Rappel : La vie sur Terre a 3,8 milliards d’années.

La permaculture est une méthode de design qui cherche à imiter la vie, telle qu’elle se développe dans les écosystèmes naturels. Elle part du principe que la vie telle que nous la connaissons est le résultat de 3,8 milliards d’années de recherche et développement, d’essais et d’erreurs qui ont constamment éliminé les formes qui ne pouvaient pas s’adapter et se perpétuer, ne conservant que celles qui le pouvaient.

C’est pourquoi les éléphants femelles ont une période de gestation de 18 à 22 mois, les girafes de 13 à 15, les juments de 11 à 12 et les femmes d’environ 9 mois. C’est le temps nécessaire pour développer nos systèmes squeletal, nerveux, musculaire et cardio-vasculaire complexes, et pour être prêts à affronter le monde qui nous attend – les humains ont un temps de gestation plus court mais un temps d’adaptation plus long au sein d’une cellule familiale sûre et attentive, tandis que les animaux dans la nature ont des temps de gestation plus longs mais sont censés être prêts à galoper une fois dans la nature. Aussi « lents » que nous puissions penser que 9 mois soient, il est inconcevable de s’attendre à ce que les humains mettent au monde des bébés de la même qualité dans un délai plus court – le terme « prématuré » et tous les soins médicaux qui y sont souvent associés nous rappellent à quel point il est pertinent d’attendre 9 mois. Rappelons également que cette période de 9 mois n’est pas seulement destinée au développement du bébé, mais aussi à l’adaptation (physique et psychologique) de la mère à un bébé qui grandit en elle, et plus largement à l’adaptation de la famille aux changements qui vont bouleverser sa vie.

Dans une forêt, les plantes et les arbres poussent à une vitesse spécifique. En règle générale, ceux qui poussent plus vite meurent plus rapidement, tandis que ceux qui apparaissent plus tard dans le cycle d’une forêt en croissance et qui poussent à une vitesse plus lente auront tendance à avoir une durée de vie beaucoup plus longue. Cela est dû en partie au génotype d’un arbre, mais aussi à la vie de l’écosystème dans lequel il pousse : un arbre pionnier aura accès à beaucoup plus de lumière directe du soleil et de nutriments dans le sol ; un arbre plus mature poussera dans des espaces où les arbres pionniers sont morts, où il y a moins de lumière directe du soleil et où il faut du temps pour que d’autres éléments de l’écosystème de la forêt décomposent l’arbre pionnier mort et le transforment en nutriments disponibles. C’est cette « lenteur » apparente qui rend l’ensemble de l’écosystème, et donc l’arbre en croissance, plus résilient et augmente ses chances de durer plusieurs siècles.

Dans la nature, la lenteur est étroitement liée à la petitesse. Ce que nous appelons l’évolution en est peut-être l’exemple le plus pertinent : des bactéries qui fusionnent pour former une cellule plus complexe (sur une très longue période de temps) ; des mutations génétiques qui créent des variations et des différenciations au sein des espèces, et finalement de nouvelles espèces ; des bactéries dans notre intestin qui décomposent les aliments pour rendre les nutriments disponibles sous forme d’énergie, etc.

Le souci de la circulation de l’énergie dans le design permacole

La permaculture nous rappelle que la vitesse est fonction de l’énergie. Oui, vous pouvez faire pousser des tomates plus tôt que leur période de fructification dans la nature, mais vous aurez besoin de serres, et vous devrez chauffer ces serres d’une manière ou d’une autre, très probablement en utilisant des sources d’énergie à base de combustibles fossiles.

Vous pouvez concevoir une ville pour les voitures rapides et les bus/trains rapides, ou vous pouvez appliquer le concept de « ville en 15 minutes », développé par Carlos Moreno, pour permettre aux habitants d’accéder à la plupart des endroits dont ils ont besoin à pied ou à vélo – en utilisant donc principalement de l’énergie gratuite et renouvelable (calories humaines) et très peu de matière (chaussures et bicyclettes).

Parler de solutions « lentes », avec ce principe #9, ce n’est donc pas tant mettre la lenteur sur un piédestal, comme un but en soi, que nous inviter à ne pas dépendre d’une énergie qui n’est pas directement disponible dans le système.

