Principio di permacultura n°5: Utilizzare e valorizzare risorse e servizi rinnovabili
A servizio del tutto
In natura, una risorsa rinnovabile è quella che viene resa nuovamente disponibile velocemente dopo l'uso. “Velocemente” è un concetto totalmente soggettivo e incentrato sull’essere umano: è inquadrato nel tempo e nei bisogni umani e implica che la risorsa ritorni disponibile quando il nostro bisogno riemergerà.
La natura è piena di queste risorse e servizi rinnovabili, anzi è composta da risorse e servizi rinnovabili! Una delle bellezze del mondo vivente è che l'intero sistema è pieno di vita, bello e sano solo perché piante, animali, insetti, alberi sono in grado di essere pienamente se stessi, di prosperare come sono. E la loro piena autorealizzazione li porta, dal nucleo stesso della loro essenza, a cedere "liberamente" molte risorse e servizi affinché altre parti del sistema possano usufruirne, così come utilizzeranno liberamente altre risorse e servizi messi a disposizione intorno a loro. Laddove i nostri sistemi umani tendono a costruire la ricchezza individuale contro quella di gruppo con un gioco a somma zero, la Natura ci mostra il contrario: non appropriatevi di nulla, perché tutto è già disponibile... o, come direbbero le Sacre Scritture: "Date e riceverete".
Esempi di risorse rinnovabili sono:
- Il sole: di solito riappare ogni mattina.
- Il vento: è presente la maggior parte dei giorni e anche delle notti
- L'acqua: teoricamente una risorsa rinnovabile, anche se l'alterazione della natura da parte dell'uomo ha destabilizzato le nostre riserve idriche. Sempre più spesso l’uso della risorsa dovrà essere pianificato a seconda dei momenti di siccità ed inonzazione nelle diverse zone.
- Lombrichi: si riproducono rapidamente e, ad esempio, alcune specie possono formare due vermi se divisi manualmente (non ho mai provato).
- Uova: possono essere prodotte tutti i giorni, con un gruppo di galline che ne assicurano l'approvvigionamento quotidiano.
- Frutta e verdura: sebbene sia necessario essiccarle, conservarle o congelarle (il che solleva questioni di consumo energetico) per estenderne l'uso oltre la loro stagione, se progettiamo con attenzione il nostro sistema di permacultura, possiamo garantire la disponibilità di frutta e verdura per la maggior parte dell'anno.
- Legno: un bosco ben gestito può produrre una quantità sufficiente di legna continuando a crescere.
- Compost: gli scarti di cucina si trasformano in un ricco fertilizzante naturale nel giro di 4-6 mesi.
La risorsa rinnovabile fornita dal sole (che include il vento) è un po' diversa dalle altre, in quanto si tratta di energia pura e non è quindi coinvolta nei processi di trasformazione dell'energia in materia che avvengono sulla Terra.
Per tutte le altre risorse rinnovabili, invece, si tratta della quantità di prodotti di un ecosistema fertile che può essere utilizzata senza ostacolare la capacità dell'ecosistema stesso di continuare a prosperare, riprodursi e diversificarsi. I problemi iniziano, ovviamente, quando iniziamo a usarne più di quanto il sistema abbia il tempo di sostituire. È il caso, ad esempio, degli stock ittici, che si esauriscono più rapidamente del tempo necessario per riprodursi.
Analogie dall'economia
David Holmgren utilizza un'analogia dal mondo della finanza, tra capitale fisso e ricavi da investimenti: i ricavi sono rinnovabili, mentre il capitale fisso non è rinnovabile: consumandolo, si riduce senza possibilità di ricostituirlo. In altre parole: se avete un ciliegeto, le ciliegie che producete sono le risorse rinnovabili, gli alberi stessi non sono rinnovabili. Se iniziate a venderli per utilizzarne il legno per i mobili, la quantità di risorsa rinnovabile disponibile per la stagione successiva si ridurrà.
Un servizio rinnovabile, invece, è quello che si ottiene da una pianta, un albero, un animale o un allevamento senza che venga consumato. Mentre il compost è una risorsa rinnovabile fornita dai lombrichi, il compostaggio è un servizio di gestione dei rifiuti fornito gratuitamente (anzi, ci pagano con un bel compost fertile!) da quei simpatici lombrichi. Anche l'ombra fornita da un albero non ha alcun costo, così come l'effetto rinfrescante di una brezza che passa su un fiume o un lago, ecc. L'impollinazione da parte delle api e di altri insetti è un altro esempio, attualmente sotto esame perché le colonie di api tendono a diminuire. Uno studio del 2007 condotto dal National Audit Office britannico ha stimato il valore di questo servizio rinnovabile delle api in circa 200 milioni di sterline solo nel Regno Unito, mentre il valore al dettaglio di ciò che impollinano si aggira in media intorno a 1 miliardo di sterline. Non è poco!
Risorse e servizi rinnovabili nei sistemi sociali
Vedremo nel prossimo blogpost ("Non produrre rifiuti") che si può fare molto nei nostri insediamenti urbani (casa e lavoro) per trasformare i "rifiuti" in risorse rinnovabili.
Ma che dire delle risorse e dei servizi rinnovabili nei sistemi umani? Che aspetto hanno e come possiamo usarli e valorizzarli meglio?
- Rispetto e calore umano: sorridere ai colleghi, ricordare i loro nomi, valutare le loro opinioni anche quando non si è d'accordo, accogliere i loro contributi, ecc. In altre parole, una disposizione interiore che invita gli altri a essere pienamente presenti e coinvolti non richiede alcun investimento finanziario, ma porta ritorni esponenziali, pur essendo liberamente disponibile e rinnovabile.
- Nuove idee creative: non costano nulla, a parte le poche calorie necessarie per alimentare il cervello... E potete condividere un'idea con tutte le persone che volete, tutte ne avranno l'idea completa, mentre condividere una torta, per esempio, significa doverla dividere in fette! Tuttavia, se volete che i vostri collaboratori continuino a produrre idee nuove e creative, dovete comportarvi con loro come fareste con un albero di ciliegio: date loro tempo, permettete alti e bassi proprio come noi permettiamo alle stagioni di fare il loro corso, create le condizioni per l'impollinazione e non esigete troppo da loro, altrimenti inizierete a tagliare l'albero che è in loro e che è la fonte del loro pensiero fruttuoso.
- Processi open source: nelle organizzazioni si fanno molti danni - non solo alle persone, ma anche ai profitti - a causa della mentalità del silos, perché le persone si aggrappano alle informazioni per il potere che dovrebbero dare loro. Tuttavia, uno studio McKinsey del 2010 suggerisce che fino al 60% delle idee, dei concetti, degli strumenti e dei processi che costruiamo da zero nella nostra organizzazione esiste già da qualche parte nel nostro database... 60%! Che inefficienza! Pertanto, qualsiasi processo (gestione della conoscenza, reti sociali web 2.0 o piattaforme collaborative...) in grado di garantire che ciò che viene prodotto sia poi reso disponibile a tutti gli altri senza danneggiarlo, contribuirà notevolmente ad aumentare l'efficienza.
- Imparare facendo: come insegnare ai bambini la democrazia, i diritti umani, il lavoro collaborativo, ecc? Molti sistemi educativi in tutto il mondo spendono molto tempo e denaro per mandare insegnanti sottopagati e sovraccarichi, in contesti altamente antidemocratici come le scuole primarie e secondarie, a parlare ai bambini di parlamento, elezioni maggioritarie o proporzionali, referendum, ruolo del governo, ecc... Un po' come cercare di coltivare banane sulle Alpi; probabilmente si può fare, ma a quale costo? In alternativa, istituite un consiglio studentesco eletto che abbia l'autorità di decidere e gestire le decisioni relative a un numero selezionato di questioni (rifiuti, luci, mensa, ecc.) - e rendeteli responsabili di ciò che decidono e gestiscono; non solo riuscirete a risolvere molte questioni da tempo irrisolte, ma fornirete loro anche una comprensione pratica di ciò che comporta la democrazia e la collaborazione, e gli insegnanti potranno poi facilmente basarsi su questo per portare avanti una prospettiva più ampia su questi temi. In questo modo, otterrete sia energia rinnovabile (i bambini saranno così stimolati dal processo!) sia risorse/servizi (impareranno come prodotto secondario del loro coinvolgimento).
Riflessioni conclusive
Il paradigma meccanicistico che si è diffuso nell'economia neoclassica del XIX secolo ha portato a scomporre le attività, alle quali potremmo poi assegnare un valore, considerandole come un reddito o un costo.
Per affrontare con coraggio le sfide del XXI secolo, dobbiamo passare a un paradigma di pensiero sistemico e cercare ispirazione dal sistema più evoluto di tutti: la Natura. Ecco perché la Permacultura, come metodo di progettazione, può essere così utile. Con questo nuovo paradigma, l'attenzione primaria dovrebbe essere rivolta alla salute e alla vitalità del sistema; quindi qualsiasi energia, risorsa o servizio rinnovabile che favorisca tale salute e vitalità dovrebbe essere ben accetto e incoraggiato, non perché sia gratuito, ma perché incarna gli stessi principi che aiutano la Natura a prosperare.
Principio di permacultura n°4: Applicare l'autoregolazione e accettare il feedback
Un principio potente: semplice nel suo funzionamento, ma difficile da applicare!
A dire il vero, é stato per me il principio più difficile da cristallizzare e definire fino ad ora!
Perché? Beh, in parte credo che sia perché sono stato testimone di come i feedback positivi nel campo del cambiamento climatico e dell'erosione della biodiversità sembrino avere il sopravvento su quelli negativi e di quanto poco facciamo per far rientrare le retroazioni negative che terrebbero sotto controllo quelle positive.
Abbiamo visto, ad esempio, come il cambiamento climatico abbia innescato massicci incendi boschivi in Canada, Australia e Grecia, che emettono CO2 fino ad allora immagazzinata nelle foreste e danneggiando la capacità di queste ultime di catturare CO2. I rapporti dell'IPCC confermano la gravità della situazione, probabilmente peggiore di quanto stimato in precedenza. E ancora nessun Paese o azienda pone questo problema al centro delle proprie preoccupazioni.
