Che cos’è un’azienda liberata?
È quello che mi chiedo, dopo aver lasciato l’azienda che ho fondato dieci anni fa. Ho iniziato a rispondere attraverso una rassegna dei diversi approcci all’azienda liberata. Mi sembrava superfluo e noioso. Poi ho pensato ai momenti salienti di questa avventura, alle emozioni che ho provato. Perché è di questo che si tratta: un cambiamento graduale ma fondamentale nel modo in cui vediamo le relazioni nelle organizzazioni.
Troppo bello per essere vero
Nel 2016, un amico mi ha inviato un link a un video di un certo Frédéric Laloux intitolato “Reinventare le organizzazioni” su un nuovo tipo di organizzazione. Guardando il video e scoprendo l’esempio dei team autonomi di Buurtzorg, ho provato una forte emozione. Si tratta di una organizzazione di badanti dei Paesi Bassi che ha permesso ai suoi dipendenti di svolgere il loro lavoro di assistenti domiciliari in modo decisamente umano, fidandosi completamente di loro. Sono rimasto profondamente colpito dal semplice fatto che potesse funzionare: era bellissimo. Ma la bellezza può spaventare e io l’ho trovata troppo bella per essere vera. L’approccio era stimolante, ma troppo radicale per me. Consegnare il controllo della mia azienda ai collaboratori e collaboratrici era semplicemente impossibile.
L’azienda per cui non avrei voluto lavorare
La scoperta dell’azienda liberata ha avuto un effetto profondo su di me perché questa visione faceva appello al mio lato utopico. La mia vocazione di imprenditore è nata da tre desideri personali: lavorare in un settore che mi appassiona, essere libero di gestire il mio tempo e creare un’azienda in cui mi sarebbe piaciuto essere un dipendente. Quest’ultimo desiderio faceva seguito ad una grande delusione per i metodi di gestione che avevo incontrato nelle mie prime esperienze professionali.
All’inizio, con un solo dipendente, era relativamente facile. Poi le cose si sono complicate. Dopo qualche anno, l’azienda ha attraversato una crisi di crescita. La discrepanza tra lo sviluppo dell’attività e il ritmo delle assunzioni ha portato a un aumento degli arretrati, che ha messo a rischio la qualità del servizio e ci ha fatto temere di perdere clienti. Il massimo dello stress per qualsiasi imprenditore.
Per rimediare a questa situazione, io e il mio socio abbiamo apportato alcuni cambiamenti importanti: nuove assunzioni, maggiore autonomia dei dipendenti, chiarimento degli obiettivi e introduzione di un software aziendale. La sfida era quella di passare da una modalità familiare in cui tutti facevano un po’ di tutto con un numero massimo di clienti, a un’attività in cui un team dedicato e affiatato si concentrava su obiettivi comuni.
La realtà ci ha spiazzati. Il lavoro arretrato sembrava non finire mai, come la posta nell’ufficio di Gaston Lagaffe. Così abbiamo fatto quello che il buon senso e le persone intorno a noi ci consigliavano: la gestione per obiettivi. Tabelle di monitoraggio dei compiti per ogni dipendente, obiettivi trimestrali e bonus individuali basati sul loro raggiungimento. Non mi sentivo molto a mio agio con questo approccio, ma non riuscivo a pensare ad altro e il tempo stringeva.
Questo metodo collaudato ci ha portati subdolamente verso una cultura di sorveglianza. Una sorta di falsa libertà perversa, in cui i dipendenti stabilivano i propri obiettivi, ma ricevevano indicazioni, e in cui le valutazioni davano luogo a regolari e spiacevoli discussioni su ciò che era stato o non era stato raggiunto e perché. Il monitoraggio degli obiettivi iniziò a occupare sempre più tempo, generando tensioni crescenti. Ci aveva trasformato in poliziotti e il carico di lavoro non accennava a diminuire… Per me, che davo molta importanza al benessere dei dipendenti e che volevo abbandonare il ruolo di capo vecchio stile, ha voluto dire sperimentare un enorme senso di fallimento. È chiaro che questa non era l’azienda per cui avrei voluto lavorare.
