L’entreprise libérée, c’est quoi ?

C’est la question que je me pose après avoir quitté la société que j’ai créée il y a dix ans. J’ai d’abord commencé par une revue des différentes approches de l’entreprise libérée. Puis j’ai senti que c’était superflu et ennuyeux. Et je me suis remémoré les moments forts vécus pendant cette aventure, les émotions que j’avais ressenties. Parce qu’au fond c’est ça dont il s’agit : un changement progressif mais fondamental de la vision des relations dans les organisations.

Trop beau pour être vrai

En 2016, un ami m’envoie un lien vers une vidéo d’un certain Frédéric Laloux intitulée « Reinventing organizations » sur un nouveau type d’entreprise. En découvrant l’exemple des équipes autonomes de Buurtzorg, j’ai ressenti une forte émotion. Cette organisation de soignants aux Pays-Bas permettait à ses employés de faire leur métier de soignant à domicile de façon résolument humaine en leur faisant une confiance totale. Le simple fait que ça puisse fonctionner m’a profondément ému : c’était beau. Mais ce qui est beau peut faire peur, et j’ai trouvé ça trop beau pour être vrai. La démarche était inspirante mais trop radicale pour moi. Lâcher les commandes de la boite aux salariés, c‘était tout simplement impossible.

L’entreprise où je n’aurais pas aimé être salarié

La découverte de l’entreprise libérée m’a profondément marqué car cette vision fait appel à ma fibre utopique. Ma vocation d’entrepreneur est née de trois envies personnelles : travailler dans un secteur qui me passionne, être libre de mon temps et créer une entreprise où j’aurais aimé être salarié. Cette dernière envie faisait suite à la déception sur les modes de management rencontrés dans mes premières expériences professionnelles.

Au début et avec un seul salarié c’était relativement facile. Puis les choses se sont compliquées. Après quelques années, la société a connu une crise de croissance. Le décalage entre le développement des activités et le rythme des recrutements avait généré une hausse du travail en retard qui menaçait la qualité de service et nous faisait craindre de perdre des clients. Le stress ultime pour tout entrepreneur.

Pour y remédier, on (mon associé et moi) a procédé à des changements importants : nouveaux recrutements, renforcement de l’autonomie des salariés, clarification des objectifs, mise en place d’un logiciel métier. L’enjeu était de passer d’un mode familial où chacun faisait un peu de tout avec un maximum de clients à un fonctionnement où une équipe dédiée et soudée était concentrée sur des objectifs communs.

La réalité nous a rattrapés. Le travail en retard semblait ne jamais diminuer, comme le courrier chez Gaston Lagaffe. On a donc fait ce que le bon sens et notre entourage recommandait : le management par les objectifs. Tableaux de suivi des taches par salarié, objectifs trimestriels et primes individuelles en fonction de leur réalisation. Je n’étais pas très à l’aise avec cette approche, mais je n’en voyais pas d’autre et le temps pressait.

Cette méthode – pourtant éprouvée – nous a fait insidieusement basculer dans une culture de garde-chiourme. Une sorte de fausse liberté perverse où les salariés fixaient leurs objectifs mais on leur en suggérait et où les évaluations donnaient lieu à des discussions régulières et désagréables sur ce qui avait été atteint ou non et pourquoi. Le suivi des objectifs s’est mis à prendre de plus en plus de temps, à générer des tensions croissantes. Il nous avait transformé en flics et la charge de travail ne diminuait toujours pas… Moi qui accordais une importance forte au bien-être des salariés, qui voulais rompre avec le rôle du chef à l’ancienne, j’étais face à un énorme sentiment d’échec. On n’était clairement pas dans l’entreprise où j’aurais aimé être salarié.

Points de non-retour

Quand ces tensions ont généré de la souffrance chez les salariés, j’ai été profondément en colère contre ce système que j’avais encouragé, en contradiction frontale avec mes valeurs. J’ai senti qu’il fallait procéder à un changement profond et qu’on avait besoin d’aide extérieure. On m’a recommandé un consultant spécialisé dans la gestion des groupes, @Matthieu Daum. Cette rencontre a changé le cours de l’histoire des sociétés puis celui de ma carrière.

Matthieu était familier des idées de Frédéric Laloux. L’idée de l’entreprise libérée commençait à me tenter sérieusement. Après une phase d’intense réflexion pendant les vacances de Noël 2017, notre conviction était faite: on allait franchir le pas et devenir une entreprise libérée. Ça permettrait de mettre fin au micro-management devenu source de souffrance et tout le monde allait être plus heureux.

