Incarnare sia l'oggetto buono che quello cattivo nella Rigenerazione

Incarnare sia l'oggetto buono che quello cattivo nella Rigenerazione

Il cambiamento sociale e organizzativo che ci viene richiesto è senza precedenti; non può più riguardare il miglioramento dell'attuale paradigma capitalistico basato su una crescita economica senza fine (anche se dovessimo chiamarla crescita verde, o crescita sostenibile), e deve derivare da un'innovazione del paradigma stesso attraverso il quale possiamo pensare, e poi incarnare, questo cambiamento radicale. Per molti aspetti, la Rigenerazione (I 6 PRINCIPI) ci sembra il più adatto come nuovo paradigma per il XXI secolo.

 

Radicata nella saggezza dei principi ecosistemici che possiamo osservare in natura, la Rigenerazione, come paradigma, suggerisce che per prosperare un sistema deve regolare il ciclo della "morte" e il ciclo della "vita". Per quanto riguarda il ciclo della "morte", ciò significa:

  1. Disinvestire le nostre energie da quei modelli organizzativi o sociali che non possono più continuare nel futuro (ad esempio, i trasporti a benzina).
  2. Accompagnare la morte di ciò che collettivamente dobbiamo abbandonare (ad esempio, il turismo transcontinentale).
  3. Proteggere invece le iniziative minacciate da una morte precoce a causa delle dinamiche attuali (proprio come i rovi proteggono la piantina di quercia dai cervi affamati fino a quando la quercia non è abbastanza forte da resistere al loro sgranocchiamento) (ciò significa, ad esempio, proteggere i produttori e i rivenditori biologici locali dalle logiche dell'agroalimentare su larga scala).

E per quanto riguarda il ciclo di "vita", suggerisce di:

  1. Incoraggiare la vita dove sta cercando di prosperare (ad esempio, abbassare le tasse e/o creare quadri legislativi specifici per i prodotti rigenerativi).
  2. Aumentare le interazioni che aumentano la vita (ad esempio, innovazioni civiche come le assemblee dei cittadini).
  3. Sviluppare collaborazioni e partnership (ad esempio, Danone e la banca Gramheen si uniscono per promuovere la salute e la rigenerazione sociale nelle zone rurali del Bangladesh).

 

Un concetto chiave è quello di regolazione: il morire deve essere presente quanto il nascere (proprio come nel ciclo vitale delle cellule viventi, dove una "mancata morte" può portare a una crescita cancerosa). Probabilmente tutti abbiamo sperimentato quanto sia più facile iniziare qualcosa di nuovo che lasciare andare qualcosa che abbiamo fatto per tanto tempo, ma se non lasciamo andare veramente, è improbabile che avvenga una vera trasformazione.

 

Con i nostri clienti in qualunque settore essi siano, tutto ciò è parte integrante del nostro lavoro: consentire loro, se ci basiamo ad esempio sulla terminologia del processo U di Otto Scharmer, di dare un nome a ciò che hanno bisogno di lasciare andare prima di pre-sentire, cristallizzare e prototipare il nuovo. In un workshop, questo può assumere la forma di un impegno, che il gruppo elabora e poi accetta di sottoscrivere - anche se il duro lavoro di lasciar andare effettivamente verrà dopo, nelle settimane o nei mesi successivi, quando dovranno tradurre quell'impegno operativamente e affrontare "per davvero" la spinta dirompente di qualsiasi processo di trasformazione.

 

Si potrebbe essere tentati di pensare che, quando si tratta di accettare di lasciar andare per lasciar venire, le organizzazioni religiose possano trovare più facilità; in effetti, nel cuore della loro fede, il Mistero Pasquale (la morte e la resurrezione di Gesù) fornisce un quadro meraviglioso per trovare un senso a ciò che viene richiesto: accettare di lasciar andare, di lasciar morire, prima di lasciar venire e lasciar vivere, e farlo nella fiducia - anzi nella fede, perché non sappiamo cosa sarà il "nuovo". E’proprio nel lasciar andare ciò che non può più continuare nel futuro che creiamo lo spazio per far nascere il "nuovo".

 

Nella nostra esperienza di lavoro con le congregazioni religiose, è vero che il Mistero Pasquale è, innegabilmente, di grande aiuto per loro nell'entrare nel territorio del "dare un nome" a ciò che deve morire e nel prendere l'impegno necessario a lasciarlo andare. Tuttavia, abbiamo anche notato che la traduzione di tale impegno in una realtà operativa è spesso piuttosto difficile - proprio come per la maggior parte di noi, come già detto.

 

Come mai? Forse analizzare meglio la psicodinamica del mistero pasquale può aiutarci a capirlo.

 

L'aspetto centrale del mistero pasquale è piuttosto semplice: fidandosi della volontà di Dio, Gesù accetta di morire sulla croce e risorge il terzo giorno, testimoniando così che dopo la morte arriva una nuova vita. Per tutti i cristiani del mondo, questa dinamica è il cuore della loro fede. Detto altrimenti: questa dinamica doveva accadere, perché è nel suo svolgersi che si rivela il mistero di Dio.

Eppure, come esseri umani nel corso dei secoli, siamo stati spesso tentati di considerare alcuni dei personaggi di questa dinamica come "il nemico", come "il male" - come se senza la loro interferenza, Gesù avrebbe potuto continuare a vivere e a compiere i suoi miracoli sulla Terra.

 

Ma la stessa fede cristiana indica il contrario: è morendo quando e nel modo in cui è morto, che Gesù ha rivelato il mistero di Dio all'umanità. In altre parole, era necessario che fosse tradito, giudicato, condannato a morte e crocifisso, perché senza tutto ciò il Mistero della Risurrezione (della vita dopo la morte) non avrebbe potuto essere rivelato.

 

Ciò implica che tutti i personaggi del dramma sono essenziali e hanno un ruolo da svolgere affinché il mistero pasquale possa svolgersi. Giuda, il traditore; i sommi sacerdoti che vogliono sbarazzarsi di un rivale; Ponzio Pilato, il governatore romano che "se ne lava le mani", condannando di fatto Gesù; Gesù stesso, naturalmente, che incarna il bene, che tuttavia morirà; e anche i testimoni, a cominciare da Maria Maddalena e poi gli apostoli, che possono dubitare ma alla fine si riconoscono nell'evidenza della vita che ha superato la morte. Il mistero pasquale è quindi una storia dinamica, il risultato dell'interazione di tutti questi personaggi, non la storia di una sola persona.

 

Che cosa ha a che fare tutto questo con la rigenerazione organizzativa e sociale, potreste (giustamente!) chiedervi? Ebbene, a prescindere dalla vostra fede, e anche se siete atei, questa rimane una storia fondamentale per molte civiltà, e può aiutare a fare luce su ciò che a volte ci impedisce di impegnarci in una rigenerazione organizzativa o sociale di successo, in primo luogo mettendo in evidenza i vari ruoli che devono essere assunti, interpretati, recitati in quello che deve essere essenzialmente un insieme di interazioni dinamiche tra questi ruoli.

 

Prendiamo ad esempio il trasporto che impiega la benzina come carburante. Non finirà con la nostra promessa di farla finita, sia che si tratti di utenti che attualmente ne usufruiscono, sia che si tratti di produttori di auto che vogliono allinearsi agli obiettivi climatici, sia che si tratti di compagnie petrolifere che si offrono di passare alle energie rinnovabili, sia che si tratti di governi che percepiscono un cambiamento di opinione.

Sarà necessario che le persone assumano il ruolo di cattivo oggetto, di coloro che sono visti come i sommi sacerdoti che cospirano per uccidere il “buon” trasporto a benzina  (il presidente francese Macron ha definito Amish queste persone); sarà necessario un traditore, un Giuda - forse un'azienda automobilistica o una compagnia petrolifera che rompa i ranghi rispetto al comportamento previsto; un governo che accetti di condannare a morte il trasporto a benzina così come lo conosciamo; e anche testimoni della nuova vita che è possibile al di là del trasporto a benzina.

Da un punto di vista psicodinamico, ciò significa che, affinché la rigenerazione abbia successo, diversi ruoli di “cattivo oggetto” devono essere assunti, quindi diverse persone devono accettare di proporsi per assumerli - anche se ciò significa essere denigrati e insultati per settimane, mesi o anni. Detto altrimenti: ciò che il Mistero Pasquale suggerisce è che la rigenerazione non avviene "bene", con tutti d'accordo sulla buona idea.

La rigenerazione richiede che alcune persone assumano il ruolo di "cattivi" e siano viste come coloro che condannano a una morte ingiusta - questo è il prezzo da pagare per il necessario dispiegarsi di una nuova vita.

 

Naturalmente l'intenzione non è quella di condonare un comportamento violento o abusivo, con il pretesto che sarebbe al servizio della rigenerazione. L'attuale comportamento sconsiderato e forse sociopatico di Elon Musk nel gestire il suo nuovo giocattolo "Twitter" non ha nulla a che fare con la rigenerazione, e sembra piuttosto il risultato di una pulsione megalomane indomita.

 

L'intenzione, piuttosto, è quella di incoraggiare coloro che hanno il compito di prendere le decisioni, di seguire le indicazioni del discernimento collettivo e di agire concretamente con decisioni seguite da un'accurata attuazione. La rigenerazione lo richiede - e non possiamo essere tutti nel ruolo di Gesù il buono!