Punti di non ritorno
Quando queste tensioni sono diventate troppo forti, e un dipendente in particolare ne ha sofferto molto, mi sono arrabbiato profondamente con il sistema che avevo incoraggiato e che era in diretta contraddizione con i miei valori più profondi. Sentivo che era necessario un cambiamento sostanziale e che avevamo bisogno di un aiuto esterno. Mi fu indicato un consulente specializzato nella gestione dei gruppi, Matthieu Daum. Questo incontro ha cambiato il corso della storia dell’azienda e poi della mia carriera.
Matthieu conosceva le idee di Frédéric Laloux. L’idea dell’azienda liberata cominciava a tentarmi seriamente. Dopo una fase di intensa riflessione durante le vacanze di Natale del 2017, mi ero convinto e stavo per convincere il mio socio: avremmo fatto il grande passo e saremmo diventati un'”azienda liberata”. In questo modo avremmo messo fine al micromanagement che era diventato fonte di sofferenza e tutti sarebbero stati più felici.
Su consiglio di Matthieu, abbiamo iniziato a stabilire alcuni principi fondanti: (1) ognuno è il migliore nel prendere decisioni all’interno del proprio perimetro e (2) l’autonomia implica responsabilità. Il team ha quindi definito l’ambito di autonomia dei collaboratori, che avrebbero deciso insieme il nuovo modo di lavorare: descrizioni delle mansioni, obiettivi, bonus, orari di lavoro, ufficio remoto, ferie, ecc. Nonostante una certa riluttanza iniziale, il team ha elaborato proposte forti che sono state attuate “senza filtro”: fine dei bonus e degli obiettivi individuali, aumento degli stipendi fissi, aumento delle ferie, orari di lavoro liberi, ecc. Ognuno era libero e responsabile delle decisioni che rientravano nella sua sfera individuale e solo le decisioni che avevano un impatto su tutti o che minacciavano il futuro dell’azienda dovevano essere prese insieme. Un nuovo inizio!
Liberare i dirigenti
Il nostro approccio ci ha liberato dal peso della riservatezza. Nella nostra mente, essere manager e azionisti significava mantenere segreti i risultati e la retribuzione. Questa visione ci portava a nascondere le informazioni finanziarie ai dipendenti, anche se erano disponibili nei documenti contabili. Per poter prendere decisioni, ora i dipendenti dovevano avere accesso a tutte le informazioni finanziarie. Quindi non c’era nulla da nascondere. Il successo dell’azienda e le regole di remunerazione concordate con i miei soci mi hanno portato a ricevere somme molto elevate. La comunicazione dei nostri pacchetti retributivi ai dipendenti mi ha spinto a ridurre drasticamente il mio, portandolo a un livello che ritenevo più equo ma comunque molto confortevole.
Questa effervescenza di cambiamento e libertà mi ha portato a fare altre scelte individuali forti. Nonostante i nostri buoni rapporti, mi ero reso conto di alcuni disaccordi con i miei soci di cui non avevo parlato con loro. La “liberazione” dell’azienda mi ha portato a immaginare un percorso diverso e a rilevare le loro quote nel 2019.
All’inizio del 2019 ci attendeva una nuova sfida: il bilancio. Il nuovo modo di lavorare significava che dovevamo lavorare in team per rivedere i conti dell’anno precedente e approvare il budget per quello successivo. La questione principale del bilancio era il livello degli aumenti di stipendio, un argomento estremamente complesso nelle aziende liberate. Ricordo perfettamente il giorno prima della riunione di bilancio. Confrontando le vendite stimate dai dipendenti con le spese che avevo calcolato, arrivai a un risultato pari a zero. Gli aumenti ci avrebbero portato in rosso. Cosa avrei detto se il team avesse proposto aumenti elevati? Avrei deciso di riprendere il potere, come molti leader di aziende liberate in tempi di crisi? Non ci eravamo imbarcati in un’illusione? Ho riflettuto per ore su questa domanda e ho finito per arrendermi al destino, in mancanza di una soluzione. Quando il giorno dopo ho esposto il mio dilemma ai dipendenti, sono rimasto sbalordito dalla loro risposta. Riproduco lo scambio di battute a memoria:
– Beh, è molto semplice.