Sur les conseils de Matthieu, on a d’abord établi des principes fondateurs : (1) chacun est le meilleur pour décider sur son propre périmètre et (2) l’autonomie implique la responsabilité. Puis précisé le périmètre de liberté des salariés où ils allaient décider ensemble du nouveau fonctionnement : fiches de postes, objectifs, primes, horaires, télétravail, congés… Malgré quelques réticences initiales, l’équipe a élaboré des propositions fortes qui ont été mises en place « sans filtre » : fin des primes et des objectifs individuels, augmentation des salaires fixes, augmentation des congés, horaires libres… Chacun était libre et responsable des décisions sur son périmètre individuel, et seules les décisions impactant tout le monde ou menaçant l’avenir de la société devaient être prises ensemble. Balles neuves !

Les dirigeants libérés

Notre démarche allait nous libérer d’un poids, celui du secret. Dans notre esprit, être dirigeants et actionnaires impliquait de garder le secret sur les résultats et nos rémunérations. Cette vision nous conduisait à dissimuler les informations financières aux salariés alors qu’elles étaient consultables dans les classeurs comptables. Pouvoir prendre des décisions nécessitait que les salariés aient accès à toutes les informations financières. On n’avait donc plus rien à cacher. Le succès de l’activité et les règles de rémunération fixées avec mes associés m’avaient conduit à percevoir des sommes très élevées. Le fait de communiquer aux salariés le montant de ma rémunération m’a incité à la réduire à un niveau qui me paraissait plus juste tout en restant très confortable.

Cette effervescence de changements et de liberté allait m’amener à faire d’autres choix forts à titre individuel. Malgré nos bonnes relations, j’ai pris conscience de certains désaccords avec mes associés que je n’avais pas abordés avec eux. La « libération » de l’entreprise m’a conduit à imaginer un chemin différent et à racheter progressivement leurs parts.

Début 2019, un nouveau défi nous attendait, celui du budget. Le nouveau fonctionnement impliquait d’étudier en équipe les comptes de l’exercice écoulé et de valider le budget du suivant. Le principal enjeu du budget était le niveau des augmentations, sujet éminemment complexe dans les entreprises libérées. Je me souviens très bien de la veille de la réunion de budget. En comparant le chiffre d’affaires estimé par les salariés avec les charges que j’avais calculées, j’arrivais à un résultat nul. Les augmentations allaient nous mettre dans le rouge. Qu’est-ce que j’allais dire si l’équipe proposait des augmentations élevées ? Est-ce que j’allais trancher en reprenant le pouvoir comme plusieurs dirigeants d’entreprises libérées dans des moments de crise ? Est-ce qu’on ne s’était pas engagé dans un délire illusoire ? J’ai ruminé la question pendant des heures et j’ai fini par m’en remettre au sort, faute d’une solution. Quand j’ai présenté mon dilemme le lendemain aux salariés, leur réponse m’a stupéfié. Je restitue les échanges de mémoire :

• Bah c’est très simple
• Comment ça c’est très simple ? Je ne vois pas comment on va faire les augmentations sans créer de la perte.
• Si c’est très simple, il n’y aura pas d’augmentations.
• Pas d’augmentations ? Mais il y en a eu tous les ans depuis la création de la boite !
• Bah oui, mais on ne va quand même pas creuser la perte en s’augmentant.

Et le sujet a été réglé comme ça. Le sort a bien fait les choses, l’année a été bien meilleure que prévue et tout le monde a reçu un intéressement important qui remplaçait l’ancien système de primes.

Ce moment a été une révélation. Dans un moment de grande inquiétude, l’entreprise libérée s’est révélée d’un secours inestimable. En partageant les comptes et les décisions budgétaires avec salariés, ils étaient devenus responsables avec moi de la santé financière de la boite. Je n’étais plus seul en charge de ces questions. Je bénéficiais à mon tour de l’entreprise libérée.

Turbulences et permaculture

Six mois après la transformation, Matthieu nous a proposé de faire un point sur les changements. Quand il nous a demandé comment les choses se passaient, comment s’étaient mises en place les différentes mesures, la réponse a été à la fois simple et rapide : « tout va bien, rien de spécial ». Surpris, Matthieu nous a rappelé la profondeur des changements qu’on avait mis en place. Et face à l’absence de problèmes on a conclu qu’on avait fait les bons choix.

Les fameux points individuels sources de tension avaient été remplacés par des points trimestriels collectifs. Baptisés feedbacks, ces moments étaient l’occasion de faire le bilan du trimestre écoulé et de parler du suivant. Si des choses n’allaient pas, c’est là qu’elles devaient être abordées. J’ai compris quelques mois plus tard que cette croyance naïve masquait un angle mort de notre démarche : la régulation des conflits. Après avoir penché excessivement du côté du contrôle et de la hiérarchie, on avait basculé dans une sorte d’individualisme débridé. Si quelqu’un avait une idée, qu’il se lance. Si personne ne veut s’occuper d’une chose, on arrête. Ça nous avait mené à arrêter des activités moins rentables que personne ne voulait gérer. Mais ça avait aussi conduit à un déséquilibre au sein de l’équipe, où certains s’étaient déchargés de certaines tâches qui retombaient souvent sur les mêmes. J’avais moi-même eu tendance à laisser l’équipe se débrouiller sur pas mal de sujets où ils avaient pourtant besoin de mon aide, mais sans cadre pour me le demander. En gros, notre dogmatisme avait à nouveau généré des tensions et de la souffrance.