 

 


Theory U

La curva U in un processo che usa poco tempo

Il processo U di Otto Scharmer festeggerà presto il suo 20° compleanno e non c'è bisogno di dire quale incredibile impatto trasformativo abbia avuto su tante persone e organizzazioni.

 

In Nexus lo abbiamo usato come sfondo del nostro lavoro negli ultimi 15 anni; spesso per progettare workshop di un giorno o di tre giorni, ma anche un intero intervento con un cliente, esteso per diversi mesi, in cui ad esempio posizioniamo prima di tutto la fase di Presencing e, su questa base, costruiamo la fase di Sensing come processo per arrivarci.

 

Ciò che credo sia meno noto è che il processo U è uno strumento "frattale", che si può applicare a eventi o interventi di qualsiasi dimensione: da un progetto di 18 mesi a una riunione di un'ora, o anche a una telefonata di 5 minuti. Il processo è sempre lo stesso e segue la stessa sequenza:

 

  1. Sensing
  2. Lasciare andare
  3. Presencing
  4. Lasciar venire
  5. Realizzare

 

Quindi, la prossima volta che qualcuno vi chiama, in preda al panico, per dirvi che un elemento chiave del vostro sistema di fornitura si è rotto, invece di insistere per mantenere il vostro piano iniziale ("Non mi interessa, questo è ciò che avevamo concordato, risolvetelo! "), iniziate ad adeguare la vostra valutazione della realtà per includere la situazione aggiornata (Sensing), lasciate andare il vostro piano precedente, ma anche la vostra fantasia o il desiderio che tutto possa essere sotto controllo, ascoltate ciò che la situazione sta spingendo in avanti come il modo più evidente per attuare ancora il vostro Scopo (Presencing), lasciate che arrivino soluzioni pratiche per iniziare ad andare avanti e iniziate ad attuarle in un approccio di prova-apprendimento-regolazione (Realising).

 

Una delle mie storie preferite su come il Processo U possa essere applicato per risolvere situazioni complesse in un breve lasso di tempo, si è svolta nell'assolato sud della Francia, dove stavo guidando un team di 10 consulenti nella facilitazione di un evento di team building di una giornata, al quale partecipavano un centinaio di alti dirigenti di una società di investimenti europea.

Il nostro cliente ci aveva affidato il consueto compito di garantire che questi alti dirigenti "producessero" alcuni risultati tangibili e utili ("è bello giocare, ma siamo qui anche per lavorare!") e allo stesso tempo si divertissero ("è pensato per essere un team building, le persone sono qui per rilassarsi e divertirsi!"). Nessuna contraddizione particolare che non avessimo già sperimentato prima...

 

Così ci siamo messi a progettare un processo divertente, anche se con obiettivi e risultati chiari. All'ora di pranzo, mentre il World Café del mattino era andato molto bene e l'energia nella stanza era quanto di più positivo si potesse sperare, era diventato chiaro che il programma che avevamo progettato per il pomeriggio doveva essere rielaborato, perché il gruppo era in uno spazio diverso e si sarebbe rifiutato di impegnarsi. Avevamo un'ora per pranzare e reinventare il programma del pomeriggio.

 

Considerando importante che tutto il mio team si sentisse incluso, ho suggerito che avevamo tre opzioni e ho chiesto loro quale preferissero:

  1. Lavorare alla riprogettazione durante il pranzo
  2. Lavorare alla riprogettazione e poi pranzare
  3. Pranzare prima e poi riprogettare

 

Sorpresa, sorpresa, c'è stato un voto unanime per la terza opzione... così, quando abbiamo finito di pranzare, il nostro tempo di lavoro si era ridotto a ½ ora!

 

Consapevole della sfida che stavamo affrontando (far sì che 10 facilitatori molto competenti, ma diversi tra loro, si mettessero d'accordo su come riprogettare un programma in 30 minuti, in modo da poter tornare ad affrontare una folla di 100 dirigenti senior nel loro tuffo post-pranzo), ho comunque deciso di giocare con la "U" e ho invitato il mio team a condividere come ritenevano fosse andata la mattinata e quale pensavano fosse lo stato del gruppo (sentimenti, dinamiche, aspettative, ecc.) - in altre parole li ho invitati a iniziare con una fase di Sensing. Dopotutto, il nostro team era molto esperto nel processo U e ho dato per scontato che, proprio come me, avrebbero trovato questo il modo migliore di procedere.

 

Beh, questo non teneva conto dei loro alti livelli di ansia... In pochi minuti, 2 o 3 di loro hanno iniziato a condividere le loro brillanti idee su ciò che avremmo dovuto fare - brillanti, appunto, ma molto diverse tra loro e non sempre compatibili.

 

Sono intervenuto per ricordare a tutti che dovevamo impegnarci in una fase di sensing, non "saltare la U". Così ho ripetuto la mia richiesta di dipingere un quadro del gruppo come lo avevamo lasciato alla fine della mattinata.

Questo non ha fatto altro che aumentare le ansie di tutti: "Matthieu, non essere sciocco, non abbiamo tempo, dobbiamo trovare una soluzione!".

"Certo che ce l'abbiamo, ho risposto, ed è per questo che vi chiedo di rimanere disciplinati e di seguire il processo che tutti sappiamo essere utile. Ora abbiamo sprecato 10 dei nostri preziosi 30 minuti, quindi voglio che smettiate di "saltare la U" e vi dedichiate al "Sensing"! Per favore!".

 

Il silenzio che seguì fu probabilmente un misto di ansia, rabbia, incredulità, ma anche il riconoscimento che avevamo un processo che poteva aiutare e un leader che non si faceva sopraffare dall'ansia del gruppo. Così le persone si sono finalmente impegnate a condividere il loro punto di vista sulla situazione del gruppo e, dopo 10 minuti di Sensing, è emersa un'immagine chiara, condivisa e collettiva della realtà.

 

È diventato evidente ciò che dovevamo lasciare andare, e il senso di ciò che la situazione richiedeva era palpabile nella stanza, anche se non era ancora stato verbalizzato. Questo è il tipico territorio in cui si svolge il Presencing, nel mio ruolo di facilitatore di quel gruppo dovevo solo capire come favorirne l’emergenza.

 

Come se il tempo si fosse fermato in quel territorio, abbiamo trascorso mezzo minuto di silenzio profondo, riflessivo e privo di ansia, in cui tutti erano consapevoli che stavamo trovando qualcosa, ma che cercare di coglierla troppo in fretta avrebbe potuto solo farla svanire.

La svolta è arrivata forse dalla più inaspettata tra i membri del team: una giovane donna scandinava, che si era unita al team solo di recente ed era piuttosto introversa. In quel silenzio fitto, ha fornito al gruppo l’idea risolutiva: "E se li invitassimo a creare soluzioni per i problemi che hanno identificato questa mattina in piccoli gruppi tematici e chiedessimo loro di presentarle sotto forma di ricette di cucina, poesie, canzoni o spettacoli teatrali?".

Tutti noi l'abbiamo guardata, poi ci siamo guardati l'un l'altro e abbiamo sorriso: "Sì, è fantastico, facciamolo!". Mancavano 8 minuti alla ripresa del laboratorio.

 

"Ok, di cosa abbiamo bisogno per realizzare questa idea, e chi fa cosa? Io, scriverò le istruzioni sulla lavagna a fogli mobili! E io, preparo il materiale per i gruppi! Ok, e noi 3 andiamo a riordinare le sedie!".

 

Tornammo nella stanza, tutto era pronto, riordinato, l’équipe allineata per animare, a un minuto e mezzo dall'inizio. Thank U !


on-nevite-pas-les-conflits-on-evite-de-les-travailler

Non evitiamo i conflitti - evitiamo di affrontarli!

Com'è allettante desiderare solo la primavera, o l'estate: le giornate che si allungano, le piante che crescono, la natura che fiorisce. Così allettante che spesso dimentichiamo che negli ecosistemi ci può essere vita solo se c'è anche morte.

 

Allo stesso modo, nelle organizzazioni in cui lavoriamo, si è tentati di concentrarsi sulle buone relazioni; di conservare una certa armonia nel gruppo; di evitare i conflitti. Di nuovo, questo è dimenticare che le relazioni umane, specialmente sul lavoro, non possono essere solo armoniose; che i conflitti fanno parte della relazione. E andrei anche oltre: che i conflitti possono avere una funzione positiva, necessaria, vivificante nelle relazioni - che non è giusto assegnare loro solo una dimensione negativa.

 

Ecco una rapida spiegazione...

 

In un organizzazione che accompagno, Thierry, che ha iniziato la sua carriera in azienda 25 anni fa, ricopre ora il ruolo di senior manager del reparto vendite . È di gran lunga il collaboratore più longevo, anche se non ha mai veramente sfondato nella sua carriera. A poco a poco però, è riuscito a costruirsi un mondo generatore di piacere: lunghe pause pranzo, importanti rimborsi spese, fissare i suoi obiettivi annuali retrospettivamente, battute sessiste, ecc. Nel corso degli anni nessuno dei suoi manager lo ha veramente sfidato, per diversi motivi:

- Thierry è un 'smooth talker', sa come perorare la sua causa e ha sempre una buona scusa

- Le sue mancanze sono, ovviamente, riprovevoli e potrebbero - anzi dovrebbero - portare ad un richiamo, un avvertimento o addirittura ad una sorta di sanzione da parte della sua linea manageriale; ma nessuna di esse, di per sé, è così grave. È piuttosto il loro effetto cumulativo che diventa problematico

- Thierry è molto amico del rappresentante sindacale del dipartimento, che non esiterebbe a reagire se sentisse che Thierry è stato maltrattato.