– Quanto semplice? Non vedo come potremo fare gli aumenti senza creare perdite.
– Se è molto semplice, non ci saranno aumenti.
– Nessun aumento? Ma ci sono stati aumenti di stipendio ogni anno dalla fondazione dell’azienda!
– Beh, sì, ma non aumenteremo le perdite con aumenti per noi stessi.
E fu così che la questione fu risolta. Il destino volle che l’anno andasse molto meglio del previsto e tutti ricevettero una sostanziosa partecipazione agli utili, secondo lo schema che aveva sostituito il vecchio sistema di bonus.
Quel momento fu una rivelazione. In un momento di grande ansia, l’azienda liberata si dimostrò preziosa. Condividendo i conti e le decisioni sul budget con i dipendenti, questi ultimi divennero responsabili insieme a me della salute finanziaria dell’azienda. Non ero più l’unico responsabile di questi problemi. Era il mio turno di beneficiare dell’azienda liberata.
Turbolenza e permacultura
Sei mesi dopo la trasformazione, Matthieu ci propose di fare un bilancio dei cambiamenti. Quando ci chiese come stavano andando le cose, come erano state messe in atto le varie misure, la risposta fu semplice e veloce: “tutto bene, niente di speciale”. Sorpreso, Matthieu ci ha ricordato la profondità dei cambiamenti che avevamo attuato. E vista l’assenza di problemi, abbiamo concluso che avevamo fatto le scelte giuste.
Le valutazioni individuali, notoriamente tese, sono state sostituite da valutazioni trimestrali collettive. Denominate feedback, sono state l’occasione per fare un bilancio del trimestre trascorso e per parlare di quello successivo. Se le cose non andavano bene, bisognava affrontarle. Qualche mese dopo, mi resi conto che questa ingenua convinzione nascondeva un angolo morto del nostro approccio: la regolazione dei conflitti. Dopo aver puntato eccessivamente sul controllo e sulla gerarchia, eravamo scivolati in una sorta di individualismo sfrenato. Se qualcuno aveva un’idea, lasciavamo che la facesse. Se nessuno voleva fare qualcosa, ci fermavamo. Questo ci ha portato a interrompere le attività meno redditizie che nessuno voleva gestire. Ma ha anche portato a uno squilibrio all’interno del team, con alcune persone che hanno scaricato alcuni compiti che spesso ricadevano sempre sugli stessi. Io stesso tendevo a lasciare che il team si arrangiasse da solo su molti argomenti in cui avrebbero avuto bisogno del mio aiuto, ma in assenza di un manager a cui chiederlo. In sostanza, il nostro dogmatismo aveva generato ancora una volta tensione e sofferenza.
Questo ci ha portato a fare una osservazione che è ben conosciuta nel campo della permacultura: la “manutenzione” è necessaria. Dopo un anno di coltivazione, il giardiniere osserva cosa è cresciuto e cosa no e si regola su questa base per l’anno successivo. Dovevamo mantenere il sistema, sia il modello che le relazioni: discutere i conflitti e le difficoltà, quindi aggiustare le cose. Creare dei momenti in cui tutti potessero parlare dei loro problemi, trovare delle soluzioni e, quando necessario, cambiare il modo in cui le cose funzionavano tornando alle nostre intenzioni iniziali. Per questo motivo abbiamo inserito un momento di scambio di feedback sulle tensioni, abbiamo creato dei punti di auto-aiuto individuali e abbiamo rivisto la carta in cui descrivevamo il nostro modo di operare.