Pour les designers en permaculture, la petite taille est également liée à l’énergie. La ferme permaculturelle du Bec Hellouin, en Normandie, a mené une étude qui montre qu’elle est parvenue à produire plus de nourriture sur 1 000 mètres carrés – avec des outils manuels et non motorisés – que certains des « meilleurs » agriculteurs intensifs sur 1 hectare (10 000 mètres carrés) avec leurs grosses machines à essence. En d’autres termes, il est beaucoup plus efficace sur le plan énergétique et productif en termes de rendement de faire pousser plusieurs cultures sur la même planche que de s’offrir le luxe d’une machine très polluante qui vous donne l’impression d’être le roi d’une immense parcelle de terre.

En permaculture urbaine, les concepteurs privilégient à nouveau les solutions à petite échelle : producteurs locaux, commerces locaux, parfois même monnaie locale. Cela garantit que la richesse produite par une communauté restera beaucoup plus longtemps au sein de cette communauté, et l’aidera à prospérer et à renforcer sa résilience – alors que les hypermarchés qui s’appuient sur des aliments venant de loin sont construits sur 2 défauts majeurs : 1) ils n’ont jamais plus qu’un stock de 3 jours de nourriture, et peuvent donc faire face à une énorme pénurie très rapidement ; et 2) l’argent que nous payons à leurs caisses est siphonné hors de notre communauté pour être soit investi dans les marchés boursiers, soit distribué sous forme de dividendes à des actionnaires qui vivent à des centaines de kilomètres d’ici.

La glorification de la vitesse dans nos sociétés humaines

Le temps semble être le nouvel or, et chaque nouvelle start-up s’empresse de promouvoir une solution plus rapide que ce qui existait auparavant. Amazon a bien sûr joué un rôle de premier plan dans ce domaine, avec sa promesse de livraison le jour même ou le lendemain. Vous la voulez ? Vous l’avez !

Même si nous avions beaucoup de temps devant nous pendant le confinement, les chaînes de supermarchés à Paris ont commencé à promettre qu’elles vous livreraient tout ce que vous voulez pour le dîner dans la ½ heure qui suit, ou parfois même moins.

Notre fixation sur 1 ou 2 critères (la satisfaction rapide d’un besoin/désir donné, à un prix acceptable) nous fait perdre de vue d’autres critères, tels que l’énergie et la matière nécessaires, et donc les déchets et le CO² produits – ainsi que, bien sûr, l’impact sur tous les travailleurs sous-payés dont le salaire doit rester bas et dont les conditions de travail doivent rester basiques pour que nous puissions profiter de la satisfaction rapide de notre désir, et cela à un prix acceptable.

Dans les organisations, le « lent » est rapide et le « rapide » est lent

En tant que consultant en organisation, j’ai moi aussi été fasciné, au début de ma carrière, par la vitesse, l’efficacité, les projets de transformation à grande échelle rapidement exécutés. Ce que j’ai fini par apprendre, cependant, c’est que le temps que vous pensez gagner en amont en travaillant avec une petite équipe de dirigeants « éclairés », vous le perdez plusieurs fois lorsque cette même équipe de leaders « éclairés » essaie de « vendre » sa nouvelle idée au reste de l’organisation. Les personnes qui n’ont pas été impliquées dans la co-création de l’avenir proposé le perçoivent comme quelque chose d’étranger – et tout comme notre système immunitaire le fait avec les corps étrangers, elles commencent à le rejeter, à construire des mécanismes de défense afin de résister à la mise en œuvre des nouvelles idées. Il faut alors énormément de temps et d’énergie aux auteurs de ces idées pour tenter de convaincre leurs collègues du bien-fondé de ce qu’ils proposent.

Depuis 12-15 ans, au contraire, je développe une approche de développement organisationnel basée sur la théorie U d’Otto Scharmer, qui cherche à impliquer, dès le départ, le plus grand nombre possible de personnes qui composent l’organisation. Les inviter à contribuer non seulement au diagnostic initial de la situation (ce que Scharmer appelle le Co-Sensing), mais aussi à la phase d’idéation, c’est-à-dire au processus consistant à imaginer ensemble des solutions qui résoudront les problèmes que nous avons identifiés ensemble et qui incarneront notre intention collective pour l’avenir.