 

Quindi nessuno ha richiamato Thierry finora. La paura del conflitto, tra l'altro, ha finora paralizzato i suoi dirigenti, che hanno preferito mantenere l'armonia nel gruppo. Se non fosse che...

 

Se non fosse che l'armonia è solo superficiale; perché le persone che lavorano con lui non si lasciano ingannare, e vedono che Thierry non rispetta le regole che loro, invece, sono tenuti a rispettare - e alle quali aderiscono per il buon funzionamento del gruppo. E sotto la patina di armonia, cova in realtà un forte risentimento.

 

Il conflitto con Thierry, in questa situazione, sarebbe portatore di vitalità, non distruttivo. O più precisamente: rendere esplicito il conflitto - e poi ovviamente lavorare per risolverlo - sarebbe vivificante, perché per il momento il conflitto esiste, ma in modo implicito, non riconosciuto e non elaborato. È creato da una persona che infrange le regole, sfidando i confini collettivi; non sfidarla di ritorno non è evitare il conflitto, è evitare di lavorare attraverso il conflitto. Lavorare attraverso il conflitto - lavorare per una trasformazione che riporti gli attori organizzativi all'interno dei confini del collettivo - è riportare la vita nel sistema, perché significa riportare la fiducia nel collettivo, nelle regole che ci siamo dati e nei valori che le sostengono; significa mostrare che il sistema è capace di regolarsi da solo, di ritrovare il suo equilibrio.

 

Dal punto di vista delle teorie organizzative, affrontare il conflitto sfidando Thierry è ciò che Agyris e Schon chiamerebbero ridurre il divario tra i valori dichiarati. Questo divario è mortifero nelle organizzazioni, mentre il loro allineamento è una fonte di significato, fiducia e quindi motivazione.

 

Da un punto di vista psicodinamico, potremmo dire che l'eccessivo investimento dei manager di Thierry nel rimanere l''oggetto buono', cioè il manager che è apprezzato e amato - perché non fa le onde e non mi impedisce di fare ciò che voglio! - hanno permesso che questa disfunzione prendesse piede. In altre parole, il loro rifiuto di assumere il ruolo di 'oggetto cattivo' - quello che interferisce con la ricerca egocentrica della mia felicità - è corresponsabile, insieme a Thierry, della stagnazione di questa situazione disfunzionale.

 

Da un punto di vista ecosistemico, e più specificamente, con riferimento al nostro modello dei 6 principi di Rigenerazione, è il ciclo della morte che non è stato ben gestito qui. Sia continuando a permettere all'energia di alimentare un comportamento che doveva morire (Principio #1 del modello); ma anche perché questo comportamento era un attacco alla vita (Principio #3), che i loro manager avrebbero dovuto cercare di ridurre per preservare la dinamica rigenerativa dell'organizzazione.

 

Un anno fa Marc, il nuovo GM del dipartimento, ha deciso di affrontare direttamente il comportamento di Thierry; gli ha dato tre mesi per rimettere tutto in ordine: le spese, le pause, le battute sessiste e tutto il resto. Gli altri membri dell'équipe hanno tirato un sospiro di sollievo. Thierry si è poi messo in malattia, apparentemente troppo scioccato dal comportamento del suo capo.

 

Marc è un esperto di teorie organizzative? Di psicodinamica dei gruppi? Del funzionamento degli ecosistemi naturali e dello slancio rigenerativo che li attraversa?

Non che lui sappia; per lui è una questione di buon senso: quando un gruppo si dà delle regole, e una persona le infrange regolarmente nel corso degli anni, spetta alla persona il cui ruolo è investito di autorità nel sistema, di sanzionarla.

 

E questa è forse la morale di questa storia: volendo evitare di "ferire" le persone, o creare tensioni, tutti i manager precedenti di Thierry hanno solo costruito le basi di una situazione molto più traumatica oggi. L'autorità, e l'esercizio di tale autorità nel proprio ruolo, non è qualcosa di abusivo, al contrario - è ciò che regola la vita. Nascondersi da essa, con il pretesto di evitare di ferire gli altri, significa gettare le basi per un esito molto più violento, più doloroso.

La natura lo sa: non investe energia in ciò che deve morire.

 


Easter and regeneration

Pasqua e rigenerazione

Nella tradizione cristiana, la Pasqua è la più importante di tutte le feste - più importante dello stesso Natale. Perché? Perché è allora che si rivela la resurrezione; è allora che scopriamo che la morte non è la fine, ma solo un passaggio verso la vita rinnovata.

 

Che si scelga di avere fede in questa tradizione cristiana o meno, la Pasqua è un fenomeno particolarmente illuminante, per la vita e la trasformazione organizzativa, ma anche per le sfide sociali che affrontiamo in questo XXI secolo. Due aspetti di questo fenomeno sono particolarmente importanti, credo: il "Mistero Pasquale" e la "Kenosis" come processo. Esaminiamoli entrambi.

 

Il "Mistero Pasquale" (un altro modo di dire "il mistero della Pasqua") è precisamente ciò che dice: un mistero a cui si è assistito, dove Gesù muore e, dopo tre giorni, risorge: cioè è vivo in modo nuovo/rinnovato. Di nuovo, lo scopo qui non è convertire il lettore ad una particolare tradizione di fede, ma piuttosto aiutarlo ad entrare nel profondo simbolismo del fenomeno pasquale. In primo luogo, la sequenza dell'evento: prima la morte, poi la vita rinnovata. Detto in un altro modo, affinché la nuova vita arrivi, alcune cose devono prima morire. In termini di trasformazione organizzativa, questo significa che prima di trovare nuove idee, nuovi modi di fare le cose - nuove soluzioni - dobbiamo  lasciare andare ciò che non può più continuare nel futuro. È in quest'ordine che il processo dovrebbe svolgersi (proprio come avviene, infatti, nella Teoria U di Otto Scharmer): prima si lascia andare, poi si lascia venire.

 

Si rifletta un momento su come questo si applica ad alcune delle questioni chiave intorno alla transizione ecologica e alla conservazione della biodiversità: prima fissiamo un obiettivo, una scadenza per la fine dei combustibili fossili ( in base a ciò che il pianeta può sopportare, ad esempio "mantenere tutte le attuali riserve di petrolio nel terreno"), e poi sviluppiamo i processi (e la tecnologia se necessario), per la transizione verso quell'obiettivo. Prima diciamo di fermare il glifosato perché sta distruggendo i nostri ecosistemi (e la nostra salute), e poi mobilitiamo l'intelligenza collettiva per farlo accadere.

NON IL CONTRARIO! Non possiamo dire "aspetta, sviluppiamo la tecnologia, disintossichiamoci, ecc. - perché se lo facciamo in questo modo non funzionerà mai, visto quanto siamo diventati dipendenti da questi modi di operare.

 

In secondo luogo, oltre a ricordarci la sequenza delle cose (morte poi vita), il mistero pasquale ci ricorda che è un mistero: non sappiamo esattamente come funziona, non possiamo analizzarlo, scomporre ogni passo in modo riduzionista - dobbiamo solo avere fiducia che la vita si svolge così, attraverso cicli di morte e rinascita. Ma affinché la nuova vita si manifesti, dobbiamo prima lasciar andare il vecchio; dobbiamo fare spazio affinché si inviti a tavola. Se prima non si muore, se non si libera lo spazio, come può dispiegarsi il nuovo?

 

Il secondo aspetto della Pasqua che è molto interessante da approfondire per pensare alla trasformazione organizzativa e sociale - o, in effetti, alla rigenerazione - è un processo spirituale chiamato "kenosis", che significa "svuotamento di sé". Questo è ciò che Gesù fa, letteralmente, sulla croce, attraverso il suo cuore trafitto - ed è quel cuore trafitto che diventa un'ondata di amore, e di generatività, per il mondo.

Ma in un certo senso, questo svuotamento di sé inizia molto prima nella vita di Gesù, quando si apre sempre di più ad accettare la volontà di Dio, per la quale la morte, che porta alla resurrezione, è un punto centrale. Kenosis, per citare Cynthia Bourgeault, è più che la rinuncia a qualcosa di caro; è piuttosto la disponibilità a lasciare che le cose vadano e vengano senza aggrapparsi ad esse.