Difficoltà come le tensioni interpersonali, il carico di lavoro o le domande sul modello aziendale non sarebbero scomparse. Dovevano essere affrontate per regolarle, mantenere il motore e apportare modifiche. L’azienda liberata era un sistema vivo che doveva evolversi.
Epilogo: la fine del leader
Alla fine del 2022, molta acqua era passata sotto i ponti. Il team è stato rinnovato, sono state lanciate nuove attività e altre sono state interrotte, Kaplan è diventata un’azienda orientata alla missione, è passata a una settimana di quattro giorni e mezzo ed è stato istituito un programma di partecipazione azionaria dei dipendenti. Dieci anni dopo la creazione di Kaplan e tutte queste esperienze, sentivo di aver bisogno di qualcosa di diverso. Mi è sembrato ovvio: come Matthieu, che ha ispirato e sostenuto il nostro approccio in diverse occasioni, volevo diventare un executive coach. Dopo vari segnali da parte di amici, familiari e del team, ho sentito che per questo nuovo progetto dovevo lasciare Kaplan.
Chi rileverà la mia quota di maggioranza, chi assumerà la direzione dell’azienda? Poiché si tratta di un cambiamento che riguarda tutti i dipendenti, la decisione doveva essere presa all’unanimità, secondo il nostro statuto aziendale. Dopo aver esaminato e discusso le varie opzioni, i collaboratori hanno deciso di non volere un capo. Saranno loro a rilevare e gestire Kaplan, soprattutto due dei dipendenti. Non avrei potuto desiderare una soluzione migliore per garantire la continuità dell’operazione originale che avevamo costruito insieme.
Ormai avevo deciso: alla fine del 2023 avrei lasciato l’azienda. Durante l’anno di transizione, quando chiedevo ai dipendenti come si sentissero in vista del passaggio di consegne, se non fosse troppo stressante, mi rispondevano: “Da quando siamo arrivati, abbiamo avuto l’impressione che ci stia preparando alla tua partenza”. Il cerchio si chiude. Quando annunciai la mia partenza alla famiglia e agli amici di Kaplan riuniti per celebrare il decimo anniversario dell’azienda, fui sopraffatto dall’emozione e dalla gratitudine. Gratitudine per aver vissuto questi dieci bellissimi anni, con momenti felici e altri meno, con la sensazione di aver percorso una strada giusta, piena di insegnamenti. La raison d’être interna di Kaplan, che avevamo elaborato insieme in uno dei nostri momenti di regolazione, era quella di permettere a tutti di vivere la vita che desideravano. Anch’io ne ho beneficiato pienamente.
In conclusione
La trasformazione dell’azienda liberata di Kaplan è stata un vero e proprio cambiamento di paradigma per quanto riguarda il potere dei dipendenti all’interno di un’organizzazione. Come ogni cambiamento di paradigma, questa trasformazione è stata resa possibile dalla combinazione di diverse condizioni:
- Un’esigenza di cambiamento nata dall’insoddisfazione
- Un’ispirazione iniziale e una visione forte
- Una modifica degli schemi mentali e l’abbandono delle convinzioni limitanti.
- Successi ed errori, aggiustamenti
- E tempo!
I nostri errori e i nostri successi mi ispirano alcuni consigli da dare a coloro che desiderano iniziare:
- Stabilire un quadro di riferimento chiaro
- Chiedere una consulenza professionale
- Condividere le informazioni
- Sperimentare
- Prestare molta attenzione al recruiting e alla formazione
- Accettare i conflitti: creare meccanismi di comunicazione e di regolazione
- Stabilire controlli ed equilibri per prevenire gli abusi.
- Restare modesto e non essere dogmatici.
Un’azienda liberata è semplicemente un altro nome per una “buona gestione”.