare una cellula più complessa (in un periodo di tempo molto lungo); la mutazione dei geni che crea variazioni e differenziazioni nelle specie, e alla fine nuove specie; i batteri nel nostro intestino che scompongono il cibo per rendere disponibili i nutrienti come energia, ecc.
La preoccupazione per il flusso di energia nella progettazione permaculturale
La permacultura ci ricorda che la velocità è una funzione dell’energia. È vero che si possono coltivare i pomodori prima del loro periodo di fruttificazione in natura, ma si avrà bisogno di serre e di riscaldarle in un modo o nell’altro, molto probabilmente utilizzando fonti di energia basate su combustibili fossili.
Si può progettare una città per auto veloci e autobus/treni veloci, oppure si può applicare il concetto di “città di 15 minuti”, sviluppato da Carlos Moreno, per consentire agli abitanti di accedere alla maggior parte dei luoghi di cui hanno bisogno camminando o andando in bicicletta – utilizzando quindi per lo più energia gratuita e rinnovabile (calorie umane) e pochissima materia (scarpe e biciclette).
Quindi parlare di soluzioni “lente”, con questo principio #9, non significa tanto mettere la lentezza su un piedistallo, come obiettivo in sé, quanto invitarci a non fare affidamento su energia che non è direttamente disponibile all’interno del sistema.
Per i progettisti della permacultura, anche il piccolo è legato all’energia. Nella fattoria permaculturale Bec Hellouin, in Normandia, hanno condotto una ricerca che suggerisce che sono stati in grado di coltivare più cibo su 1.000 metri quadrati – con solo strumenti manuali e non motorizzati – di quanto alcuni dei “migliori” agricoltori intensivi facciano su 1 ettaro (10.000 metri quadrati) con i loro grandi macchinari a benzina. In altre parole, è molto più efficiente dal punto di vista energetico e produttivo in termini di resa, coltivare in modo stretto diverse colture sullo stesso letto, piuttosto che affidarsi al lusso di un macchinario altamente inquinante per sentirsi il re di un enorme pezzo di terra.
Nella permacultura urbana, i progettisti privilegiano ancora una volta le soluzioni su piccola scala: produttori locali, negozi locali, a volte anche moneta locale. Questo fa sì che la ricchezza prodotta da una comunità rimanga molto più a lungo all’interno di essa, aiutandola a prosperare e a costruire la propria resilienza, mentre gli ipermercati che si affidano a cibo proveniente da lontano sono costruiti con due grandi difetti: 1) hanno sempre e solo una scorta di 3 giorni di cibo, e potrebbero quindi trovarsi in una situazione di grave carenza molto rapidamente; e 2) il denaro che paghiamo alle loro casse viene sottratto alla nostra comunità per essere investito nei mercati azionari o distribuito come dividendi ad azionisti che vivono a centinaia di chilometri di distanza da qui.
La glorificazione della velocità nelle nostre società
Quanto si sono allontanate da questo principio le nostre società del XXI secolo… il tempo sembra essere il nuovo oro, con ogni nuova start-up che si affretta a promuovere una soluzione più veloce di quella che esisteva in precedenza. Amazon, naturalmente, è stato uno dei principali attori in questo senso, con la sua promessa di consegna il giorno stesso o il giorno successivo. Lo volete? L’avrete!
Anche se avevamo molto tempo a disposizione durante il lock-down, a Parigi le catene di supermercati hanno iniziato a promettere che avrebbero consegnato tutti gli acquisti per preparare la cena entro la mezz’ora successiva, o a volte anche meno.
La fissazione su uno o due criteri (rapida soddisfazione di un determinato bisogno/desiderio, a un prezzo accettabile) significa che stiamo perdendo di vista altri criteri, come l’energia e la materia necessarie, e quindi i rifiuti e le emissioni di CO² prodotte – oltre naturalmente all’impatto di tutti i lavoratori a basso salario, il cui stipendio deve rimanere basso e le cui condizioni di lavoro devono rimanere di base per permetterci di godere della rapida soddisfazione del nostro desiderio a un prezzo accettabile.
Nelle organizzazioni, “lento” è veloce e “veloce” è lento
Come consulente organizzativo, anch’io, all’inizio della mia carriera, ero affascinato dalla velocità, dall’efficienza, dai progetti di trasformazione su larga scala eseguiti rapidamente. Tuttavia, ho imparato che il tempo che si ritiene di guadagnare a monte lavorando con un piccolo gruppo di dirigenti “illuminati”, lo si perde molte volte quando quello stesso gruppo di dirigenti “illuminati” cerca di “vendere” la sua nuova idea al resto dell’organizzazione. Le persone che non sono state coinvolte nella co-creazione del futuro proposto lo vedono come qualcosa di estraneo e, proprio come fa il nostro sistema immunitario con i corpi estranei, iniziano a rifiutarlo, a costruire meccanismi di difesa per resistere all’attuazione delle nuove idee. Gli autori di queste idee impiegano poi un’enorme quantità di tempo e di energia per cercare di convincere i colleghi della fondatezza di ciò che propongono.