Essendo il mondo esterno spesso l'altra faccia della medaglia del nostro mondo interiore, direi anche che l'esplorazione di questo principio mi ha messo in contatto con il ciclo di feedback positivo e negativo e con le rivelazioni che i feedback producono su chi siamo e su ciò che siamo davvero impegnati a realizzare: queste rivelazioni possono essere così schiaccianti che, nel tempo, la nostra mente (cosiddetta) "intelligente" ha imparato a sviluppare modi altamente sofisticati per evitare questo contatto non mediato con la realtà.
L'esplorazione di questo principio della Permacultura mette a nudo questi meccanismi di difesa e lascia come una sensazione di inadeguatezza: sia per quanto riguarda la consapevolezza di avere orchestrato le nostre auto-illusioni, sia per quanto riguarda la connessione con una realtà più primaria, senza sapere come navigarla. Un piccolo esempio personale: negli ultimi 18 mesi ho probabilmente lavorato troppo: serate, fine settimana, molti viaggi... Il mio corpo ha cercato di avvertirmi di questo fatto, innescando un circuito di feedback negativo chiamato "mal di schiena"; ma finora ho cercato soprattutto di sviluppare strategie per affrontare il mal di schiena (il sintomo), piuttosto che lavorare sulla causa principale (lo squilibrio tra lavoro e vita privata), probabilmente per evitare di affrontare tutte le gratificazioni egoiche che ottengo da quei circuiti di feedback positivi (riconoscimenti, denaro, un'attività in crescita, ecc.).
Quindi, vale davvero la pena di rimuovere i propri strati di auto-illusione, e quelli collettivi, per affrontare l'intensità e la potenza della nostra vita interconnessa?
La verità è: abbiamo una scelta? Costruire muri per proteggerci dalla forza onnipotente del Vivente evidente e autoaffermativo non può che essere destinato a fallire: non solo i muri crolleranno alla fine, ma noi ci saremo rammolliti nel processo... Quindi, forse, è meglio accettare che siamo parte della Natura e che, in quanto tali, possiamo prosperare secondo gli stessi principi dei cicli di feedback autoregolatori; meglio, forse, (ri)scoprire come possiamo essere, attraverso l'abbandono ai principi della Natura, potenti senza sforzo o, come ha detto Nelson Mandela - e Marianne Williamson prima di lui - potenti oltre misura...
Che cosa intendiamo per anelli di feedback autoregolatori?
L'autoregolazione comporta una serie di feedback positivi e negativi. Questi termini non contengono alcun giudizio di valore. Positivo significa che l'effetto della retroazione è quello di aumentare la tendenza che il sistema sta già seguendo; si tratta quindi di un acceleratore del sistema. Negativo significa che l'effetto della retroazione è quello di diminuire la tendenza che il sistema sta seguendo; si tratta quindi di un freno per il sistema.
Come dice Holmgren per le fattorie di Permacultura o le comunità produttive basate sulla terra, un'organizzazione autoregolamentata, o ecosistema organizzativo, è davvero il Santo Graal per manager e consulenti. Tuttavia, dobbiamo essere consapevoli di cosa significhi veramente autoregolamentazione in natura.
In parole povere, stiamo parlando della capacità di un sistema di regolare il proprio funzionamento per continuare a prosperare in un ambiente circostante soggetto a perturbazioni e cambiamenti. L'adattabilità ai cambiamenti dell'ambiente è quindi il principio fondamentale e ciò che ne è alla base è la capacità di modulare, attraverso una complessa rete di feedback positivi e negativi, la propria risposta all'ambiente.
Questo è, di fatto, ciò che è stato descritto dallo stesso Darwin nella sua espressione: "sopravvivenza del più adatto": la sopravvivenza di coloro che sono abbastanza adatti ad adattarsi alle perturbazioni del loro ambiente. Purtroppo, da allora è stata erroneamente interpretata, attraverso una mentalità da predatore, nella nozione di sopravvivenza del più forte e ha portato all'errata convinzione che i più grandi e i più forti siano quelli che sopravvivono - un'affermazione che qualsiasi formica, verme, topo o persino batterio contesterebbe volentieri...
Ma questa concezione errata ha portato, con conseguenze di vasta portata, a una serie di comportamenti problematici nel (tardo) XX secolo: lo sviluppo dell'agricoltura intensiva su larga scala; lo sviluppo, nel mondo degli affari, di enormi corporazioni attraverso fusioni e acquisizioni; e lo sviluppo dei mercati finanziari globalizzati.
Senza entrare nei dettagli, il problema principale di questi comportamenti è stato l'aumento dell'energia spesa per compensare o addirittura negare ciò che le retroazioni (di solito negative, cioè frenanti) "dicevano" ai sistemi, fino a raggiungere il collasso del sistema: la crisi dei subprime è una tipica illustrazione di questo tipo di comportamento.
Che cosa costituisce dunque un sistema di autoregolazione in Natura?
In fondo, la cosa principale per cui un ecosistema naturale cresce sempre è la fertilità. Come dice Janine Benyus, la Vita produce sempre le condizioni favorevoli alla Vita. Non c'è un'unità di controllo centrale nel sistema, che orchestri il comportamento di ogni parte; essendo pienamente “se stessi”, pienamente vigili e pienamente reattivi ai cambiamenti del loro ambiente, le componenti del sistema diventano interconnesse per formare proprio QUEL sistema, in un processo emergente. Quando un elemento cresce troppo (grazie alle retroazioni positive), un predatore, una malattia, un accesso ridotto all'acqua o qualsiasi altra retroazione negativa si mettono in moto per ridurne la crescita e ripristinare la stabilità del sistema. In alternativa, quando un fenomeno tossico si sviluppa all'interno di un sistema, si possono attivare feedback sia negativi che positivi per evitare che la tossicità danneggi il sistema nel suo complesso; ciò potrebbe includere cicli di feedback negativi per ridurre la tossicità alla fonte, o feedback positivi che consentono a nuovi elementi del sistema, o a elementi fino ad allora sottosviluppati, di crescere utilizzando gli elementi tossici come nutrienti, neutralizzandoli così per i suoi vicini.
L'autoregolazione in Permacultura
Per i progettisti di Permacultura, la creazione di ecosistemi autoregolati implica l'utilizzo di varietà di colture e razze di bestiame resistenti, autoctone e semiselvatiche, invece di quelle altamente selezionate; il motivo è che le varietà locali e semiselvatiche sono intrinsecamente autoadattative al loro ambiente e quindi avranno bisogno di molta meno energia (a volte nessuna) da parte del giardiniere rispetto a quelle altamente selezionate, il cui allevamento significa che il divario tra ciò che erano e ciò che sono diventate deve essere (letteralmente) alimentato dall'intervento umano per la loro sopravvivenza. In altre parole, la Permacultura cerca di affidarsi, per quanto possibile, all'autoregolazione naturale, laddove l'agricoltura intensiva spende enormi quantità di energia per cercare di annullarla, introducendo i propri cicli di feedback positivi (ad esempio, i fertilizzanti artificiali) o negativi (ad esempio, i pesticidi).
Razze dure, autoctone e semiselvatiche nelle organizzazioni
Come scegliamo allora le persone che compongono i nostri team, se vogliamo applicare questo principio alla vita organizzativa? Oppure, allo stesso modo, quale squadra/organizzazione scelgo, per la quale la mia "semi-selvaticità" può corrispondere all'ecosistema umano esistente?
Dalle analogie della Permacultura avremo capito che il tipo di personale necessario per realizzare un'organizzazione autoregolamentata deve avere le seguenti qualità:
- Autonomia: in altre parole, avere la capacità di acquisire ed esercitare l'autorità necessaria per decidere e agire nel proprio ruolo.
- Efficienza energetica: produrre il massimo output con il minimo input di energia.
- Consapevolezza sistemica: secondo le parole del poeta David Whyte, tutti gli elementi del mondo naturale prestano costantemente attenzione e partecipano al loro ecosistema; tutti i loro sensi sono sintonizzati sul più ampio movimento della vita, di cui fanno parte. La consapevolezza del sistema negli esseri umani è un po' più complicata, a causa dei danni che la nostra mente cartesiana ha operato negli ultimi quattro secoli. Se da un lato non possiamo tornare all'esperienza preconscia di essere una parte di un tutto, dall'altro dobbiamo connetterci mentalmente al tutto e sperimentare ciò che il tutto può richiedere alle parti. Dobbiamo operare un cambio di paradigma di 180° e passare dal tutto alle parti, piuttosto che dalle parti al tutto.
- Autoconsapevolezza: chi sono e qual è il mio lavoro? L'autoconsapevolezza - pur includendola - va oltre il significato più tradizionale che viene dato al termine, che riguarda la connessione con i propri sentimenti e il modo in cui essi sono influenzati dalle interazioni con il mondo esterno. Stiamo parlando in questo punto, della consapevolezza di ciò che sono qui - su questa terra - a fare; della fonte di ciò che mi anima. Si collega, in qualche modo, al concetto di cognatus di Spinoza, l'essenza della nostra esistenza, la forza vivente che rende necessaria la nostra esistenza.
- Chiarezza dell'intenzione: partendo dalla consapevolezza di sé, l'intenzione diventa la materializzazione, nel mondo vivente, del mio scopo sulla terra. L'intenzione è molto diversa dalla volontà; mentre l'intenzione è un contenitore aperto che si offre per essere riempito di opportunità, la volontà è una manifestazione basata sull'ego, del desiderio di plasmare, e in ultima analisi controllare, il proprio mondo interiore ed esteriore.
- Autoaggiornamento: Propongo questa parola qui, prendendo in prestito dalla nostra era digitale in cui i nostri computer e le nostre applicazioni ci offrono diversi aggiornamenti (automatici) al giorno! L'autoaggiornamento è la capacità di apprendere profondamente, cioè di aggiornare/modulare il proprio comportamento, il proprio pensiero e la propria esperienza emotiva in risposta a una nuova percezione del contesto e del proprio posto in esso, senza aspettare che qualcun altro lo faccia per noi.
- Desiderio: la vita crea le condizioni favorevoli alla vita; l’organizzazione deve anche impegnarsi a incontrare pienamente il suo più ampio ecosistema umano in modo profondamente autentico, in modo che da questo incontro possa nascere qualcosa di nuovo.
I sistemi umani autoregolati sono possibili?
Le qualità di cui sopra suggeriscono che il compito è già piuttosto arduo per garantire che le nostre società possano fornire razze semi-selvatiche e autoctone - soprattutto se si considera l'attuale enfasi, nella maggior parte dei sistemi educativi, verso il downloading di nozioni ed informazioni, rispetto alla costruzione di capacità interiori. Ma una mentalità Permacultura potrebbe aiutare a progettare programmi di apprendimento e di sviluppo delle capacità nelle organizzazioni che vogliono svilupparsi come sistema autoregolato.