 

Cosa c'entra tutto questo con la trasformazione organizzativa e sociale, si potrebbe chiedere? Beh, tutto! Perché è il nostro aggrapparci alle cose (beni, ruoli, potere, ecc.) che ci tiene bloccati in modelli che diventano rapidamente distruttivi per noi. E così questo è il paradosso della nostra società moderna che il mistero pasquale, e la kenosi, rivelano: quando investiamo denaro, tempo, energia per sostenere modi di operare e modi di relazionarsi che in realtà sono tossici per noi, siamo sicuri di finire con una morte dolorosa e desolante. Ma quando ci svuotiamo di tutte le cose a cui ci siamo aggrappati, ma che ora sappiamo essere dannose per noi, quando lasciamo andare e facciamo morire quelle cose che non possono più continuare nel futuro, quando scegliamo, quindi, di impegnarci con un tipo di morte che è vitalizzante, allora troveremo nuovi modi di lavorare, operare, relazionarci, che sono molto più generativi; che porteranno rigenerazione a noi stessi, ai nostri team e alle nostre organizzazioni.

 

Quindi, che siamo ebrei, cristiani, musulmani, buddisti, indù, atei o altro, riceviamo il simbolismo della Pasqua con il cuore aperto: affinché le nostre organizzazioni e le nostre società si impegnino nella rigenerazione che è richiesta a gran voce, impegniamoci nella necessaria kenosi, la "sottrazione" di cui parla Leidy Klotz, lasciando andare ciò che non può più continuare nel futuro, per fare spazio al "nuovo che sta cercando di nascere". Questo è quello che noi di Nexus aiutiamo i nostri clienti a realizzare.


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Dialogo generativo: i 4 campi di conversazione

Meglio conosciuto per la sua "Teoria U", Otto Scharmer ha anche lavorato molto sul Dialogo, insieme al suo collega del MIT Bill Isaacs. Nei suoi giorni precedenti alla "U Theory", ha sviluppato una matrice molto utile per mappare i vari campi di conversazione in cui potremmo trovarci.

Per lui, ci sono 4 campi di questo tipo:

  • Campo #1: Parlare bene. Qui manteniamo l'armonia nel gruppo, ma a spese dell'immersione nei veri problemi
  • Campo #2: Parlare duro: dove cadiamo nel dibattito e non riusciamo a lavorare sui problemi, cercando principalmente di dimostrare che noi abbiamo ragione e l'altro torto
  • Campo #3: Dialogo riflessivo: dove l'ascolto prende il sopravvento, e gli individui possono iniziare a trasmettere le loro prospettive, senza sentirsi giudicati o cercare di convincere gli altri
  • Campo #4: Dialogo generativo: questo è dove il significato fluisce veramente, dove il dialogo va oltre le conversazioni interpersonali, per entrare in un'esperienza veramente collettiva di creazione di significato, scoperta e trasformazione

In questo breve video, Matthieu Daum presenta più in dettaglio questi 4 campi di dialogo, evidenziando quali sono quelli che hanno più probabilità di ripetere i modelli del passato, quali sono quelli che hanno più potenziale di trasformazione - e come evitare i primi e favorire i secondi.


Cosa significa veramente essere "Purpose-led"

Negli ultimi anni - e dovremmo esserne tutti grati! - c'è stata un'enfasi sempre più forte sul diventare un'organizzazione Purpose-led (guidata dal purpose/dallo scopo) e sul fatto che i leader di queste organizzazioni guidino a partire dal purpose.

 

Purpose: la nuova chiave per sbloccare la performance organizzativa?

 

La logica è semplice: se il purpose organizzativo è chiaro, il processo decisionale diventerà più facile (non necessariamente facile, ma almeno più facile!), perché non ci saranno equivoci su ciò che dovrebbe orientare le persone; non appena avranno integrato il purpose, lo staff saprà cosa fare senza che voi dobbiate dirglielo, portando a cicli virtuosi che aumenteranno il significato sul lavoro, a maggiore autonomia, benessere, meno burocrazia, più efficienza, ecc. I vostri clienti saranno più propensi a scegliervi, e più fedeli nel rimanere con voi; e i vostri azionisti potrebbero anche ricollocare le loro decisioni in un paradigma di "creazione di valore condiviso" (vedi il lavoro di Michael Porter), piuttosto che nella visione ristretta del solo paradigma del "valore per gli azionisti".

In altre parole, guidare con Purpose non può che essere vantaggioso per tutti...o no?

 

Beh, non è così semplice... Come sempre, la coerenza tra la teoria e la pratica è la sfida fondamentale, tanto più che non sempre siamo consapevoli di quanto cio' che facciamo si discosti da cio' che diciamo. Vi proponiamo un modo per rifletterci.

 

Più di 70 anni fa (sì, questo tema del Purpose non è nuovo!), il Tavistock Institute stava già esplorando questi temi, chiamando il purpose, all'epoca "Compito primario". Un po' più tardi, il Grubb Institute, che ha lavorato a stretto contatto con il Tavistock, ha introdotto il concetto di Purpose, visto come "l'impatto che un'organizzazione intende avere sul suo Contesto; la ragione primaria per cui un'organizzazione esiste".

 

Tre livelli di Purpose

 

Gordon Lawrence, che ha lavorato per entrambi gli istituti ed era una figura di spicco in quel campo all'epoca, suggerì, a metà degli anni 70, che c'erano in effetti 3 livelli di Scopo. Poiché le sue parole erano un po' "gergali", nella figura che segue trovate un adattamento:

Il Purpose Formale è quello che veniva chiamato, fino a 5 anni fa, il "Mission Statement" dell'organizzazione, e che ora è stato spesso ribattezzato come "dichiarazione di Purpose". Come indica il suo nome, è l'espressione formale di ciò che l'organizzazione vede come la sua principale finalità - la descrizione formale dell'impatto che vuole creare nel mondo.

 

Prendiamo ad esempio Renault, una delle principali case automobilistiche francesi; il loro sito web descrive il loro scopo in questo modo: "Facciamo battere il cuore dell'innovazione in modo che la mobilità ci porti più vicini". Oltre a "cuore" e "più vicini" - probabilmente qui per accedere al nostro campo emotivo - le parole chiave in questa dichiarazione sono "innovazione" e "mobilità". In poche parole, lo scopo di Renault è di innovare nel campo della mobilità.

 

Se chiedete al loro personale, o ai loro clienti, probabilmente vi racconteranno una storia diversa. Per loro, Renault è un produttore di automobili. Dal punto di vista del personale, il Purpose Informale di Renault (la storia che ci raccontiamo nei corridoi, o nelle riunioni a porte chiuse) è quello di fare molte auto che molti clienti compreranno, in molti paesi diversi. La prospettiva di un cliente su questo Purpose Informale è probabilmente una variazione su questa descrizione, qualcosa come: Renault fa auto innovative / affidabili / belle con un buon rapporto qualità/costo.

 

C'è ancora un altro livello di scopo; è meno visibile, ma comunque molto al centro dell'attività di qualsiasi organizzazione. Lo chiamiamo Purpose Attuato, e con questo intendiamo l'impatto che l'organizzazione sta effettivamente avendo sul suo contesto, che ne sia consapevole o meno. È dedotto dalla valutazione di quegli impatti - compresi quelli che non sono sempre inclusi nella valutazione d'impatto tradizionale, e che tendono ad essere chiamati "esternalità", o "impatti collaterali".

 

Una visione delle attività di Renault potrebbe portarci a suggerire che il suo scopo dichiarato potrebbe essere quello di contribuire al cambiamento climatico, creando macchine che rilasciano CO² nell'atmosfera. Naturalmente non è la finalità prevista, ma il loro impatto sul mondo è tale che un occhio esterno potrebbe identificarlo come il Purpose Attuato.

Guidare con Purpose

Renault è chiara sul posto che occupa il suo Purpose nella strategia e nelle operazioni dell'azienda: "Il nostro Purpose è il fondamento di tutto: i nostri valori, il nostro piano strategico, i nostri orientamenti in termini di responsabilità sociale e ambientale" (sito Renault.com del 22/02/2022).

 

Tuttavia, in un'organizzazione guidata dal Purpose, la sfida per la leadership è di assicurarsi che tutti e tre i livelli del Purpose siano allineati il più possibile, o almeno che tutte le azioni siano mirate ad allinearli - come illustra la figura qui sotto:

Per fare questo, i leader dovranno intraprendere una valutazione onesta di dove si posiziona la loro organizzazione su questi tre livelli, e intraprendere le azioni correttive per ridurre il divario tra loro.

Potrebbero anche aver bisogno di rivedere la stessa dichiarazione di Purpose che hanno formalmente adottato. Per Renault, potrebbe essere qualcosa come "Facciamo battere il cuore dell'innovazione in modo che la mobilità ecologica ci avvicini gli uni agli altri".

 

È curioso come 2 parole possano fare una tale differenza! Inserendo una connessione con il proprio impatto sugli ecosistemi mondiali, Renault farebbe molta strada nel creare le condizioni per trasformare il suo Purpose Dichiarato, stabilendo di far leva sull'innovazione non solo al servizio dalla mobilità in sé, ma di una mobilità rispettosa dell'ambiente. Questo aprirebbe enormi vie di trasformazione, non solo in termini di prodotti (passando alle auto elettriche per esempio), ma anche di modelli di business (vedi l'azienda di tappeti Interface passata dalla vendita al leasing per esempio, dove la proprietà del prodotto rimane al produttore, che è molto più incline a garantire una vita molto più lunga ai suoi prodotti).