Bien sûr, cela prend du temps – au début. De nombreuses réunions/ateliers/conversations en profondeur sur la nature de ce qui se passe dans notre organisation et dans le monde qui l’entoure et dans lequel nous essayons d’agir. Sans oublier le temps consacré à l’idéation créative. Par contre, une fois que le groupe a coproduit la feuille de route de l’avenir qu’il souhaite vivre ensemble, il est prêt à partir ! Il n’est pas nécessaire de passer des mois ou des années à essayer de la « vendre » aux parties prenantes internes, car ce sont les auteurs qui sont les parties prenantes ! En fait, il faut parfois les empêcher d’aller trop vite !

La vitesse est un concept relatif, car le processus U peut être utilisé dans des périodes de temps beaucoup plus courtes. Je me souviens d’avoir dirigé une équipe de 10 consultants, facilitant un événement de team-building à fort enjeu pour un groupe d’un peu plus de 100 personnes. La matinée s’était très bien déroulée, mais nous avait conduits ailleurs que là où nous l’avions prévu. Nous savions donc que nous disposions d’une demi-heure après le déjeuner pour repenser la session de l’après-midi. Fidèle au processus U, j’ai demandé à mes collègues de me faire part de leur perception de la matinée et de l’état d’avancement du groupe à l’heure du déjeuner. Submergés par l’anxiété, ils n’ont pas suivi mon invitation et se sont empressés de proposer des solutions. Je savais que cela ne mènerait nulle part, car tout le monde parlait à partir de leur propre anxiété – et non à partir d’un diagnostic sur « l’état du système ». Malgré leurs cris « Matthieu, nous n’avons pas le temps de faire ce Sensing ! », j’ai insisté et, bien sûr, après 15 minutes de partage et d’écoute profonde, nous avons été en mesure de peindre une image commune du système. Sur cette base, il est devenu très facile d’imaginer ce que nous pourrions faire l’après-midi pour répondre aux besoins du groupe, et après 5 minutes, toute l’équipe s’est mise d’accord sur la marche à suivre. Dans les 10 minutes restantes, nous avons planifié qui faisait quoi, et nous sommes allés chercher tout le matériel nécessaire, de sorte que nous étions prêts à partir avant même la fin de la ½ heure !

Les petites solutions – mais avec un bon potentiel d’effet de levier – sont également importantes pour amener un changement organisationnel. Il y a quelques années, j’ai conseillé une très grande organisation internationale qui cherchait à transformer son modèle organisationnel. J’ai conçu un processus assez vaste, impliquant toutes les unités sur les cinq continents, avec des activités au sein de ces unités, et certaines entre les unités. Le projet s’est étalé sur trois ans et a été conçu selon un processus en U avec des étapes clés. À la fin du projet, lors d’une séance de feedback avec ma cliente, elle m’a fait part de sa satisfaction quant à la transformation que son organisation avait vécue, en mentionnant ce qui était pour elle le point fort de l’intervention : « Vos 7 principes de l’Ecoute Générative, c’est ce qui a vraiment fait la différence pour nous ! Pour la première fois, nous avons été en mesure de nous écouter vraiment les uns les autres, sans avoir à défendre des positions ou à nous battre pour des idées. Et une fois que nous avons vraiment écouté, tout a changé, tout simplement…« . Voilà une petite solution !

Un autre client, un autre projet de transformation organisationnelle de grande envergure, cette fois pour permettre à cette organisation de 8 000 employés de briser son propre plafond de verre et de permettre à davantage de femmes d’accéder à des postes de direction. Un autre processus en U, une autre série de solutions de grande envergure, y compris un « Women business tour », un événement faisant le tour de 10 grandes villes de France, et engageant les réseaux d’affaires dans ces régions autour de la question. Ce qui a fait la plus grande différence pour cette organisation, c’est un outil RH que nous avons conçu avec eux, appelé « dialogue maternité », garantissant que chaque femme partant en congé de maternité puisse avoir une réunion avec son manager avant son départ, pour voir comment ses clients actuels seraient répartis dans le reste de l’équipe ; et une réunion à son retour, pour voir comment elle pourrait reprendre son portefeuille de clients et continuer à le faire croître. Un processus, dont la description tient sur ½ A4 ; 2 réunions d’une heure. Petite solution, grand impact.

Pour conclure sur ce principe, permettez-moi de citer la Révérende Jennifer Bailey : « Les relations se construisent à la vitesse de la confiance, et le changement social se produit à la vitesse des relations« . Ainsi, même s’il est important d’aller vite, si votre objectif est la transformation sociale, vous ne pouvez pas faire l’impasse sur le besoin d’investir du temps dans la construction d’un mycélium de relations.