Ma la formazione e lo sviluppo degli individui non saranno sufficienti. Quali tipi di strutture e processi di autoregolazione potrebbero essere necessari per far emergere le nostre capacità di autoregolazione e permetterci di connetterci l'un l'altro per creare organizzazioni autoregolanti, sostenibili e rigenerative?
Credo che l'approccio "Teal" di Frédéric Laloux, così come il libro "Liberating leadership" di Itzaac Getz, offrano diversi esempi di come l'autogestione prosperi in un sistema autoregolato: che il feedback provenga direttamente dal cliente, dal contesto o dai colleghi.
Mentre scrivo questo capitolo, mi appare sempre più evidente che la chiave dell'autoregolazione è garantire un funzionamento corretto e fluente dei circuiti di feedback positivi e negativi. Mi stupisce vedere quanto spesso, nella nostra società, cerchiamo di ammorbidire, distorcere, ignorare o compensare i chiari messaggi che ci arrivano:
- Il PIL: il Prodotto Interno Lordo non tiene conto del consumo di risorse naturali, né dell'impatto dannoso che la nostra attività ha sugli ecosistemi viventi. Queste dannose retroazioni positive (un'attività industriale più avida di risorse che alimenta un'attività industriale ancora più inquinante) non possono quindi essere contrastate da retroazioni negative (inserimento delle risorse utilizzate nella voce "Perdite" della contabilità, obbligo di sostituzione/rigenerazione, imperativo di ripulire le produzioni...). Stiamo operando in un'economia di mercato in cui nessuno paga il principale fornitore di servizi vitali (cioè la Terra). Stiamo forse aspettando che la Natura venga a reclamare il suo dovuto, in un massiccio feedback negativo, ai nostri nipoti?
- La Politica Agricola Comune dell'UE: molte persone vorrebbero consumare prodotti biologici, ma spesso sono scoraggiate dal prezzo. La produzione di alimenti biologici tende a essere un sistema autoregolato, con un prezzo che riflette i costi di produzione più un salario di sussistenza per l'agricoltore. Quello che tendiamo a dimenticare, però, è che il prezzo che paghiamo per i prodotti non biologici (che, essendo più basso di quello dei prodotti biologici, fa sembrare questi ultimi più costosi), è il prezzo di produzione più il salario di sussistenza per l'agricoltore meno l'indennità pagata all'agricoltore attraverso la politica agricola comune. Inoltre, i costi nascosti dell'agricoltura non biologica (per l'ambiente, la salute, ecc.) non sono inclusi nel prezzo. Un sistema costoso e potenzialmente pericoloso per la salute viene quindi mantenuto artificialmente attraverso la manomissione dei cicli di feedback che potrebbero altrimenti consentirgli di autoregolarsi.
- La produzione di rifiuti nelle società occidentali: in un sistema economico in cui il motore principale è la crescita, che produce, ad esempio, sempre più vendite con consegne a domicilio sempre più rapide, finiamo per produrre sempre più rifiuti. I processi di riciclaggio funzionano a malapena per ridurre l'impatto dannoso che infliggiamo ai nostri ecosistemi, in parte perché c’è un feedback negativo di per sé, non si fa nulla per affrontare il ciclo di feedback positivo intorno alla crescita, né per rendere tangibile per l'utente il vero costo per la natura. Un esempio semplice esisteva nel Regno Unito, dove si lasciavano i "vuoti" al lattaio, che li lavava e li riutilizzava; un sistema simile di consegne esisteva in Francia, dove le bottiglie di vetro (di bibite, vino, ecc.) venivano vendute con un costo aggiuntivo per la bottiglia, che si poteva reclamare quando si riportavano le bottiglie.
Riflessioni conclusive
Tutte queste riflessioni sulla possibilità di autoregolazione dei sistemi umani ci protano a tre riflessioni conclusive:
- Come per la Permacultura, la progettazione e la realizzazione di sistemi umani autoregolanti dovrà iniziare su piccola scala (economie locali, ecosistemi aziendali locali...) e crescere lentamente. Si potranno invitare le persone a dare il meglio di sé, ad esprimere, come direbbe Otto Scharmer un “io il più possibile elevato”. I sistemi potranno essere strutturati da principi di vita chiave, che permettano di relazionarsi chiaramente con l'insieme e di trovare il proprio posto come contributo al benessere del “tutto”.
- Lo sviluppo sostenibile in quanto tale potrebbe essere un concetto superato per lavorare verso un'economia che ci garantisca di lasciare ai nostri nipoti un pianeta in uno stato almeno pari, se non migliore, a quello in cui lo abbiamo trovato. Cosa fanno gli ecosistemi naturali quando vengono danneggiati? Si rigenerano; processi di guarigione intrinseci e autoregolati entrano in funzione per rigenerare la terra e la sua popolazione animale e floreale. Abbiamo quindi bisogno di un'economia rigenerativa.
- Oggi i nostri sistemi sono saturi di debiti; i circuiti di retroazione positiva lasciati senza controllo (con probabili inibizioni volontarie dei circuiti di retroazione negativa) hanno permesso una crescita a livelli non umani mai visti prima. Ma il debito esiste in natura e, se sì, che aspetto ha? E, soprattutto, come direbbe Janine Benyus: "come si comporterebbe la Natura?".
Principio di permacultura n°3: Ottenere il raccolto
In un'azienda agricola in Permacultura, le piante, gli arbusti, gli alberi e gli animali sono scelti e organizzati in modo che ciascuno di essi fornisca diversi input benefici alle altre parti del sistema complessivo (secondo il famoso principio di progettazione della permacultura: 1 elemento = più funzioni; 1 funzione = più elementi)..
Per esempio, in un pollaio misto / serra, le galline forniscono calore, CO2 e concime alle piante, che in cambio forniscono ossigeno alle galline (e raccolti commestibili all'agricoltore). Le galline si sgranchiscono le zampe in un cortile dove sono piantati alberi che producono migliaia di piccoli semi e noci, il che significa che il cibo viene coltivato e consegnato sul posto con zero energia spesa dall'agricoltore! Infatti, dopo la fase di progettazione, l'apporto dell'agricoltore mira a ridursi sempre di più...
Gli alberi e le piante vengono quindi scelti per il cibo, le fibre e/o il combustibile che producono, mentre la loro bellezza e le loro qualità ornamentali passano in secondo piano. In effetti, si potrebbe dire che la bellezza deriva dall'esperienza di una prospera fertilità naturale, dall'esperienza di piante e interi ecosistemi che mettono in atto il meglio del loro potenziale individuale e combinato.
Quindi la preoccupazione principale è: come possiamo organizzare, attraverso il design, molte relazioni benefiche intorno al principio che un elemento deve produrre diversi output che diventeranno input per i suoi vicini (cibo, riparo e combustibile per l'agricoltore, ma anche semi per il reimpianto e/o per i polli, materiale per il compost, cibo e riparo per gli insetti amici, ecc.)
A livello pragmatico, il principio sottolinea l'importanza di garantire che il sistema sia resiliente e produttivo; che l'agricoltore possa mangiare della sua terra, non solo tra qualche anno, ma il prima possibile. A tal fine, vengono utilizzati tutti gli spazi, compresi quelli che in passato potevano essere trascurati (finestre, vicoli, tetti, ecc.). Le piante, gli arbusti e gli alberi sono scelti in base al loro periodo di maturazione, in modo che nel sistema ci sia una diversità di maturazione lenta, semi-veloce e veloce, distribuendo in modo gradevole i raccolti di frutta e verdura nel tempo.
Ripensare le rese nei sistemi umani
Da questo esempio di giardino possiamo ricavare alcuni principi utili:
- Un raccolto è un output dell'elemento A che può essere un input per l'elemento B
- perché l'output di A renda, deve essere ricercato come input da B perché B lo vede naturalmente come "appetitoso"; in altre parole, non si devono spendere energie per convincere B ad accettarlo
- più tipi diversi di rendimento uno stesso elemento può produrre, meglio è
- idealmente, ogni output deve costituire un rendimento, cioè diventare un input per un'altra parte del sistema. In questo modo, lo spreco viene eliminato dal sistema.
- la produzione di ogni elemento è in ultima analisi al servizio dell'intero sistema
- più l'intero sistema prospera, più le parti prosperano (sulla base di una ridistribuzione per cui vengono prodotti più output che diventano più input per le parti)
- la vitalità deriva dalla diversità; il sistema produce una grande quantità di diverse varietà di prodotti, piuttosto che produrre grandi quantità di una o due varietà. In questo modo, la vitalità va di pari passo con la resilienza.
Applicare il "pensiero del raccolto" a diversi tipi di sistemi umani
Proviamo a giocare con questi concetti pensando a un programma di formazione sulla diversità, a un sistema sanitario e a una scuola.
- Un programma di diversità in un'azienda privata
I permacultori sanno che la diversità non è solo utile, è vitale; tuttavia, non si tratta di un vantaggio, ma di un principio di progettazione, che si è dimostrato più volte fruttuoso con l'esperienza.
Molte aziende si stanno impegnando in programmi volti a promuovere la diversità di genere, culturale e generazionale, oltre a tipi di diversità meno visibili. Nel farlo, si trovano spesso ad affrontare, internamente ed esternamente, domande sull'utilità e l'efficacia delle loro iniziative: sono necessarie? Fanno la differenza?
Il quadro in cui si inseriscono questi programmi tende a partire dalla sensibilizzazione, per poi passare alla formazione sulla gestione della diversità, con l'aggiunta talvolta di misure di promozione della non discriminazione e della diversità. Raramente, però, si verifica direttamente in che modo la diversità può incrementare l'attività e quale mix di diversità può fare la differenza. È come se tutti fossero impegnati a partire dal presupposto che la diversità sia positiva e che quindi sia necessario promuoverla, ma non si presta attenzione a integrarla come imperativo strategico volto a rafforzare le capacità e le prestazioni.
Così la sensibilizzazione e la formazione sulla gestione della diversità producono risultati (migliori conoscenze e competenze sui temi in questione), ma non si possono definire veramente dei rendimenti, perché occorre ancora spendere (molte) energie per convincere i manager dell'utilità di mescolare i loro team. Il giorno in cui i manager stessi chiederanno una maggiore diversità nelle assunzioni, nei pool per le promozioni... allora la diversità sarà diventata un rendimento...