 

Leadership con Purpose 21° secolo

 

Come abbiamo appena visto, guidare con Purpose è un'arma a doppio taglio: mentre può essere allettante attirare la lealtà dei collaboratori e dei clienti con uno scopo formale che ispira, a lungo termine funzionerà solo se i leader assicurano di sforzarsi di allineare il Purpose Formale, Informale, Attuato.

Questo potrebbe essere un ostacolo per le organizzazioni che si domandano se vogliono diventare organizzazioni orientate al Purpose? Speriamo di no; perché nel 21° secolo, non abbiamo altra scelta che trasformare le nostre organizzazioni in modo che il loro impatto passi dall'essere degenerativo all'essere rigenerativo. E impegnare la propria organizzazione a definire il suo Purpose potrebbe essere un modo talmente energizzante e fruttuoso di farlo!

 

 

 


Rigenerare la democrazia

La settimana scorsa ero a Roma, a facilitare un Capitolo Generale per una congregazione religiosa maschile.

 

Democrazia: spunti di riflessione provenienti dal mondo delle congregazioni religiose

 

Le congregazioni religiose sono un tipo di organizzazione molto interessante. Per molti versi - e nonostante tutte le fantasie e proiezioni che possiamo avere sul fatto che siano molto gerarchiche e autoritarie - le congregazioni sono uno dei sistemi più democratici ancora in circolazione, dopo diversi secoli.

Il fondamento della loro struttura democratica è che il Capitolo Generale è la massima autorità decisionale in questo tipo di organizzazione. Esso è composto da 'membri semplici', più della metà dei quali sono stati eletti dai loro pari per partecipare al Capitolo - un evento che avviene di solito ogni 6 anni e dura circa 3-4 settimane. I membri rimanenti (sempre meno numerosi degli eletti), sono chiamati ex officio - sono membri di diritto perché sono stati nominati a ruoli di leadership nella congregazione.

 

A grandi linee, un Capitolo Generale stabilisce gli orientamenti strategici chiave per la congregazione nei prossimi 6 anni, decide su eventuali cambiamenti da apportare alle sue Costituzioni (il testo canonico che regola la vita di ogni congregazione) ed elegge il team di leadership per implementare gli orientamenti presi. Fermiamoci un momento per apprezzare la profondità di questa pratica democratica: il "popolo" stabilisce la strategia principale dei 6 anni successivi; il "popolo" scrive e riscrive la legge; e il "popolo" elegge il suo gruppo dirigente, il cui compito sarà quello di attuare la strategia decisa dal Capitolo, e che dovrà rendere conto al prossimo Capitolo Generale di come ha attuato efficacemente tale strategia.

 

Crisi della democrazia

Nonostante questo forte principio democratico alla base del loro funzionamento, anche le congregazioni religiose stanno attraversando una 'crisi della democrazia': un crescendo di comportamenti individualistici (faccio quello che voglio dove mi trovo, indipendentemente dalla strategia o dalle politiche della congregazione); una perdita di fiducia nella rilevanza degli orientamenti strategici individuati in un evento che avviene solo ogni 6 anni, quando il mondo intorno a noi continua a cambiare in modo esponenziale ogni mese. Infine, una lotta dei leader per trovare nuovi modi di esercitare la loro autorità in un modo che favorisca la partecipazione attiva, in bilico tra vecchi modelli di approccio autoritario, dall'alto verso il basso, e un approccio non interventista, laisser-faire, che ricorrentemente non riesce ad affrontare le disfunzioni organizzative e umane.

 

La congregazione che ho accompagnato per due settimane ha attraversato la propria versione di questa crisi. Per loro, si è trattato di una perdita particolare di fiducia negli orientamenti decisi in Capitolo, che ha indebolito l'impegno organizzativo dei suoi membri. Per dirla in un altro modo, i Capitoli, in passato, hanno avuto la tendenza a riunire grandi menti, che pensavano a questioni complesse ed elaboravano strategie brillanti - ma che nessuno attuava sul campo, perché i membri sentivano che quei piani erano troppo lontani dalla loro realtà e dalle loro preoccupazioni quotidiane.

 

Purtroppo, a causa di diverse altre situazioni critiche che questa congregazione sta affrontando (diminuzione dei membri, invecchiamento, sostenibilità finanziaria, cura degli anziani, formazione e sostegno dei giovani...), non c'è stato mai, fino ad ora, il bisogno forte di trovare una strategia per il futuro. Ora si trovano di fronte ad un dilemma: come cogliere l'opportunità di discernere un modo trasformativo per il futuro, ma farlo in un modo nel quale il resto dell'organizzazione senta di potersi impegnare?

 

Dalle soluzioni agli scenari

Un anno fa li ho invitati ad utilizzare un approccio diverso, chiamato 'Transformative Scenario process'. Esso si è basato sul famoso approccio che Adam Kahane sta sviluppando dai primi anni novanta, in paesi socialmente tormentati come il Sudafrica e il Guatemala.

L'approccio che abbiamo sviluppato con questa congregazione invitava tutti i suoi membri a contribuire a co-creare scenari di futuri possibili per la loro congregazione, che avrebbero offerto immagini di come potrebbe apparire la congregazione una volta avvenuta la trasformazione intorno a delle questioni chiave fondamentali..

 

La costruzione di scenari è molto diversa dall'envisioning. Non si tratta di sognare come potrebbe essere un futuro migliore, né di esprimere le nostre più alte aspirazioni e valori. Si tratta piuttosto di un processo di pianificazione molto strutturato, che inizia con la valutazione dello stato attuale dell'organizzazione e del suo ambiente, identificando le sfide e le opportunità, nonché le tendenze emergenti che possiamo già percepire. Su questa base, si invitano le persone ad accedere alla propria creatività nell'immaginare come l'organizzazione, tra 5-8 anni, avrà risolto le sue sfide principali, e come apparirà il risultato.

L'invito è quello di costruire diversi scenari - di nuovo, in contrasto con i processi di envisioning che tendono a cercare la convergenza verso 'una' visione. E testare questi scenari, per vedere se sono davvero futuri 'possibili' o solo futuri 'desiderati'.

Invitando a creare diversi scenari e insistendo sul fatto che essi riguardino tutte le sfide che l'organizzazione deve affrontare (non solo quelle che si adattano alla visione di un futuro desiderato), si realizza il difficile compito di permettere a diverse visioni, prospettive, aspirazioni, di trovare un luogo di ascolto; e allo stesso tempo si offrono criteri abbastanza obiettivi (le sfide e le opportunità nominate all'inizio del processo) rispetto ai quali testare la fattibilità degli scenari proposti per il futuro.

 

Impegno rinvigorito

Negli ultimi 6 mesi questi religiosi sono stati molto impegnati in conversazioni profonde e generative in tutto il mondo (grazie Zoom!), con confratelli con cui raramente hanno avuto modo di parlare - alcuni dei quali non avevano mai incontrato. Africani, indiani, europei, americani; vecchi e giovani; membri in pensione e attivi: improvvisamente tutte queste persone si sono impegnate in sessioni di Zoom per immaginare insieme la propria organizzazione nel futuro.

Il risultato della ricerca si è concretizzato in un lavoro creativo. Hanno creato circa 80 copertine di libri: un inizio di scenario, ossia solo un titolo e 3 o 4 punti chiave, per dare un assaggio di ciò che viene proposto. Poi li hanno sviluppati in 28 scenari, fondendo insieme quelle idee di 'book-cover' che sembravano andare nella stessa direzione.

 

Utilizzando solamente Zoom, un terzo della congregazione (250 membri su 750) è diventato molto attivo, espandendosi poi in conversazioni al di fuori di Zoom, con confratelli che non partecipavano alle sessioni di Zoom, ma il cui interesse continuava a crescere.

 

Per Natale, però, la domanda è diventata: cosa facciamo con tutti questi 28 scenari? Chi decide quale/i teniamo e quali buttiamo via?

 

Rigenerare la democrazia

Un mese dopo abbiamo aperto il Capitolo Generale e 40 uomini sono venuti a Roma proprio con questa domanda in mente. In gioco non c'era solo il successo della metodologia "Scenario Process", ma anche la credibilità di questo approccio appena sperimentato di coinvolgere tutti i membri nel governare il destino della loro congregazione, piuttosto che lasciare che un piccolo gruppo di membri eletti continui a farlo.

Ma un capitolo ha le sue regole, alcune delle quali sono stabilite dal diritto canonico. Ci si deve "fidare della saggezza del gruppo" di capitolari, contando sul fatto che hanno partecipato al processo degli scenari e quindi dovrebbero avere un buon quadro di ciò che i loro confratelli hanno detto? O dobbiamo inceve trovare il modo di integrare le voci - e la volontà - del resto dell'organizzazione su una questione così cruciale?

 

Un confratello della commissione di facilitazione ha dato un suggerimento: ora che siamo tutti così pratici nel riunirci su Zoom, che ne dici di tenere una sessione di Zoom con i confratelli al di fuori del Capitolo che vorrebbero contribuire la loro idea di ciò che il processo di Scenario ha raggiunto e come dovremmo andare avanti con esso? In altre parole, che ne dici di aprire le porte del Capitolo e lasciare che chiunque lo desideri venga a condividere la sua prospettiva?

