Modèle lean in
Je préparais un webinaire sur le thème du leadership et des femmes. L’exposé portait sur un modèle de leadership plus adapté aux femmes, qui permet de surmonter la « double contrainte« , c’est-à-dire de sortir du dualisme « take care = femme, empathique, émotionnelle, etc. J’avais l’intention, à un moment donné, de parler des avantages et des inconvénients du modèle « lean in » de Sheryl Sandberg, qui a le mérite d’aider les femmes à penser différemment, mais pas d’aider les systèmes à changer. J’ai donc recherché les traductions françaises de « lean in » parce que je voulais être précise. Et j’ai eu une surprise. La traduction utilisée en France est « en avant toutes » ; c’est aussi le nom des cercles de femmes et du mouvement qui a débuté à la parution du livre. En utilisant le dictionnaire Reverso, qui traduit à partir des usages littéraires et courants, j’ai découvert d’autres traductions, très suggestives. Deux d’entre eux m’ont particulièrement frappé et je les ai vus comme un peu du côté obscur, l’ombre de l’adossement. L’une d’entre elles, » appauvri en « , m’a fait réfléchir : la femme qui » s’appuie en » doit-elle renoncer à quelque chose d’elle-même ? Doit-elle accepter de s’imposer, d’avoir quelque chose en moins, de perdre une partie d’elle-même ? L’autre traduction, qui m’a encore plus frappé, est « Inclinez-vous », se courber, se pencher vers le sol, se rendre oblique. Et j’ai pensé à l’expression « stand up », souvent suivie de « for your rights » qui est exactement le contraire de cette courbette, se faire plus petit (appauvri comme dans la première traduction), se priver de sa propre stature. J’ai pensé au très beau livre de Mary Beard, « Women and Power, a manifesto » et à son analyse de la façon dont, au fil des siècles, le modèle patriarcal a contribué à renforcer cette idée que les femmes qui ne se conforment pas risquent de se voir couper la langue ou la tête (Philomèle dans Métamorphose, le mythe de Méduse).
En fait, j’ai beaucoup apprécié le livre « Lean in » de Sheryl Sandberg, qui a également eu le mérite de créer un mouvement de femmes qui se trouvent et se soutiennent mutuellement. Et en même temps, il m’arrive d’observer, de plus en plus souvent, que l’idée de « développement personnel » des femmes, non soutenue par un développement systémique, risque de ne créer que plus de malheur, de frustration, un sentiment temporaire de bien-être personnel souvent destiné à alimenter un sentiment d’inadéquation, de ne pas être à la hauteur. Comme si la « faute » de ne pas réussir était celle de la femme, pas assez capable et bonne pour « s’appuyer », malgré tous les conseils reçus et la formation réalisée. Malheureusement, une grande partie du travail effectué avec les femmes part encore de l’idée que c’est à elles de se développer, de s’appauvrir (en supprimant les caractéristiques qui ne sont pas conformes), de renoncer à certaines parties de leur identité, d’essayer d’acquérir des traits et des caractéristiques qui correspondent mieux aux traits de ceux qui prennent le pouvoir. C’est à eux d’améliorer leur visibilité, leur affirmation, de se battre pour occuper l’espace public, de prendre la parole, de compter dans les décisions.
Peut-être qu’après tant d’années de travail et de sensibilisation sur le sujet, tant de cours sur les préjugés inconscients, tant de cours de développement du leadership, tant de coaching, il est temps de penser sérieusement à un changement systémique, d’opérer en profondeur, de faire ressortir la partie cachée et implicite des cultures organisationnelles, qui génère une forte résistance sur ces questions, empêchant les changements réellement « disruptifs ». La régression à laquelle nous avons assisté, en ce qui concerne la condition des femmes, à l’époque du COVID n’est que la partie visible de l’iceberg. Ainsi, ce ne sont peut-être pas seulement les femmes qui ont besoin de travailler sur elles-mêmes, d’entreprendre des voies de développement, mais tout un système de pouvoir fort, sédimenté, implicite, qui doit être remis en question et réformé, régénéré, pour que les choses puissent réellement évoluer.
Préjugés sexistes de deuxième génération
Herminia Ibarra qualifie ces résistances de « préjugés sexistes de deuxième génération » ou de barrières invisibles : invisibles non seulement pour ceux qui se trouvent en face d’elles, mais aussi pour ceux qui les érigent, des organisations normalement bien intentionnées, qui pensent avoir fait tout leur possible, en ayant promu des programmes de formation et de coaching sur les préjugés inconscients ou sur le leadership des femmes, mais qui ont manqué une étape de réflexion collective sur la culture. Dans ces organisations, il n’y a peut-être plus de discrimination flagrante, de sexisme quotidien, mais il reste » un sentiment de déconnexion avec les collègues masculins, des conseils pour évoluer vers des rôles d’employés une fois la famille établie, un sentiment d’exclusion des postes clés » (H. Ibarra, 2013 » Women Rising : the Unseen Bareers » HBR).
Que pouvez-vous faire concrètement pour faire tomber les barrières invisibles ? Voici quelques idées qui peuvent vous aider
- Clarifier le « business case ». Quelles sont les conséquences sur les performances si les choses ne changent pas ?
- Travailler de manière approfondie sur les biais, les sophismes, les routines dans les processus qui reproduisent des erreurs évitables, sans se limiter à un « one shot » ni à un travail individuel uniquement.
- Rechercher les compétences réellement requises dans un rôle et non les compétences idéales et irréalistes (sachant que selon de nombreuses recherches, les hommes sont autonomes pour un poste même en l’absence des compétences requises, alors que les femmes ont tendance à ne pas postuler lorsqu’il manque ne serait-ce que quelques caractéristiques)
- Créer des espaces « sûrs » où les femmes peuvent apprendre même lorsqu’elles se trouvent dans des situations difficiles. La sécurité peut venir, par exemple, d’un accompagnement collectif (et pas seulement d’un coaching individuel) dans des situations telles que, par exemple, être la seule femme dans un groupe et dans un rôle défini comme « masculin », une situation dans laquelle les modèles mentaux qui génèrent une projection d’incompétence risquent de jouer un rôle qui, s’il est introjecté, générera une incompétence réelle
- Partir à la recherche de biais sexistes dans les systèmes d’évaluation, le feedback multilatéral à 360°, l’attribution d’objectifs…..
- Créer des communautés dans lesquelles les femmes peuvent s’engager les unes avec les autres et objectiver et développer des réponses collectives à des retours tels que « tu ne te rends pas assez visible », « tu dois travailler ton empathie » (lorsque l’assertivité se manifeste), « tu dois dire non plus souvent », et toute une série de signaux d’un modèle de leadership qui implicitement ne les invite pas à occuper l’espace
- Repensez les modèles de leadership, sortez des modèles binaires, équipez-vous de modèles inclusifs qui vous permettent d’accueillir, en leur sein, la complexité.