Perché allora non ribaltare l'approccio e iniziare con una ricerca-azione su come trasformare la diversità in un vantaggio competitivo - concretamente? Partendo da alcuni sostenitori dell'idea, si otterrebbe un aumento delle prestazioni aziendali, nuovi modelli di funzionamento, esempi concreti di successo nel collegare diversità e prestazioni, e anche una ricchezza di dati ancorati alla cultura dell'organizzazione su ciò che ha aiutato e ciò che ha ostacolato in questo percorso di cambiamento, che possono essere utilizzati in seguito nei programmi di gestione della diversità.
Tali programmi dovranno poi essere progettati in modo che ciascuna delle loro componenti produca più di un risultato e che, insieme, incrementino la diversità nel sistema attraverso un processo di anelli di feedback positivi: programmi di tutoraggio che non solo sviluppino le capacità degli individui, ma che si costruiscano come una rete di supporto in grado di produrre sia incoraggiamento/resilienza che dati sulle questioni organizzative, emerse durante il tutoraggio, che devono essere affrontate in modo più ampio; sessioni di sensibilizzazione che partano dalle domande che i partecipanti si pongono, per poi collegarli a dati e risorse per l'azione, e che finiscano con alcuni volontari per sperimentare nuovi approcci nel loro servizio, che poi vengono collegati ad altri e costruiscono una massa critica di dati di conferma, ecc.
- Un sistema sanitario pubblico
Qual è lo scopo di un sistema sanitario pubblico, se non quello di migliorare la salute della popolazione che deve servire? Come possiamo quindi lavorare per ricollegare le persone, la loro visione del significato di salute, la rete di servizi in grado di aumentare la salute e le risorse per sostenerla?
Katrin Kaeufer, Otto Scharmer e Ursula Versteegen hanno svolto un interessante lavoro in Germania in questo senso.
Forse un primo passo deve essere quello di ripensare la salute non come un risultato, come qualcosa che si produce, ma come un processo, come un'esperienza che emerge interagendo con l'ambiente circostante. Mi viene da pensare che spesso definiamo la salute come il risultato di un intervento, il risultato di un'operazione, di un trattamento farmacologico, di sedute con un terapeuta. In questo modo, frammentiamo il problema in parti, in un modello mentale piuttosto meccanicistico e produttivista che poi struttura l'organizzazione delle risorse in silos.
Ma se pensassimo alla salute come alla vitalità del nostro giardino? La vitalità non è una resa in sé, ma una manifestazione della coerenza tra i diversi elementi del giardino e della loro capacità di alimentarsi ed emularsi a vicenda.
La salute, quindi, non è un'aiuola di carote che si pianta e si raccoglie, né una siepe di more che è parte ricorrente del nostro paesaggio. Ha a che fare con l'occupazione che si ha nella società e con il senso di valore e di appartenenza che ne deriva; con il tipo di accesso al cibo che si ha, con la resilienza della propria rete di sostegno, con le opzioni terapeutiche a cui si ha diritto e con la loro reattività, e così via.
Ma siamo disposti a seguire le implicazioni della ricerca che dimostra come i programmi di promozione della salute cardiaca siano di gran lunga più convenienti per la società rispetto agli interventi di cardiochirurgia all'avanguardia?
Siamo disposti a trasformare i nostri stessi paradossi che ci portano a sostenere abitudini di vita malsane, prodotte per alimentare un'economia basata sul consumo, e allo stesso tempo a finanziare i trattamenti per i disturbi causati da queste abitudini malsane?
Il problema è troppo grande e radicato per affrontarlo a livello globale. Piuttosto, sembrerebbe più efficiente sperimentare localmente nuovi modelli di approccio alla salute pubblica, per poi vedere cosa può essere replicato. L'ulteriore vantaggio sarebbe quello di decentrare i sistemi sanitari in modo da avvicinarli agli utenti finali.
- Una scuola
Il Grubb Institute ha sviluppato un quadro interessante per pensare alle scuole. Con l'"Arcobaleno di Reed dello sviluppo umano e sociale", suggerisce che una scuola non serve solo come luogo di acquisizione di informazioni e conoscenze (primo livello dell'arcobaleno), ma anche come luogo di iniziazione e di appartenenza dei bambini (livello 2), di maturazione e di responsabilizzazione (livello 3) e di trasformazione e immaginazione (livello 4).
In termini di rendimento, questo ci invita a pensare ai diversi campi interiori che devono essere coltivati in un bambino mentre noi, come adulti, li accompagniamo lungo il viaggio per diventare i cittadini di domani.
Possiamo creare esperienze di apprendimento di gruppo in cui sia l'intero gruppo a essere valutato in base al suo apprendimento, e non singoli individui? Unitamente a un supporto sul funzionamento del gruppo, ciò potrebbe produrre non solo lo sviluppo delle conoscenze, ma anche la capacità di lavorare e decidere collettivamente, dotando le nuove generazioni delle competenze di cui abbiamo disperatamente bisogno per affrontare i problemi globali.
Potremmo ripensare completamente la valutazione e la marcatura, consentendo ai ragazzi di verificare da soli quanto il loro lavoro sia un rendimento per gli altri nel loro ambiente - e di adeguarsi di conseguenza?
Possiamo, in definitiva, osare, come adulti, di testare quanto quello che offriamo a questi bambini sia raccolto come frutto da loro?
Che ne dite di ristabilire il significato e lo scopo al centro del sistema educativo, ma non in base a ciò che ha significato per noi, bensì in base al significato e allo scopo emergenti identificati dai bambini (ossia ciò che costituisce un rendimento nel loro desiderio di imparare) nelle loro interazioni reciproche e con gli adulti?
Principio di permacultura n°2: Catturare e immagazzinare energia
Aumentare la potenza dei campi biologici
L’approccio permacultura suggerisce che la dipendenza dal petrolio a basso costo ha spostato la capacità di resilienza e autosufficienza dei nostri sistemi. Dobbiamo recuperare e implementare la capacità di imbrigliare, immagazzinare e far circolare l'energia e usarla, con un grado di efficienza molto più alto di quello che abbiamo fatto finora, nell'illusione che l’energia dal petrolio fosse innocua, economica e durasse per sempre.
Le fonti di energia nei campi biologici includono:
- Sole, vento e flussi d'acqua di dilavamento
- Risorse sprecate da attività agricole, industriali e commerciali.
Per immagazzinare l'energia si possono utilizzare diversi modi:
- Terreni fertili ad alto contenuto di humus
- I sistemi di vegetazione perenne, in particolare gli alberi, producono cibo e altre risorse utili.
- Semi
- Corpi idrici e serbatoi
- Edifici solari passivi
Potenzialità in campo sociale
Naturalmente una fonte di energia fondamentale nei sistemi umani è il denaro; proprio come un corpo umano ha bisogno di ossigeno per funzionare, ma non esiste per respirare, un corpo sociale ha generalmente bisogno di denaro (o di un sistema simile di scambio di risorse) per funzionare correttamente. Non mi addentrerò molto in questo argomento, poiché non sono né un economista né un esperto di sistemi valutari alternativi, ma credo sia importante ricordare che la gestione delle risorse finanziarie debba essere affrontata in modo adeguato, se si vuole che il sistema sopravviva e prosperi. Possiamo anche aggiungere che, in termini di Permacultura, il denaro deve essere venire da uno scambio reale se si vuole che i sistemi siano resilienti e perenni, e che i sistemi finanziari altamente complessi, in cui il denaro è generato attraverso speculazioni, scommesse sul valore futuro, derivati, ecc. non possono essere considerati sostenibili a lungo termine, almeno come sistemi naturali. Sarebbe infatti come mangiare un raccolto che non è ancora stato coltivato, o irrigare i nostri campi con la pioggia che sappiamo cadrà in autunno...
Quali altre fonti di energia alimentano allora i sistemi umani? Possiamo immaginare almeno 4 tipi di energia che circolano nei sistemi umani:
- Energia psicologica: come idee, conoscenze, know-how, esperienze lavorative, ecc.
- Energia emotiva: passione, entusiasmo, gioia, ma anche rabbia e collera, enormi fonti di energia che possono essere produttive se adeguatamente contenute...
- Energia basata sull'azione: competenze, capacità di risolvere i problemi,
- Energia spirituale: significato, scopo, senso di connessione con qualcosa di più grande di sé...
In questo contesto, catturare e immagazzinare l'energia significa gestire un equilibrio dinamico in modo da navigare tra l'esaurimento dell'energia (che porta all'esaurimento e alla morte) e il sovraccarico di energia (che porta alla tossicità); significa assicurarsi di percepire dove si trova l'energia e come circola, secondo i quattro tipi descritti sopra, in modo da poterla sfruttare e distribuire meglio.
Catturare e immagazzinare energia nei campi sociali: analogie con il mondo biologico
Sole: fonte primaria di energia negli ecosistemi, potrebbe trattarsi della passione delle persone, del loro entusiasmo, della loro spinta interna, che potrebbe anche essere incanalata dalla collera. Mi sembra che l'equivalente del sole nei sistemi umani sia soprattutto emotivo. Il sole è presente solo per metà della giornata e tramonta di notte; troppo sole può bruciare le piante, in particolare quelle che preferiscono l'ombra. Quindi, pur sostenendo la necessità di accedere alle parti emotive delle persone, è importante anche pensare e progettare il contenimento e assicurarci di non cadere in eccessi emotivi.
L'acqua: La immagino come qualcosa che scorre dentro e tra le persone, che le collega in qualche modo. Penso quindi che l'acqua possa riguardare uno scopo comune; la proprietà di tale scopo, piuttosto che l'attaccamento a un ruolo o a una posizione. Poiché l'acqua deve essere catturata e immagazzinata per poter poi irrigare la terra in caso di siccità, anche lo scopo dovrà essere "catturato e immagazzinato", ad esempio attraverso elementi materiali o immateriali a cui possiamo fare riferimento per poterci riconnettere quando il senso si esaurisce.
Semi: che ne dite di considerare le opportunità di lavoro/progetto come semi? Dopo tutto, sono elementi attraverso cui le persone, i team e la "produzione" cresceranno. Come semi, le opportunità di lavoro e di progetto avranno bisogno di molta acqua e di un buon terreno per germogliare, oltre che del calore del sole... In termini di accumulo di energia, i semi sono in realtà il frutto, il risultato della crescita di una pianta. Chi lavora in permacultura deve quindi assicurarsi che le piante (vedi sotto) producano semi e che questi vengano raccolti per un uso futuro.