Per analogia, è come aprire le porte del Parlamento e permettere a qualsiasi cittadino che lo desideri di venire a condividere la sua prospettiva su come il paese dovrebbe andare avanti sulle sue questioni più critiche...

 

Come ho detto prima, il Capitolo è il massimo organo decisionale in una congregazione. Quindi una tale decisione di alterare il modo di operare doveva essere sottoposta al Capitolo, perché decidesse. È interessante notare che una tale innovazione è stata accolta da reazioni simili a quelle che incontra qualsiasi innovazione profonda: un misto di puro entusiasmo da parte di taluni, di necessità di tempo per integrarla per altri, e di resistenze da parte di altri ancora.

Ma dopo un giro di dialogo generativo, il Capitolo ha deciso di andare avanti, di rischiare, di innovare. E poi sono successe tre cose:

 

- Quando sono rientrati nella sala plenaria del centro conferenze, dopo aver trascorso un'ora nelle sale di breakout Zoom con confratelli dai quattro angoli del mondo, un nuovo tipo di energia ha letteralmente spazzato la stanza. Quegli uomini che il giorno prima erano stati dubbiosi e a volte morosi alla prospettiva di sentire di nuovo ciò che pensavano di aver sentito prima, sono tornati altamente energizzati da conversazioni molto profonde.

- Abbiamo poi effettivamente ascoltato, in questo luogo solitamente riservato a pochi eletti, le voci di centinaia di uomini che hanno condiviso alcune meravigliose pepite di saggezza e creatività

- Gli uomini là fuori, che per soli 60 minuti avevano preso parte al Capitolo, stavano ora chiaramente rivendicando questo Capitolo come loro, e possedendo il suo risultato, qualunque esso fosse

 

La vita crea le condizioni per più vita

Questa esperienza ha avuto un effetto così positivo su tutti che la settimana seguente il Capitolo ha deciso di ripeterla, questa volta su un tema ancora più simbolico: l'elezione del nuovo gruppo dirigente della Congregazione.

Di nuovo, storicamente (e di fatto legalmente, attraverso il diritto canonico), il diritto di eleggere la nuova squadra è sempre stato nelle mani dei soli Capitolari. Pur rispettando questa fondamentale procedura canonica, l'innovazione questa volta è consistita nel tenere sessioni di Zoom con confratelli di tutta la congregazione, invitandoli a condividere la loro prospettiva sul tipo di leadership di cui la congregazione ha bisogno in questo momento della sua storia - non offrendo nomi come tali, ma competenze, capacità, qualità.

 

Di nuovo, l'energia nella sala capitolare dopo quei secondi giri di conversazione zoom è stata fenomenale - così come la saggezza portata nella stanza, in grande coerenza e convergenza con le riflessioni che avevano avuto luogo nel periodo precedente a quelle chiamate zoom.

Per esempio, uno dei temi con cui il Capitolo è entrato in contatto era stata l'importanza di onorare, e persino di far leva, sulla diversità presente nell'organizzazione. In perfetta eco a ciò, alcuni confratelli su Zoom hanno esortato i capitolari ad allontanarsi da un team di leadership "male, pale and stale" (maschile, pallido e stantio) e ad abbracciare la diversità di età e continenti nel formare il loro prossimo team.

 

 

Mentre tutti lasciavamo Roma, c'era la sensazione condivisa che era stato sperimentato qualcosa di completamente nuovo, ma qualcosa che sembrava dare a tutti un senso di rinnovata energia, e di maggiore connessione al loro scopo primario, alla loro missione primaria nel mondo. Qualcosa che noi chiamiamo Rigenerazione.

 


Dall'Io al Noi: abilitare un gruppo a definire la sua intenzione collettiva

Se avete letto altri post del nostro blog, avrete già capito che in Nexus, usiamo il processo U per progettare praticamente tutti i nostri interventi. Quindi non entrerò nei dettagli del processo stesso; il mio scopo qui è di descrivere una metodologia che ho usato alla base della U, in quella fase di Presencing in cui un gruppo, con Mente Aperta, Cuore Aperto e ora Volontà Aperta, è invitato ad aprirsi alle idee, possibili soluzioni o modi di procedere, che possono venire dalla situazione stessa - "dal campo", come dice Otto Scharmer.

 

Immaginate questa situazione: un gruppo di 39 persone ha appena elaborato collettivamente un quadro collettivo della sua realtà organizzativa vissuta e di come questa si collega al contesto esterno. il gruppo ha identificato i punti di forza e di debolezza organizzativi; ha identificato e nominato le opportunità ed i rischi intorno a loro. Il gruppo si è anche tuffato nelle ombre organzzative: quei problemi che tutti conoscono, ma che nessuno osa affrontare - beh, ora lo hanno appena fatto, e hanno condiviso, profondamente, ciò che tutto questo sta provocando ai suoi componenti.

 

L'ovvio passo successivo è quindi: bene, cosa dobbiamo fare per tutto questo? Quale strategia, quale piano d'azione dovremmo sviluppare per impegnarci nell'innovazione, nella trasformazione di cui abbiamo bisogno?

 

In questa fase, il rischio di "saltare la U" è al massimo - ovvero il rischio di voler saltare direttamente da una valutazione della situazione, a una soluzione per porvi rimedio. Perché è un rischio? Perché è così difficile rimanere nel "Non sapere", specialmente quando il quadro collettivo che abbiamo appena dipinto è così intenso, e sembra chiamarci ad agire. Forse anche perché siamo stati tutti addestrati a "risolvere i problemi", e che ricaviamo un senso di valore dal farlo, lontano dall'impotenza che sentiremmo insinuarsi in noi se solo stessimo fermi e tenessimo lo spazio solo per un po' per far emergere ciò che è "veramente nuovo"...

 

Cosa c'è di sbagliato nel problem-solving? Beh, niente. Infatti il processo U, in un certo senso, è uno strumento di problem-solving. Ma passare dalla valutazione direttamente ad una proposta di soluzione porta con sé un grande rischio: che le soluzioni che vengono fuori saranno solo proposte individuali; idee che vengono da alcuni membri del gruppo, particolarmente disposti a risolvere i problemi, e le cui idee forse erano già presenti, nelle loro menti, prima che il lavoro cominciasse. In questo modo, ci ritroveremmo con soluzioni ai problemi, basate su una valutazione precedente al workshop: il processo che si sposterebbe così dal discernimento collettivo a un dibattito su quale idea sia migliore, e sia quella da seguire.

 

La sfida in fondo alla U è quindi chiara: come accompagniamo la nascita di un insieme di soluzioni basate sul quadro collettivo della realtà - in tutta la sua profondità e complessità - che è stato appena co-creato dal gruppo? E come ci assicuriamo che le soluzioni proposte siano state davvero autorizzate dal collettivo - in modo che i suoi membri siano molto più motivati ad attuarle?

 

Bene, ecco come ho fatto con questo gruppo:

 

Prima di tutto, ho dato a tutti del tempo di riflessione personale, in silenzio, intorno alla seguente domanda: quando contemplate questa immagine collettiva della vostra realtà, che avete appena co-creato, cosa vi dice? Cosa sta indicando?

Come probabilmente avete già capito, il segreto è di invitare i partecipanti in una disposizione in cui le soluzioni non verranno più da loro, ma da fuori di loro. Il trucco è aiutarli a sintonizzarsi con l'intelligenza collettiva che è già stata mobilitata, e per farlo, bisogna disattivare il proprio ego per un momento, e lasciare che l'intelligenza collettiva parli - che l'immagine parli, e indichi la strada.

Il modo migliore per farlo è estraniarsi dagli spazi di lavoro utilizzati finora, e impegnarsi in modalità più meditative: una passeggiata in giardino (o nella foresta!), se ne avete una intorno al vostro centro conferenze, è l'ideale. In alternativa, si possono invitare i partecipanti in un silenzio condiviso, con una musica soft in sottofondo.

 

Una volta che hanno avuto abbastanza tempo di riflessione personale, li ho invitati a creare 13 terzetti, e ho dato loro il tempo di condividere in terzetti ciò che avevano raccolto su ciò che la loro realtà stava dicendo loro - quali direzioni stavano emergendo dal dipinto collettivo stesso.

 

Poi i 10 terzetti sono stati invitati ad accoppiarsi: mettendo insieme due terzetti per creare un gruppo di 6. Abbiamo formato 5 gruppi di 6; mentre i restanti 3 terzetti sono stati invitati a formare un gruppo di 9. A tutti i gruppi appena formati è stato dato lo stesso compito: creare 2 frasi che catturassero tutte le varie cose che ogni membro aveva raccolto su quale direzione futura il quadro collettivo stava indicando. Per la maggior parte dei gruppi, questo significava che 6 persone dovevano essere d'accordo solo su 2 frasi - un compito ancora più difficile per il gruppo di 9! - Il che li ha davvero aiutati a concentrarsi su frasi in cui ognuno poteva sentire che la propria esperienza di ciò che il quadro stava dicendo era inclusa.