Negli ultimi 12-15 anni, invece, ho sviluppato un approccio allo sviluppo organizzativo basato sulla Teoria della U di Otto Scharmer, che cerca invece di coinvolgere, fin dall’inizio, il maggior numero possibile di persone che compongono l’organizzazione. Invitandole a contribuire non solo alla diagnosi iniziale della situazione (quella che Scharmer chiama co-sensing), ma anche alla fase di ideazione, cioè al processo di immaginare insieme soluzioni che risolvano i problemi che abbiamo identificato insieme e che incarnino la nostra intenzione collettiva per il futuro.
Naturalmente, questo richiede tempo – all’inizio. Un sacco di incontri/workshop/conversazioni approfondite sulla natura di ciò che sta accadendo nella nostra organizzazione e nel mondo circostante con cui stiamo cercando di entrare in contatto. Più il tempo per l’ideazione creativa. Ma ciò che accade è che una volta che il gruppo ha co-prodotto la road-map del futuro che vuole vivere insieme, è pronto a partire. Non c’è bisogno di passare mesi o anni a cercare di “venderla” agli stakeholder interni, perché gli autori sono gli stakeholder. Anzi, a volte è necessario trattenerli dall’andare troppo veloce!
La velocità è però un concetto relativo, poiché il processo U può essere utilizzato in tempi molto più brevi. Ricordo di aver guidato un team di 10 consulenti, facilitando un evento di team building ad alto rischio per un gruppo di poco più di 100 persone. La mattinata era andata molto bene, ma ci aveva portato in una direzione diversa da quella che ci eravamo aspettati, quindi sapevamo di avere mezz’ora dopo pranzo per riprogettare la sessione pomeridiana. Fedele al processo U, ho chiesto ai miei colleghi di condividere il loro punto di vista sulla mattinata e su come si trovava il gruppo all’ora di pranzo. Sopraffatti dall’ansia, non hanno seguito il mio invito e sono passati subito a proporre soluzioni. Sapevo che questo non ci avrebbe portato da nessuna parte, perché tutti parlavano a partire dalla loro ansia, non da una diagnosi dello “stato del sistema”. Nonostante le loro grida: “Matthieu, non abbiamo tempo per fare questo Sensing!“, ho insistito e finalmente, dopo 15 minuti di condivisione e ascolto profondo, siamo riusciti a delineare un quadro condiviso del sistema. Su questa base, è diventato molto facile immaginare ciò che avremmo potuto fare nel pomeriggio per soddisfare le esigenze del gruppo e, dopo 5 minuti, l’intero team ha concordato una strada da seguire. Nei 10 minuti restanti, abbiamo pianificato chi doveva fare cosa, siamo andati a prendere tutto il materiale necessario e siamo stati pronti a partire in mezz’ora!
Anche le soluzioni piccole, ma con un buon potenziale di impatto, sono importanti per realizzare un cambiamento organizzativo. Qualche anno fa, sono stato consulente di una grande organizzazione internazionale che cercava aiuto per trasformare il proprio modello organizzativo. Ho progettato un processo piuttosto esteso, che coinvolgeva tutte le diverse unità nei 5 continenti, con attività all’interno di tali unità e alcune tra di esse. Il progetto è durato 3 anni ed è stato concepito secondo un processo a U con tappe fondamentali. Alla fine, durante una sessione di feedback con la mia cliente, mi ha detto quanto fosse soddisfatta della trasformazione subita dalla sua organizzazione, indicando quello che per lei è stato il punto culminante dell’intervento: “I tuoi 7 principi per l’ascolto generativo, ecco cosa ha fatto davvero la differenza per noi! Per la prima volta siamo stati in grado di ascoltarci davvero l’un l’altro, senza saltare a difendere posizioni o lottare per le idee. E una volta che abbiamo ascoltato davvero, tutto è cambiato…“. Una piccola soluzione…
Un altro cliente, un altro ampio progetto di trasformazione organizzativa; questa volta per consentire a questa organizzazione di 8.000 dipendenti di rompere il proprio soffitto di cristallo e permettere a un maggior numero di donne di raggiungere le posizioni dirigenziali. Un altro processo U, un’altra serie di soluzioni di ampio respiro, tra cui un “Women business tour”, un evento che ha fatto il giro di 10 grandi città francesi, coinvolgendo la comunità imprenditoriale del luogo in merito al tema. Tuttavia, ciò che ha fatto la differenza per questa organizzazione è stato uno strumento per le risorse umane che abbiamo progettato insieme a loro, chiamato “Dialogo sulla maternità”, che assicurava che ogni donna che andava in maternità potesse avere un incontro con il suo manager prima del congedo, per vedere come i suoi attuali clienti sarebbero stati distribuiti tra il resto del team; e un incontro al suo ritorno, per vedere come avrebbe potuto tornare al suo precedente portafoglio clienti e continuare a farlo crescere. Un unico processo, la cui descrizione stava in una metà di foglio A4; 2 riunioni di un’ora. Piccola soluzione, grande impatto.
Per concludere con questo principio, permettetemi di citare il reverendo Jennifer Bailey: “Le relazioni si costruiscono alla velocità della fiducia, e il cambiamento sociale avviene alla velocità delle relazioni“. Quindi, anche se muoversi velocemente può essere importante, se il vostro obiettivo è la trasformazione sociale, non potete fare a meno di investire tempo nella costruzione di un micelio di relazioni.