Perenni: stiamo parlando di attività ricorrenti che producono "cibo" (cioè un ritorno sull'investimento, sia esso finanziario o meno), fissano "azoto" (cioè trasformano il fertilizzante gassoso in uno utilizzabile dalla pianta: trasformano idee, prospettive, pensiero innovativo nel processo di produzione dell'attività principale) e/o apportano struttura al terreno (strutturano le attività, apportano un certo grado di prevedibilità, esprimono coerenza nei valori dell'istituzione...). In ognuna di queste tre attività, l'energia viene catturata, immagazzinata e ridistribuita in base alle necessità. Ma le piante perenni apportano un altro livello di efficienza energetica: la maggior parte dell'energia che richiedono è all'inizio, nella fase di impianto; in seguito, si prendono cura di se stesse e tendono ad autoregolarsi nella rete ecosistemica dei flussi energetici.
Legno a crescita rapida (fissa la CO2 in eccesso e può essere bruciato per liberare energia) o piante alimentari (possono essere mangiate per dare energia all'agricoltore!): Mi riferisco a progetti commerciali rapidi e veloci, con tempi di produzione abbastanza ridotti.
Legno o piante alimentari a crescita lenta: qui potremmo includere progetti di R&D a medio-lungo termine, prototipi di innovazione, prodotti di nicchia che non costituiscono una parte critica dell'attività e della generazione di reddito, ma che creano modi nuovi e interessanti per il sistema di connettersi con il suo ambiente e di incanalare la passione, l'entusiasmo e le capacità creative dei suoi membri. L'energia catturata e immagazzinata durante il processo di "crescita" viene rilasciata al momento della maturazione, quando il "legno" o le "piante alimentari" possono finalmente essere utilizzati, cioè integrati nei processi di attività principali per alimentarli e nutrirli.
Concime: di solito si tratta di energia "importata": apportata attivamente dal giardiniere, o passivamente, assicurando che il sistema sia aperto agli animali in visita (uccelli, conigli...). Quindi penso che possiamo inserire in questa categoria idee, input o anche consulenze esterne. Poiché un sistema resiliente dovrà essere autosufficiente nella produzione o nella cattura di questo tipo di energia, è necessario porre l'accento sulla capacità del sistema (cioè degli individui e dei team) di sviluppare la propria fertilità essendo capaci di captare i dati energetici dall'ambiente circostante. Ad esempio, l'importazione di concime (consulenza) per brevi periodi di tempo può essere utile, ma il sistema non deve diventarne dipendente.
Piante a crescita rapida per il compost: uno dei tanti modi per fissare l'energia nel giardino è quello di coltivare piante specifiche per il compost. Si possono pianificare in luoghi in cui le sostanze nutritive potrebbero altrimenti defluire (ad esempio, la piantaggine vicino a cumuli di compost o letame), o su terreni liberi (ortiche, fertilizzanti "verdi", ecc.), o in canneti. Fissano l'energia del sole e del suolo allo stesso tempo, ricrescono dopo diversi tagli e aggiungono ricchezza al compost. Nel campo umano/sociale, si potrebbe trattare ad esempio di progetti auto-assegnati, tempo di riposo per lasciare spazio al pensiero creativo ed alla sperimentazione di prototipi e altri tipi di attività disintossicanti. Dan Pink, esperto di scienza della motivazione, racconta esempi di aziende che permettono ai loro dipendenti di utilizzare il 20% del loro tempo retribuito per lavorare esattamente su ciò che vogliono, a condizione che questo abbia qualche legame con l'azienda. Molti prodotti di successo di Google, ad esempio, sono stati pensati e progettati in quel tempo "libero". Si potrebbe immaginare di dare del tempo per leggere un libro, andare al cinema o a una mostra, fare sessioni di massaggio di meditazione, ecc.
Materiali di compostaggio: La nostra società va in crisi spesso perché non "compostiamo" le nostre azioni, interazioni e creazioni individuali e collettive. Di conseguenza, esse persistono e diventano tossiche, anziché trasformarsi in materia ed energia per le esperienze future. Questo vale per l'elaborazione di fallimenti, delusioni, scontri, ma anche di successi e incontri significativi e profondi: nel mondo vivente, tutto rimane in movimento e viene costantemente (ri)ciclato. Quindi in questa sezione includerei le sessioni di debriefing e di riflessione come modo per catturare e immagazzinare energia; i sistemi di gestione della conoscenza; i processi di valutazione dell'apprendimento-azione e qualsiasi altro tipo di attività di revisione del significato che possa accedere alle energie psicologiche, emotive, basate sull'azione e spirituali.
Principio di permacultura n°1: Osservare e interagire
Accogliere la natura
Il primo passo per chi vuole intraprendere la permacultura, quando arriva su un nuovo terreno o in una nuova comunità agricola, è quello di rallentare e di trattenere qualsiasi impulso verso una rapida azione "produttiva". Il mio amico Rob (https://www.robhopkins.net/) suggerisce addirittura che, una volta deciso il luogo nel quale stabilirsi, costruire una casa e un “forest garden”, sia prima necessario osservare e interagire con la terra per un anno intero, in modo da comprendere appieno come vive questo luogo: dove c'è il sole, l'ombra, come circola l'acqua, quali cespugli crescono abbastanza in primavera per ospitare la fauna selvatica, ecc...
L'osservazione coinvolge gli occhi, naturalmente, ma anche il naso (per identificare le erbe, ad esempio), le orecchie (per ascoltare il vento, gli animali, ecc.), le papille gustative (per verificare cosa è commestibile) e le mani (per sentire il terreno, toccare gli alberi, le pietre, ecc.). In un certo senso, l'osservazione coinvolge anche il cuore, poiché si lavorerà anche su come ci si sente nelle diverse parti dell'ecosistema.
Come potete immaginare, l'interazione con il mondo naturale avviene in questo caso con grande rispetto, letteralmente in un rapporto da soggetto a soggetto. Lentamente, attraverso l'osservazione e l'interazione attenta, assorbirete l'ecosistema dentro di voi; sentirete i suoi schemi di interconnessione, identificherete i punti di forza e le opportunità che contiene al suo interno. Solo allora potrà iniziare la fase di progettazione, che avrà il compito di modulare la realtà esistente, di favorire, attraverso un attento design, relazioni vantaggiose e di amplificare così il dispiegarsi del potenziale del sistema.
Osservare e interagire con i sistemi umani: il ruolo centrale dell'empatia
Sia che arriviamo in un sistema nuovo per noi, ad esempio una nuova organizzazione, sia che vogliamo iniziare un nuovo sistema, sia che ci "svegliamo" un giorno con una nuova intenzione in relazione a un sistema a noi apparentemente familiare, sarà possibile applicare gli stessi principi di relazione: dovremo rallentare, trattenere qualsiasi impulso a trovare soluzioni velocemente e guardare, sentire, ascoltare ciò che le persone stanno cercando di dire e incoraggiare la loro apertura attraverso il dialogo. Ma poiché siamo parte del sistema, dovremo fare lo stesso con noi stessi: come mi sto comportando, cosa sto provando, cosa sto cercando di esprimere, quali nuove possibilità dentro di me stanno cercando di trovare la loro strada verso la luce del sole e come posso alimentarle?
In qualche modo, osservare e interagire significa affinare la nostra capacità di empatia; anzi, significa passare all'empatia come modalità operativa primaria. Chi sono le persone intorno a me, cosa stanno facendo e sentendo e come mi posizione io in relazione a loro? Quali sono i modelli di relazione che emergono? Quale realtà sociale stiamo producendo attraverso questi modelli? Quali sono i luoghi principali in cui questa realtà viene prodotta (ufficio, sala riunioni, corridoi, pub serale...) e quali sono i principali processi di produzione (e-mail, conversazioni informali, riunioni, commenti furtivi, crisi...)? Qual è il contesto più ampio in cui esiste il nostro campo sociale e quanto stiamo integrando - o bloccando - le informazioni e le risorse che circolano in questo contesto?
Quali schemi di interazione sembrano liberare energia, nuove idee e nuove possibilità per il sistema, e quali schemi di interazione sembrano tenerci bloccati nel produrre le stesse idee ed esperienze da cui, allo stesso tempo, vogliamo allontanarci? Quali assunti di fondo stanno tracciando il territorio in cui interagiamo? Tra questi, quali sono maturi per essere modificati e come potrebbe apparire il nuovo territorio dopo tale cambiamento?
L'osservazione riguarda anche il potenziale racchiuso nel sistema: qual è la competenza del gruppo, quali sono i sogni, quali i valori? Che cosa ha significato per le persone qui, quale potrebbe essere la loro prossima mossa se si permettessero di aprirsi solo leggermente al loro desiderio interiore di autorealizzazione? E... quale potrebbe essere il mio desiderio? Che cosa ha significato per me, verso quale scopo mi sento attratto?
Come possiamo vedere, l'osservazione e l'interazione in un ecosistema umano coinvolge più della nostra testa/mente; dobbiamo anche usare il cuore e le viscere come sensori altrettanto validi, che ci dicono come ci si sente in una situazione e quale significato - o meno – essa porta alle persone che sono coinvolte.
La permacultura offre una prospettiva importante in questo senso, poiché ci ricorda costantemente che il modo per sviluppare sistemi naturali ad alto rendimento e a bassa manutenzione è quello di generare innovazione all'interno del sistema piuttosto che adottare e replicare soluzioni che hanno funzionato altrove.
Un cambiamento potente e duraturo dovrà quindi provenire dall'interno del sistema; dovrà, letteralmente, svilupparsi dall'interno. Anche in questo caso, è fondamentale sia accogliere il sistema, sia mettersi in sintonia con esso, in modo da percepire gli schemi, le speranze, le energie inutilizzate, ecc.
Per concludere, vorrei sottolineare il fatto che è meno facile osservare e interagire con tutti i cinque sensi in un campo sociale che in un campo naturale. Di conseguenza, tendiamo a lasciare che sia solo il pensiero a costruire la nostra realtà: il rischio è che potremmo ritrovarci ad osservare e interagire con i contesti sociali solo a partire dal nostro punto di vista dimenticando di connetterci con quello che gli altri vivono e condividono collettivamente. Penso che in questa situazione sia importante ed utile tornare alla nostra esperienza vissuta e piena della realtà in cui ci stiamo evolvendo e dialogare con gli altri sulla loro esperienza vissuta: questo potrebbe essere un modo per ri-impegnarci ad osservare ed interagire...