In un vero spirito di processo U, li ho invitati a non andare avanti subito con l'obiettivo finale (creare 2 frasi), ma piuttosto a passare del tempo ad ascoltare l'esperienza reciproca del quadro collettivo, e come sentivano che aveva parlato loro della via da seguire. Dopo questo dialogo iniziale, li ho invitati a fermarsi, per un minuto, in silenzio, per connettersi a ciò che veniva detto non solo dai membri del gruppo, ma dal gruppo stesso: di cosa parlano tutte le nostre condivisioni messe insieme? Dopo quel silenzio, è stato il momento di condividere il loro senso di ciò che il loro gruppo stava catturando - ancora senza cercare di creare 2 frasi. Dopo un po', un nuovo invito per un minuto di silenzio, questa volta per riflettere sulla domanda: quali 2 frasi potrebbero catturare meglio ciò che abbiamo appena detto a cui il nostro gruppo si è collegato? Poi, e solo allora, è stato il momento di creare quelle frasi.

 

Quando sono tornati in plenaria, li ho invitati ad avvicinarsi a quelle 2 frasi utilizzando la similitudine della foto e del paesaggio: una foto è una cattura istantanea di un'esperienza vissuta - ma non è quell'esperienza vissuta. Così una foto di un bellissimo campo selvaggio potrebbe aiutarmi a connettermi a quell'esperienza del campo quando ero lì (i profumi, la brezza, il ronzio degli insetti, il sole che scaldava la mia pelle...), ma non è l'esperienza in sé - può essere solo una spinta per rinfrescare la mia memoria.

Allo stesso modo, quelle 2 frasi erano le foto delle profonde conversazioni che avevano appena aggiunto; potevano innescare i loro ricordi del significato che scorreva nel loro dialogo, ma la cosa reale era il dialogo stesso, non le frasi.

 

Questo preambolo era importante da condividere con loro, perché poi li ho invitati a unirsi in gruppi più grandi, e ripetere il compito! Così improvvisamente avevamo 2 gruppi di 12, e 1 gruppo di 15, e di nuovo ognuno di questi gruppi doveva produrre solo 2 frasi. In altre parole, ognuno doveva lasciare andare quelle che sentiva essere le "proprie" frasi, per produrre una nuova coppia, comprensiva di tutte le 12 o 15 esperienze.

 

Quando finalmente siamo tornati tutti in plenaria per condividere quelle 6 frasi finali, l'esperienza è stata semplicemente spettacolare: Ho invitato ogni gruppo a condividere le sue 2 frasi, senza aggiungere altro - nessuna spiegazione introduttiva, nessun commento particolare - solo il loro testo. Dopo il primo gruppo, abbiamo tenuto un minuto di silenzio perché le frasi risuonassero in noi, e siamo passati al secondo gruppo, e poi all'ultimo gruppo, con 2 minuti di silenzio alla fine per assimilare il tutto.

 

Le connessioni, la risonanza tra i gruppi sono state sorprendenti, e la stanza si è riempita di un senso di stupore nel realizzare come il gruppo, l'intelligenza collettiva, avesse trovato la propria voce.

 

 


Processo decisionale: il modello iterativo di Nexus

Il processo decisionale non è qualcosa di istantaneo, che accade solo nel momento in cui la decisione viene presa. Piuttosto, si trova all'interno di un processo che include la preparazione alla decisione, la decisione stessa e poi l'impatto della decisione stessa. Quel processo può essere estremamente rapido (minuti o addirittura secondi), oppure richiedere alcuni giorni o settimane.

 

Il tempo impiegato non è un criterio centrale per valutare se una decisione è buona o sbagliata. O meglio: il tempo necessario per decidere non è un indicatore del fatto che una decisione sia buona o meno. Ciò che conta di più è se la decisione è stata presa al momento giusto (cioè né troppo presto né troppo tardi) e se l'uso del tempo è stato efficiente. E, cosa più importante, ciò che rende buona una decisione è il risultato, l'impatto che ha sulla realtà su cui si è dovuto decidere.

 

Noi in Nexus usiamo un modello iterativo in 8 fasi per l'eccellenza nel processo decisionale, che si dimostra particolarmente utile quando si accompagnano gruppi a prendere decisioni complesse:

Passo 0: Impostare il campo

Prima ancora di iniziare il processo decisionale in sé, è importante prendersi del tempo per definire il campo di questa decisione: la finalità e il purpose, la tempistica, quali ruoli devono essere coinvolti e in quale fase(i), ecc. Nel nostro approccio, ci piace usare il modello delle 3T: Time, Task, & Territory. In altre parole, quando deve essere presa una decisione; qual è il suo purpose, il compito primario di quella decisione e infine dentro quale perimetro essa va presa. Questi 3 confini diventano molto utili più avanti nel processo, per monitorare se il processo decisionale è sulla buona o sulla cattiva strada.

 

Passo 1: Accesso ai dati rilevanti

Qualsiasi decisione si basa in modo fondamentale su dati pertinenti e rilevanti. Ciò richiede una mente aperta, per cercare fonti che potrebbero non essere quelle abituali, ma a cui la situazione potrebbe richiedere di accedere; richiede anche inclusione, in modo che le persone più vicine alla situazione/sfida/opportunità possano essere coinvolte e condividere i loro dati, ma anche ascolto di opinioni e persone molto diverse. E l'inclusione richiede fiducia: queste persone non condivideranno due volte i dati con voi se per qualche motivo la loro fiducia viene tradita.

 

Passo 2: raccogliere e selezionare i dati

Le neuroscienze cognitive hanno evidenziato l'impatto dei bias inconsapevoli sulla nostra percezione e quindi sul nostro processo decisionale. Concretamente, questo significa che i processi autonomi che usiamo per raccogliere e selezionare i dati tendono ad essere influenzati dai nostri schemi mentali. Inoltre, attraverso la nostra traiettoria culturale e professionale, sviluppiamo anche punti ciechi che ci impediscono di selezionare dati importanti. Impegnarsi nel passo 2 in quanto gruppo eterogeneo, con diversi punti di vista, permette di mitigare il rischio di angoli ciechi e bias inconsci

 

Passo 3: Elaborare i dati

Dare un senso ai dati selezionati include un passaggio di attribuzione di significato - il processo di inferenza è un altro passaggio critico, ben esemplificato nella Scala di inferenza di Peter Senge (MIT, Boston). Sospendere il giudizio piuttosto che fare supposizioni, resistere alla tentazione di trarre conclusioni troppo presto e controllare il nostro sistema di credenze si rivelerà utile in questa fase, come anche essere capaci di "scendere" dalla scala di inferenza e riesaminare la realtà ed i dati raccolti.

Mentre il processo decisionale deve basarsi sui dati, l'intuizione e l'istinto possono avere qui il loro spazio, dato che possono essere pensati come un modo non cosciente di elaborare i dati - a patto che vengano esplorati e lavorati, setacciando ciò che viene realmente dalla situazione da ciò che proiettiamo in essa.

Anche la cultura del team giocherà un ruolo importante: permettendo la curiosità, l'indagine e il parlare chiaro, piuttosto che il conformismo in nome di una supposta lealtà, vi impedirà di cadere nella trappola del groupthink e quindi di prendere decisioni potenzialmente sbagliate, a basso contenuto di rischio, non coraggiose.

 

Passo 4: Prendere la decisione

Le decisioni complesse richiedono una capacità di pensare attraverso tale complessità; accedere ad una immagine complessa della realtà, senza tralasciare dimensioni importanti della situazione. Richiedono inoltre una particolare disposizione interiore: calma, chiarezza mentale, impegno. Paura e rabbia sono due disposizioni da cui vale la pena allontanarsi quando si tratta di prendere la decisione vera e propria.

Alcune decisioni possono essere prese solo da una persona; ma molto spesso possono essere prese da un gruppo. Il vantaggio di una decisione collettiva è che lega coloro che l'hanno presa e aumenta il loro senso di responsabilità per attuarla - aumentando così le possibilità di impatti positivi.

Un'area interessante da esplorare quando si guarda al processo decisionale è il tempo: la decisione è stata presa quando abbiamo detto che l'avremmo fatto? È stata presa quando la situazione richiedeva di prenderla? Se abbiamo finito per prenderla prima del previsto o più tardi - perché? E si è rivelata la scelta migliore o no?

Un'altra area interessante da esplorare è intorno a : chi ha finito per prendere la decisione? E perché quella persona o quel gruppo? E come si collega a questioni di ruolo, responsabilità e accountability nell'organizzazione?

 

Passo 5: Impatto: Realizzazioni ed esiti

Lo scopo principale di prendere una decisione è ovviamente quello di generare un impatto sulla situazione/problema/opportunità al centro del processo decisionale. Decidiamo di intraprendere azioni (output) per generare una situazione più positiva (outcome).

Ci sono però altri due elementi che vale la pena tenere presenti in termini di impatto, che non fanno necessariamente parte dello scopo iniziale, ma che sono sottoprodotti del processo decisionale. Il primo è l'impatto sul team: può uscirne rafforzato dopo i passi 1-4, ma può aver subito un impatto più negativo dall'esperienza e/o dal risultato della decisione - vale la pena evitare di non dare nulla per scontato in questa fase.

Il secondo sono gli stakeholder: ogni decisione che prendiamo ha un impatto anche su di loro.

 

Passo 6: valutare l'impatto della decisione

Quanto il problema è stato risolto, l'opportunità colta?