On a donc été amenés à faire un constat bien connu en permaculture : la nécessité de la « maintenance ». Après une année de culture, le jardinier regarde ce qui a poussé et ce qui n’a pas marché et il procède à des ajustements sur cette base pour l’année suivante. Il fallait faire la maintenance du système, à la fois du modèle et des relations : échanger sur les conflits et les difficultés puis ajuster les choses. Créer des moments où chacun peut parler de ses problèmes, trouver des solutions et quand c’est nécessaire faire évoluer le fonctionnement en revenant à nos intentions premières. On a donc prévu un moment d’échange sur les tensions dans les feedbacks, instauré des points individuels d’entraide et fait évoluer la charte où on avait décrit notre fonctionnement.

Les difficultés comme les tensions interpersonnelles, la charge de travail ou les questions sur le modèle économique n’allaient pas disparaître. Il fallait les aborder pour les réguler, faire l’entretien du moteur en quelque sorte pour faire des réglages. L’entreprise – libérée – était un système vivant qui devait évoluer.

Epilogue – la fin du dirigeant

Fin 2022, de l’eau a coulé sous les ponts. L’équipe s’est renouvelée, de nouvelles activités ont été lancées et d’autres arrêtées, Kaplan est devenue société à mission, est passée à la semaine de quatre jours et demi et un programme d’actionnariat salarié a été mis en place. Dix ans après la création de Kaplan et toutes ces expériences, je sens que j’ai besoin d’autre chose. L’évidence s’impose : comme Matthieu qui a à la fois inspiré et accompagné notre démarche à plusieurs reprises, je vais devenir coach. Après plusieurs signaux de proches et de l’équipe, je sens que pour ce nouveau projet il faut que je quitte Kaplan.

Qui va racheter mes parts d’associé majoritaire, qui va reprendre la direction de l’entreprise ? S’agissant d’une évolution qui touche tous les salariés, c’est une décision qui doit être prise à l’unanimité d’après notre charte. Après avoir investigué et débattu les différentes options, les salariés décident qu’ils ne veulent pas d’un chef. Ce sont eux qui rachèteront et dirigeront Kaplan, plus précisément deux des salariées. Je ne pouvais pas rêver de meilleure solution pour garantir la pérennité du fonctionnement original qu’on avait construit ensemble.

C’est décidé, je quitterai la société fin 2023. En cours d’année, quand je demande aux salariés comment ils appréhendent la passation, si ça n’est pas trop stressant ils ont cette réponse : « depuis qu’on est arrivé, on a l’impression que tu nous prépares à ton départ ». La boucle est bouclée. Au moment de l’annonce de mon départ aux proches de Kaplan réunis pour fêter les dix ans de la société, je suis submergé par l’émotion, la gratitude. Gratitude d’avoir vécu ces dix belles années, des moments heureux et d’autres moins, avec un sentiment d’avoir parcouru un chemin juste, plein d’apprentissages. La raison d’être interne de Kaplan que nous avions élaborée ensemble dans un de nos moments d’ajustement était de permettre à chacun de vivre la vie qu’il veut. J’en avais moi aussi pleinement bénéficié.

En conclusion

La transformation en entreprise libérée de Kaplan a consisté à un véritable changement de paradigme sur la puissance des salariés dans une organisation. Comme tout changement de paradigme, cette transformation a été rendue possible grâce à la conjonction de plusieurs conditions :

1. Un besoin de changement né d’une insatisfaction
2. Une inspiration initiale et une vision forte
3. Une modification des schémas mentaux avec l’abandon de croyances limitantes
4. Des succès et des erreurs, des ajustements
5. Et du temps !

Nos erreurs et réussites m’inspirent quelques conseils pour ceux qui voudraient se lancer :

1. Fixer un cadre clair
2. Se faire accompagner par un professionnel
3. Partager l’information
4. Expérimenter
5. Prêter une grande attention aux recrutements et à la formation
6. Accepter le conflit : prévoir des mécanismes de communication et de régulation
7. Mettre en place des contrepouvoirs pour éviter les dérives
8. Rester modeste et ne pas être dogmatique. L’entreprise libérée est simplement l’autre nom du « bon management »