Permacultura, organizzazioni e management - Introduzione
Consideriamo la Terra come un laboratorio di ricerca e sviluppo vecchio di 3,8 miliardi di anni; per tutto questo tempo, oltre 20 milioni di specie si sono evolute in coesistenza, creando, attraverso le loro interazioni e interconnessioni, una rete di vita che, a sua volta, crea le "condizioni favorevoli ad altra vita" (Janine Benyus), in un ciclo fertile e virtuoso in continua crescita e autoregolazione.
Al contrario, nella nostra realtà sociale, spesso produciamo campi sociali che non sono né vivificanti, né fertili, né creano le condizioni per una maggiore vita. Anzi, spesso creiamo e mettiamo in atto sistemi sociali (aziende, servizi pubblici, partiti politici, comitati internazionali...) in cui è enormemente difficile lavorare insieme con modalità che alimentino sia l'interesse collettivo, sia la realizzazione personale; in cui ciò che viene prodotto, ma soprattutto, forse, come viene prodotto, di solito ha un costo per gli ecosistemi da cui dipendiamo, per le comunità in cui viviamo e persino per il nostro io emotivo e spirituale.
Pertanto, mi sembra che una leva fondamentale per trasformare radicalmente il mondo in cui viviamo sia quella di affrontare il modo stesso in cui produciamo questo mondo. Non solo cercare di produrre industrie, mercati, sistemi sanitari o educativi diversi, ecc. ma trasformare il modo stesso in cui li pensiamo, li facciamo vivere e li mettiamo in atto collettivamente attraverso le varie interazioni che gli individui hanno tra loro.
Ecco quindi un paio di domande che mi animano mentre rifletto sugli ecosistemi resilienti che si sono evoluti attraverso tentativi ed errori: cosa possiamo imparare dagli ecosistemi naturali (dal modo in cui emergono e poi si autoregolano) che potremmo applicare alla produzione e all'autoregolazione delle nostre organizzazioni? Come possiamo progettare e attuare sistemi sociali che siano radicati nei principi della vita e contribuiscano a creare le condizioni per una maggiore vita?
Un modo per affrontare queste domande, che vorrei utilizzare nei prossimi post di questa serie, è quello di esplorare ciò che la Permacultura può insegnarci sulla progettazione e sulla coltivazione di ecosistemi a bassa manutenzione e ad alto rendimento alimentare, e vedere come questi insegnamenti possono essere applicati alla progettazione e alla realizzazione di campi sociali fertili e non tossici
La permacultura è stata creata da Bill Molison e David Holmgren, che hanno trascorso anni a studiare gli ecosistemi nella foresta australiana e hanno ricavato dalle loro osservazioni i principi chiave di come i mondi animale, vegetale, minerale, acquatico e gassoso interagiscono tra loro in cicli virtuosi e vivificanti. Da qui hanno iniziato ad applicare le loro conoscenze per realizzare, con enorme successo, nuovi tipi di agricoltura, agroforestazione e iniziative di bonifica del territorio. La permacultura è ormai utilizzata in tutto il mondo da decenni, con risultati sempre positivi (maggiori informazioni su http://www.permaculture.org.uk/).
Qualche tempo fa, David Holmgren ha riassunto l'essenza del design in Permacultura in 12 principi:
- Osservare e interagire
- Catturare e immagazzinare energia
- Ottenere un rendimento
- Applicare l'autoregolazione e accettare il feedback
- Utilizzare e valorizzare risorse e servizi rinnovabili
- Non produrre rifiuti
- Progettare dai modelli ai dettagli
- Integrare piuttosto che separare
- Utilizzare soluzioni micro e lente
- Utilizzare e valorizzare la diversità
- Utilizzare i confini e valorizzare quello che è marginale
- Utilizzare e rispondere al cambiamento in modo creativo
Percorrendo nuove strade, propongo di esplorare, nei prossimi dodici post su questo blog, come questi principi possano essere applicati nella progettazione e nella realizzazione di nuovi tipi di organizzazioni: aziende, sistemi sanitari o educativi, partiti politici, ONG e, più in generale, ecosistemi di organizzazioni.
Pubblicheremo quindi 12 post, uno alla settimana sul blog, dedicati ciascuno ad uno di questi principi e la sua applicazione ai campi sociali. E voi, cari lettori, siete caldamente invitati a unirvi a me in questa riflessione postando commenti su questo blog e interagendo tra di voi!
"Perché?" La transizione ecologica alla ricerca di un senso
"Dio è morto, Marx è morto e neanche io mi sento molto bene", diceva Woody Allen. Oggi, è quello che comunemente chiamiamo 'il pianeta' a non stare molto bene: alterazione del clima, aumento delle temperature e dei livelli delle acque, crollo della biodiversità, aumento delle malattie zoonotiche, di cui il Covid-19 è l'incarnazione devastante.
Entro il 2050, il pianeta Terra potrebbe essere invivibile per gran parte della popolazione mondiale, che sarebbe costretta a migrare verso Paesi le cui economie, se continuassero la loro traiettoria attuale, avrebbero poche possibilità di assorbire un tale shock migratorio.
Tanto più che la capacità stessa della Terra di continuare a nutrirci viene messa in discussione, non solo da illuminati catastrofisti con visioni apocalittiche, ma anche da scienziati rinomati, tra cui Dennis Meadows, autore del famoso 'Rapporto del Club di Roma' che, all'inizio degli anni '70, aveva già modellizzato lo sconvolgimento della biosfera che stiamo vivendo oggi.
Questo futuro non è scritto. Si verificherà solo se non agiamo, se continuiamo a fare 'business as usual'. Le soluzioni per realizzare un futuro diverso sono note: si possono riassumere in quella che la maggior parte delle persone chiama 'transizione ecologica', o in ciò che alcuni pionieri hanno già avviato: l'economia rigenerativa, ossia attività economiche che producono valore rigenerando gli ecosistemi da cui dipende la vita sulla Terra - la nostra vita.
Eppure, siamo costretti ad ammettere che non siamo in grado, collettivamente, di compiere questo passo, che è comunque benefico. Perché succede?
Il primo livello di spiegazione risiede nel nostro stesso modello economico. Sarebbe troppo difficile trasformarlo, o addirittura uscirne, perché siamo diventati così 'dipendenti' dalla crescita che una transizione ecologica rischierebbe di farci precipitare in una grande depressione economica. Queste argomentazioni sono ormai superate, non solo grazie agli studi scientifici e alla modellizzazione finanziaria degli ultimi dieci anni, ma soprattutto grazie alla rivoluzione del dogma che la crisi del Covid ha innescato: se la posta in gioco ne valesse davvero la pena, potremmo farlo, "costi quel che costi".
Da qui l'importanza di esplorare un secondo livello di spiegazione: il nostro rapporto con la Natura, o più precisamente la nostra disconnessione, la nostra disunificazione con essa. Nel corso dei secoli, l'uomo si è estraniato dalla Natura, ha rimosso i legami inalienabili che lo iscrivono in questa 'rete della Vita'. L'ha trasformata in un oggetto, esterno a lui; un oggetto da controllare, dominare e sfruttare per il proprio sviluppo. Che senso ha 'salvare il pianeta' se è una merce come un'altra?
Oggi, la maggior parte del discorso politico rimane ancorato a questa visione utilitaristica della Natura. All'estremo, ci sono i discorsi bellicosi, che vedono il cambiamento climatico e le sue conseguenze come fenomeni estranei a noi; come nemici della nostra bella vita che dovremmo combattere facendo la 'guerra al clima'.
Ma anche nei discorsi più misurati e altrettanto volontaristici, è la visione utilitaristica a predominare: siamo invitati a impegnarci in questa transizione ecologica per preservare le condizioni di vitalità della specie umana sul pianeta per i secoli a venire; per lasciare ai nostri figli un mondo vitale, vivibile e sostenibile; per rilanciare l'economia grazie a una crescita verde che rispetti gli ecosistemi da cui dipendiamo.
Anche se tutto questo è indubbiamente vero e lodevole, notiamo una grande assenza in questi discorsi: il significato della nostra vita sulla Terra e il nostro posto nella grande narrazione della creazione. Beh, non completamente assente, perché l'8 novembre 2020, per il suo discorso inaugurale, il nuovo Vicepresidente della Bolivia, David Choquehuanca, non ha fatto le cose a metà.
Il suo discorso, passato in gran parte inosservato dai media occidentali, ha delineato un progetto politico che trae esplicitamente la sua fonte e la sua legittimità dalle storie indigene della Bolivia sulla creazione della vita sulla Terra e sui legami indissolubili che ci legano alla Natura.
Dopo un lungo incipit in cui ha ancorato la sua autorità chiedendo il permesso agli 'Dei, agli anziani, alla Pachamama (Madre Terra), agli Achachilas (spiriti protettori)', Choquehuanca presenta la sua visione di una Bolivia che recupera la sua unità e la sua vitalità ricollegandosi ai principi della vita e, così facendo, si assicura che tutti i boliviani siano inclusi in questa prosperità e che nessuno sia lasciato indietro.
Questo è un discorso di un Capo di Stato diverso da quelli che sentiamo di solito, pieni di cifre, indicatori e acronimi complicati. Un discorso che ci sfida ad un altro livello della nostra umanità: quello del significato della vita, della sua dimensione sacra e della nostra appartenenza al cuore di questa rete della vita.
Ci ricorda perché l'uomo, sulla Terra, è invitato a lasciarla in uno stato migliore di quello in cui l'ha trovata - non per sottomettersi a un imperativo morale, ma, al contrario, per vivere pienamente la sua natura ontologica di Essere umano.
David Choquehuanca non è il primo capo di Stato a fare una dichiarazione del genere. Papa Francesco (sì, il Vaticano è uno Stato!) lo ha fatto prima di lui, nella sua enciclica Laudato Si' del 2015. Anche in quell'occasione abbiamo sentito proposte economiche e sociali molto forti, ancorate a uno spirito di giustizia, solidarietà e, naturalmente, rispetto per la Terra; e tutte derivavano da una grande narrazione della creazione e del posto dell'uomo in questa narrazione. Sebbene ci siano ovviamente delle differenze nelle prospettive teologiche tra questi due statisti, le loro convergenze sono molto più grandi di queste differenze.