Come si sente il team dopo la decisione e il suo impatto? Ne sta uscendo più forte o il processo ha creato risentimento, divisioni, mancanza di fiducia? Lo stesso vale per i nostri interlocutori nella situazione: qual è stato l'impatto su di loro, come ne stanno uscendo?

 

Passo 7: valutare il processo della decisione

Se vogliamo migliorare la performance e puntare all'eccellenza, è importante imparare dall'esperienza. Il punto 7 ci permette di rivedere come abbiamo attraversato ogni passo, cosa ha funzionato bene e cosa potrebbe essere migliorato. Introdurre in questo momento una prospettiva multi-stakeholder, una cultura di apertura, le garantirà di ottenere il meglio dal passo 7.

 

Passo 8: Imparare e migliorare

Questo è il momento di raccogliere tutti gli elementi dai passi 6&7 e di progettare azioni volte a migliorare la prossima iterazione del processo decisionale. Questo significa accogliere sia i successi che gli errori - questi ultimi sono spesso le migliori fonti di apprendimento e miglioramento!

L'idea è quella di tendere all'eccellenza, piuttosto che pensare ed attuare ricompense e punizioni. E più saranno coinvolte persone nell'intero processo, più si creerà una cultura dell'apprendimento che porterà ad una migliore fiducia e quindi ad un migliore accesso ai dati rilevanti, ad una migliore raccolta e selezione e ad una migliore elaborazione: un vero e proprio ciclo virtuoso.

Vale la pena notare che questo ciclo di apprendimento nel passo 8 non solo darà impulso al processo decisionale organizzativo, ma potrà aiutare anche a migliorare la leadership, la mentalità, i valori, la risoluzione dei conflitti, la diversità e l'inclusione. Così che entrando attraverso un prisma (il processo decisionale), potrete, con questo ciclo di apprendimento, sviluppare le vostre capacità organizzative su tutta una serie di altre questioni cruciali per la maturità organizzativa.

 


Idealizzazione, morte degli idoli e rinascita: accompagnare la rigenerazione dei leader e delle loro organizzazioni

Gli anni che ho trascorso accompagnando, come coach, manager ed executive, mi hanno portato spesso sul terreno delle ombre: quello delle incoerenze, delle contraddizioni, dei difetti; il terreno popolato da aspetti di noi stessi di cui preferiamo non parlare, nemmeno a noi stessi...

 

Lavorare con le ombre mi ha permesso di scoprire che generalmente ci sono 3 diverse versioni dentro il leader che ho di fronte

 

  1. Il leader idealizzato: cioè l'immagine idealizzata che la persona ha di ciò che un leader dovrebbe essere, dei comportamenti e dello stile che un leader dovrebbe dimostrare. Questa immagine idealizzata è generalmente il ricettacolo di proiezioni personali e sistemiche che la persona ha introiettato: ingiunzioni dei genitori, poi quelle di insegnanti e altre figure di autorità, ingiunzioni culturali, sia nazionali che organizzative, cosiddette definizioni di leadership che enfatizzano qualità generalmente eroiche e spesso sovrumane. Il/la coachee spesso intraprende un percorso di coaching proprio con il desiderio di diventare questo 'leader idealizzato'. Uno degli scopi del coaching è quello di far morire questa rappresentazione irraggiungibile, perché finché è attiva, non farà altro che soffocare l'essere unico, diverso da qualsiasi altro essere, che cerca di incarnare il proprio stile.

 

  1. Il coaching deve partire dal "cliente autentico o autentica" in un ruolo di leadership: come essere umano, promosso in questo ruolo, cosa lui o lei sta realmente vivendo? Quali sono i punti di forza che porta al suo ruolo, le energie e i talenti che sono unici per lui o lei? Ma anche, quali sono le tensioni interne, le ambivalenze, i paradossi? Quali sono, quindi, le zone d'ombra, e quali scenari del passato le governano ancora, quali ferite, quali bisogni insoddisfatti del bambino che il o la cliente era e che continuano a vivere nell'adulto che è diventato...?

 

  1. Una volta che il leader idealizzato è morto e una volta lavorato il terreno del vero sé, il coaching può accompagnare l'emergere del sé che ha bisogno di nascere per il o la cliente, nel suo ruolo di leader... se questo è ancora il suo obiettivo! Chi sono io, qual è la mia intenzione più profonda, quali talenti porto al mondo - e come posso liberarmi dal leader idealizzato per immaginare un nuovo modo di essere pienamente me stesso o me stessa, in un ruolo di leader che ho voglia di assumere, in un modo che mi corrisponde meglio, e non secondo i vecchi schemi mentali personali e sistemici che avevo introiettato. Ma anche, come conservare uno spazio di libertà che mi permetta di rendermi conto che forse essere leader (almeno in questa organizzazione) non fa per me, che forse era più il desiderio di qualcun altro che stavo cercando di realizzare, e che in realtà è un altro ruolo a cui sono chiamato o chiamata.

 

Avendo lavorato con molte organizzazioni differenti, ho scoperto che questo schema tridimensionale si applica generalmente molto bene a molte situazioni.

Le congregazioni religiose sono un tipo di organizzazione, tra quelle che accompagno; esse si trovano spesso di fronte a problemi molto simili a quelle di altre organizzazioni con cui siamo forse più familiari: multinazionali, PMI, ONG, ecc. Questioni di leadership, innovazione, gestione del cambiamento, gestione dei conflitti, resistenza, ecc. Una delle cose che le distingue sono le enormi proiezioni a cui sono sottoposte, sia dal mondo esterno che dai loro stessi membri. Ed è forse per questo che questo modello si applica particolarmente bene a loro, anche se l'ho testato con successo anche in grandi aziende che cercano, per esempio, di reinventarsi.

 

 

  1. Uno dei principali ostacoli da superare per molte congregazioni religiose è la “congregazione (organizzazione) idealizzata”: il ricettacolo di proiezioni esterne della loro cosiddetta saggezza trasmessa da numerosi libri, o da un inconscio collettivo che forse non si è mai veramente liberato dal clero come portatore di qualità sovraumane, quasi divine. Ma anche proiezioni interne provenienti dagli stessi membri della congregazione sul loro carisma, sulla loro missione, su tutto il bene che la loro congregazione ha fatto e continua a fare nel mondo. Quando incontro una congregazione per la prima volta, spesso è questa congregazione idealizzata che mi presentano: la grandezza della loro storia di fondazione, il fervore dei loro membri nel diffondere - e quindi vivere - il Vangelo, la Parola di Dio, ecc. In quel momento li sento intrappolati in questa camicia di forza di proiezioni, in cui nessuno dei problemi che vivono e per i quali mi chiedono aiuto può esistere, può essere spiegato o anche solo pensato - e quindi essere risolto. Paradossalmente, questa immagine virtuosa e onnipotente di se stessi li rende impotenti ad agire per trasformare la situazione problematica in cui si trovano.

 

  1. Il mio compito è quindi quello di permettere loro di collegarsi alla loro congregazione reale, cioè all'esperienza vissuta da tutti i membri di questa congregazione oggi; e di nominare le sue forze, le sue energie, i suoi talenti, le sue conquiste, ma anche le sue disfunzioni, i suoi paradossi e le sue zone d'ombra, nati o mantenuti da problemi di strutture, di processi, ma anche e spesso prima di tutto da una comprensione inadeguata del ruolo di membro, e del ruolo di leader. Oggi mi rendo conto di quanto sia essenziale questo passaggio attraverso le zone d'ombra, perché è ciò che permette di ridurre il divario tra la teoria dichiarata e la teoria in uso (come descritto così bene da Argyris e Schön del MIT). Ed è questo passaggio attraverso le zone d'ombra che permette anche la morte della Congregazione Idealizzata e apre lo spazio per far emergere qualcosa di nuovo.

 

  1. E in questo "mistero pasquale" che segue la morte della Congregazione idealizzata, si può poi facilitare l'emergere della Congregazione che cerca di (ri)nascere... o di diventare qualcos'altro. Per alcuni, sarà rivisitando il loro Purpose, la loro Missione fondamentale, adattandola alle realtà del XXI secolo, che troveranno nuovi modi di vivere e lavorare insieme e di avere un impatto sul mondo - modi che sono molto più congruenti con i bisogni del mondo, il loro Carisma e le loro reali capacità (non più fantasticate negli anni di gloria) di agire in questo mondo. Per altri, si tratterà di rendersi conto che stanno vivendo il crepuscolo della loro congregazione e la sfida sarà quella di trasmettere il loro carisma ai laici e di concentrare le loro energie sulla sfida di fare dell'invecchiamento il loro nuovo territorio missionario.

 

 

Nella mia esperienza, questo modello può essere applicato a tutti i tipi di organizzazioni, ad eccezione delle start-up, che, come suggerisce il nome, sono appena nate. Ma per qualsiasi azienda matura, per qualsiasi ONG con un certo successo alle spalle, per qualsiasi servizio pubblico che è stato in grado di adempiere alla sua missione in passato, l'ostacolo che questo modello può aiutare a superare, è lo stesso : quale idealizzazione si è costruita intorno alla nostra organizzazione, e alle sue glorie passate, che oggi soffoca la nostra capacità di reinventarci e rigenerarci? Facendo emergere le ombre, attraverso conversazioni profonde e autentiche, l'organizzazione potrà trovare la strada per la rigenerazione.