È questo che manca alle nostre società occidentali secolarizzate per compiere il passaggio all'ecologia con anima e corpo? È tornato il tempo delle grandi narrazioni? Senza dubbio. E storie che ci uniscano più di quanto ci separino, l'altra grande mancanza che le nostre società stanno vivendo in questo momento.
Ownership sul nostro contributo: da un’economia basata sulla negazione ad un’economia rigenerativa – Parte 3
La negazione viene sfidata
Nel suo splendido articolo, la famosa studiosa di sistemi Donella Meadows (1999) spiega come, in un complesso residenziale negli Stati Uniti, dove le case erano più o meno identiche, il consumo di elettricità era inferiore del 30% in un particolare blocco, rispetto ai blocchi circostanti. Mentre isolazione, numero di elettrodomestici, costo dell'elettricità, ecc. erano tutti invariati, l'unica differenza era il posizionamento del contatore: nell'ingresso per le case che consumavano meno elettricità, nel seminterrato per le altre case. Passare davanti al contatore ed avere così accesso costante alle sue informazioni è ciò che faceva la differenza. Qualsiasi attività insolitamente elevata poteva essere notata rapidamente, trovandone la causa principale e intraprendendo un'azione correttiva. Così, il posizionamento del contatore porta "le informazioni in luoghi dove prima non arrivavano, inducendo le persone a comportarsi in modo diverso".
Oggi, anche l'umanità ha accesso ad informazioni che non aveva mai avuto prima. Oltre ai media tradizionali, abbiamo nuovi canali di informazione grezza e non filtrata: l'IPCC per il Cambiamento Climatico, ma anche Wikileaks, Edward Snowden, le fughe di notizie di Panama, ecc. Inoltre, oggi siamo immersi in una piattaforma che diffonde e collega tutte queste informazioni in un istante: il Web.
In questo contesto, siamo inondati di prove delle conseguenze delle nostre azioni e delle interconnessioni tra ciò che facciamo e l'impatto che ha nel mondo e, a circolarmente, su di noi.
Questo flusso di informazioni potrebbe esacerbare il nostro rifiuto e disconoscimento individuale e sociale, oppure, come fa il contatore elettrico per le famiglie citate da Donella Meadows, potrebbe darci l'impulso per un'azione trasformativa.
Dal business basato sulla negazione a una economia rigenerativa
Questa azione trasformativa ci richiederebbe, per citare Lawrence ancora una volta, di passare alla posizione depressiva, in cui "spostiamo la preoccupazione primaria dalla sopravvivenza del sé alla preoccupazione per l'oggetto da cui l'individuo dipende". Sebbene Lawrence si riferisca qui a una dinamica intrapsichica, potremmo estendere la sua argomentazione ai livelli organizzativo e sociale: spostare la nostra preoccupazione primaria dalla sopravvivenza della nostra azienda a una preoccupazione per gli oggetti da cui la nostra azienda, e di fatto noi stessi, dipendiamo: gli ecosistemi naturali e i sistemi sociali che ospitano.
Ciò significa liberarsi dei punti ciechi che ci tengono nel "falso mondo" e abitare mentalmente e con tutto il cuore il "vero mondo", dove gli outcomes (e non più solo gli outputs) diventano i nostri principi orientativi, dove gli impatti diretti e indiretti delle nostre attività non sono più definiti come esternalità, ma tornano al centro del nostro processo decisionale strategico.
Questo è l'obiettivo dell'economia rigenerativa: assumere ruoli nelle organizzazioni in grado di generare prosperità personale, prosperità del sistema e, infine, prosperità dell'ecosistema, tutti allo stesso tempo, senza che uno venga ignorato a scapito degli altri due. La Figura 2 illustra come potrebbe apparire.
Tornando al diagramma che abbiamo presentato in precedenza in questo articolo , questo significa entrare nello spazio della "leadership attraverso il purpose": uno spazio in cui si mobilita il Sistema in cui si lavora per produrre un impatto nel mondo che sia congruente con il mondo in cui si desidera vivere (e in cui si desidera che i propri nipoti possano vivere).
Per molti, questo può assumere la forma, come per Michael, dell'abbandono del "vecchio" per promuovere il "nuovo", ad esempio, lasciando un'organizzazione del ventesimo secolo per creare un'azienda più piccola, organizzata fin dall'inizio con il chiaro scopo di avere un impatto positivo nel mondo. Non possiamo ancora sapere quanto questa tendenza si diffonderà, ma dato il livello di imprevedibilità che caratterizza la nostra epoca attuale, potremmo immaginare un futuro in cui le grandi aziende dinosauro si sgretolano e scompaiono, mentre accanto a loro nascono e crescono nuove organizzazioni guidate da uno scopo, che sostituiscono questo ecosistema aziendale obsoleto.
Tuttavia, per molti questa potrebbe non essere un'opzione, e la domanda può essere "Come posso essere leader attraverso il purpose, all'interno della mia organizzazione?".
In molte organizzazioni, questo è possibile portando più informazioni dal campo e coinvolgendo i decisori chiave intorno a queste informazioni. Tuttavia, per far sì che ci arrivino, il senso di colpa e la vergogna (che molto probabilmente si proveranno nel rendersi conto del ruolo svolto) dovranno essere contenuti, in modo da non sommergere le persone e indurre una regressione.
La nostra esperienza di lavoro con le aziende ci dice che questo richiede un approccio diverso da quello utilizzato, ad esempio, nelle conferenze di relazioni di gruppo o nella psicoterapia: per esempio, poiché nominare direttamente questi sentimenti probabilmente spingerebbe altri meccanismi di difesa intorno ad essi, sarebbe più produttivo entrare nello spazio di transizione del gioco organizzando un incontro fuori sede per esplorare insieme i possibili futuri.
Una volta raggiunto collettivamente il 'sensing' (vedi Scharmer, 2013) del Contesto e del Sistema, si può passare a evidenziare insieme i limiti del modello attuale, sottolineando ciò che non può continuare nel futuro se vogliamo mantenere la salute finanziaria dell'azienda e, allo stesso tempo, contribuire a un mondo che soddisfi i nostri bisogni, le nostre aspettative e le nostre esigenze e quelle delle generazioni a venire.
Sarà quindi il momento di coinvolgere il collettivo nell'immaginare futuri desiderabili, accedendo alla loro giocosità, immaginazione e creatività per risolvere l'equazione di base dell'economia rigenerativa: come sarebbe per la nostra azienda riuscire a incrementare la propria prosperità, quella dei suoi dipendenti e allo stesso tempo contribuire alla prosperità dei nostri ecosistemi? Cosa smetteremmo di fare, cosa inizieremmo a fare e cosa faremmo in modo diverso?
Fondamentalmente, anziché limitarsi a sottolineare ciò che è stato sbagliato in passato (che non farà altro che esacerbare il senso di colpa e di vergogna, e i meccanismi di difesa associati), bisogna portare i responsabili delle decisioni a creare storie di futuri possibili e desiderabili, che stimolino il loro desiderio di impegnarsi nella trasformazione necessaria. Questo è il fondamento filosofico del documentario di successo Demain del 2015: non coinvolgere le persone attraverso il senso di colpa, la vergogna e la paura per lo stato della Terra, ma piuttosto con ottimismo, speranza, immaginazione e creatività.
Le azioni, quindi, non saranno guidate da una preoccupazione di riparazione, cioè di riparare i danni per i quali ci sentiamo così colpevoli e ci vergogniamo. Piuttosto, si svilupperanno in uno spirito di rigenerazione, ad esempio, consentendo alla vita di avanzare e di sviluppare le condizioni per una maggiore vita.
In alcune organizzazioni, è possibile un approccio diverso, soprattutto perché hanno raggiunto un nuovo livello di maturità, diventando ciò che Frédéric Laloux (2014), nel suo libro innovativo Reinventare le organizzazioni, chiama organizzazioni Teal. Secondo Laloux, le organizzazioni Teal mettono in atto un paradigma emergente per il XXI secolo e prosperano in termini di business, grazie a tre pilastri attorno ai quali funzionano: self-management, wholeness e evolutionary purpose.
In questo particolare quadro concettuale, "wholeness" significa la capacità (e la libertà) di portare interamente se stessi al lavoro, cosa che Michael non poteva fare nella sua azienda farmaceutica. Questo, a sua volta, si collega al concetto di evolutionary purpose, ossia l'impatto che un'organizzazione è chiamata a generare nel suo ecosistema. Secondo Laloux, le aziende prosperano quando le persone, che possono essere pienamente se stesse al lavoro, si autogestiscono, per percepire e rispondere alle opportunità e alle minacce nel loro contesto, in base allo scopo evolutivo dell'organizzazione per cui sono impiegate. Così facendo, osserva Laloux, le persone sviluppano naturalmente una consapevolezza dell'impatto delle loro attività sul mondo circostante e una motivazione a ridurre l'impatto negativo e a promuovere quello positivo.
Questi nuovi modelli di organizzazioni, insieme all'intero movimento della "leadership liberatrice" (Carney & Getz, 2009), stanno guadagnando molta attenzione nel mondo aziendale. Un modo per coinvolgere la propria organizzazione nella trasformazione potrebbe quindi essere quello di avviare un processo di trasformazione verso un'organizzazione Teal/liberata.
Conclusione
Riconoscere la nostra parte può essere scoraggiante, in quanto richiede di affrontare il senso di colpa e la vergogna di aver contribuito a co-creare un mondo in cui non è così salutare vivere. Per quelli di noi che sono abituati a creare spazi per dare un nome a questi sentimenti e per elaborarli, potrebbe essere necessario un nuovo approccio, per aiutare le persone a superare la paura di trasformarsi e trasformare. In questo nuovo approccio, l'immaginazione e la creatività, insieme all'impegno a lavorare con le informazioni provenienti dal campo, possono aiutare a creare prima un contenitore sicuro chiamato "futuro desiderabile", che serve poi ad aiutarci ad accedere al nostro io competente e a navigare in questo spazio di transizione. Solo allora, e al proprio ritmo, questi sentimenti troveranno una voce per essere espressi, e il nostro riconoscerli alimenterà la spinta alla rigenerazione.
Ownership sul nostro contributo: da un'economia basata sulla negazione ad un'economia rigenerativa - Parte 2
Il purpose come modo per superare la scissione
La figura 1, adattata dal lavoro del Grubb Institute, può aiutarci a capire cosa sta operando nell'esperienza di Michael.
In questo quadro, Michael (una persona) lavora in un'organizzazione farmaceutica (un sistema) che ha un impatto sul mondo (il contesto). Attraverso le sue azioni, Michael contribuisce a co-creare un'organizzazione che, a sua volta, contribuisce a co-creare il mondo. Come persona, Michael vive in questo mondo e sogna un mondo in cui vorrebbe vivere, un mondo che vorrebbe migliorare, in cui si potrebbe trovare più salute, più benessere, più felicità. Dodici anni fa, infatti, era entrato in questa organizzazione per contribuire a realizzarne il purpose esplicitato (migliorare la salute del mondo), perché esso era in linea con la sua visione del mondo e del suo purpose personale.
Per tutti gli anni nei quali ha lavorato dentro l'organizzazione, tuttavia, il mondo da lui desiderato era all'opposto di quello che la sua azienda stava contribuendo a co-creare. A livello cosciente, Michael non ne era consapevole. I meccanismi di difesa personali e sociali (come il filtraggio dei dati, il blocco di certe domande, il rifiuto di avventurarsi in certe conversazioni, ecc.) lo aiutavano a rimanere scollegato da questo "vero mondo", consentendogli di operare in un "falso mondo" in cui il mondo in cui viveva non era il risultato degli impatti della sua azienda. In altre parole, per vivere in quella realtà e rimanere sano di mente, Michael ha dovuto operare inconsciamente una netta scissione, dentro di sé, di questi due mondi. Impegnandosi con ONG, gruppi ecclesiali e altre iniziative di solidarietà nella vita privata; e applicando il suo talento al branding di nuove molecole per la sua azienda nella vita professionale.
Se nella vita privata trovava un vero purpose, questo era invece assente dalla sua vita professionale. Peggio ancora, il purpose formale, rivendicato dalla sua azienda come "mission statement" (risolvere le più grandi sfide sanitarie del mondo), si rivelava fortemente scollegato da quello attuato (trovare mercati lucrativi per le molecole sviluppate).
Nella Figura 1, il punto in cui i tre cerchi si incontrano è il luogo da cui si può esercitare leadership "on purpose", ad esempio mobilitando il sistema per attuare avere un impatto sul mondo congruente con il tipo di mondo che si desidera costruire. Dalla sua posizione, Michael ha ritenuto impossibile accedere a tale spazio di leadership e ha scelto di smettere di contribuire alla co-creazione di un sistema il cui scopo era in contrasto con il suo. Così ha deciso di licenziarsi, per lanciare un'attività (un nuovo Sistema) in cui i suoi scopi personali e professionali potessero integrarsi. Così come Dubouloy descrive il passaggio dal "falso sé" al "vero sé", noi ipotizziamo qui l'idea che la decisione di Michael sia stata un'attuazione della sua intenzione di uscire da un "falso mondo" per entrare in un "vero mondo".
Dalla negazione individuale a quella collettiva: il ruolo dei meccanismi di difesa organizzativi
Le dinamiche di negazione, difesa e scissione esplorate in dettaglio sopra sono dannose per se stessi e, si potrebbe sostenere, anche per il mondo. Per molti, sia che lavorino nel mondo degli affari o che si limitino a commentarlo, c'è la percezione che, per quanto deplorevole, questo tipo di considerazione sull'impatto delle nostre attività sul mondo non trovi spazio nel mondo del business, dove, dopo tutto, tutto ciò che dovrebbe importare è "ciò che è buono per il business" - il resto sono solo esternalità. Finché il business cresce, tutto va bene, o almeno così vorrebbero farci credere, gettando così le basi per la negazione e il disconoscimento collettivo.
Parte della tragedia, al di là dell'impatto degradante di queste attività sui nostri ecosistemi viventi, è che, anche dal punto di vista delle imprese, non ci potrebbe essere un'idea più sbagliata. Qualsiasi azienda (sistema), per prosperare, deve monitorare continuamente il mondo in cui si evolve (contesto) e anticipare la direzione in cui si sta dirigendo per modulare le proprie risposte a quel mondo emergente, anziché cercare di filtrare la realtà esterna per continuare a produrre il tipo di risposte che ha sempre avuto.
Per dirla con un linguaggio psicodinamico, la costruzione di difese contro l'ansia può essere funzionale fino a un certo punto, ma non risolve mai l'ansia stessa, né la sua fonte. La maturazione psicologica è ciò che aiuta a superare l'ansia, affrontando i problemi che la generano in primo luogo. Ma portandoci a credere che "tutto ciò che dovrebbe importare è ciò che è buono per il business", la negazione della società può essere sostenuta da una narrazione collettiva che rende molto difficile arrivare alla realtà del mondo che stiamo creando (il "vero mondo"), "vendendoci" costantemente un "falso mondo" che, anche se analizzato all'interno di un paradigma di business, fallirebbe il suo stesso test.
Un esempio di ciò è stata l'era della presidenza Trump negli Stati Uniti con gli enormi muri che Trump ha cercato di erigere. Se il più pubblicizzato è stata la fantasmagorica costruzione di un muro tra gli Stati Uniti e il Messico, un altro, più sottile, è stato per anni all'opera: il muro psichico tra ciò che la scienza basata sull'evidenza dice sul cambiamento climatico e le politiche portate avanti al Congresso.
Se da un lato queste potevano (o meno) produrre un successo temporaneo per le imprese, dall'altro hanno contribuito all'innalzamento del livello del mare lungo le coste (Miami sta già affrontando sfide enormi), alla siccità e agli incendi in California, all'impoverimento e alla tossicità del suolo in tutto il territorio, solo per citarne alcuni. Di questo passo, continuando in queste politiche tra quindici o vent'anni gli US non potranno più prosperare perché non ci saranno più clienti, tanto saranno impegnati a cercare di sopravvivere alle condizioni avverse che si saranno create.
La volontà di negare il cambiamento climatico ha un costo elevato anche per quelle stesse imprese che si pensava potessero trarre il massimo vantaggio da questa negazione: quelle dei combustibili fossili. In tutto il mondo, le prime ad essere colpite sembrano essere le compagnie del carbone, per le quali molti dei principali operatori rischiano la bancarotta. Mentre il movimento di disinvestimento ha guadagnato terreno e l'accordo COP 21 di Parigi ha spinto sempre più Paesi e istituzioni finanziarie a smettere di finanziare il carbone (si stima che finora siano stati disinvestiti sei trilioni di dollari), l'industria non è stata in grado di reagire abbastanza rapidamente.
Il suo modello di business si basa sul fatto che il mondo utilizzi il carbone, e che lo faccia a un ritmo crescente. Con l'aumentare delle prove dell'impatto della CO2 sull'aumento delle temperature, senza dubbio molti dei lavoratori dell'industria del carbone hanno vissuto (inconsciamente) una scissione interiore tra il garantire un reddito alla propria famiglia oggi e il creare un futuro pericoloso in cui vivere per quegli stessi bambini che oggi sono felici di poter sfamare. Questa scissione richiede difese psichiche per durare nel tempo, il che significa che a livello individuale, per sostenere questa disconnessione da una realtà altrimenti insopportabile, si ricorre alla razionalizzazione, all'omissione di dati, all'esclusione di sentimenti, ecc.
Ma al di là di questi processi di scissione individuale - anzi, forse proprio guidati da essi - si tratta di un vero e proprio sistema di difesa organizzativa, creato per mantenere in vita l'azienda. Alla base c'è la creazione di una cultura che esclude i dati che mettono in discussione lo status quo, promuove coloro che rafforzano la storia dominante ed esclude (attraverso l'intimidazione e/o il licenziamento) coloro che si fanno portavoce di alternative. Vediamo qui dinamiche simili a quelle analizzate da Amy Fraher (2005) nella cabina di pilotaggio degli aerei coinvolti in incidenti che portano, in questo caso, al collasso dell'organizzazione stessa.
Le prossime sulla lista, a meno che non reagiscano rapidamente, sono le compagnie petrolifere. Mentre il carbone è stato utilizzato principalmente per la produzione di energia elettrica, e quindi può essere sempre più sostituito dal nucleare o dalle energie rinnovabili, la benzina ha ottenuto una tregua, poiché è ancora molto richiesta per i trasporti, l'alimentazione e l'edilizia, solo per citarne alcuni.
Tuttavia, le istituzioni finanziarie stanno già valutando il rischio di "stranded assets", cioè di ritrovarsi con attività investite in aziende petrolifere che hanno perso molto del loro valore e che rischiano di provocare una svolta del mercato simile a quella che ha portato alla caduta dell'industria del carbone. Cresce quindi il rischio di un disinvestimento massiccio delle istituzioni finanziarie dalle compagnie petrolifere. Che cosa tiene dunque le compagnie petrolifere ancorate a questo scenario mortale?
Attività vs purpose: confondere il "cosa e come" con il "perché"
La negazione e la scissione nell'industria dei combustibili fossili sono meccanismi di difesa, probabilmente creati per proteggersi da almeno due fonti di emozioni opprimenti: il senso di colpa e la vergogna da un lato (che analizzeremo più avanti in questo articolo), e l'ansia per la prospettiva di una morte imminente dall'altro, costruita sulla fantasia che in uno scenario a +2° queste compagnie siano destinate a morire. Per difendersi dalla schiacciante ansia generata dalla prospettiva di morire, si impiegano un sacco di lavoro ed energie per cercare di continuare a esistere nella stessa forma (business as usual), anche a costo di far naufragare l'intera nave.
Questo, a mio avviso, è dovuto al fatto che queste aziende si sono identificate eccessivamente con il loro "cosa e come" (i loro output), piuttosto che collegarsi al loro "perché" profondo (i loro outcome) per reinventarsi continuamente. Come suggerisce Simon Sinek (2009) nella sua teoria dei cerchi d'oro, la vera leadership deriva dall'organizzazione basata sul "perché", non sul "come" e sul "cosa". Eppure le compagnie petrolifere soffrono oggi per aver definito la loro esistenza intorno al loro prodotto (il petrolio), suggerendo di esistere per portare il petrolio alle persone e alla società, piuttosto che chiarire quale scopo questo petrolio debba avere nella società.
Immaginiamo però che le compagnie petrolifere abbiano dichiarato che la loro visione è quella di un mondo in cui l'uomo possa viaggiare, lavorare, produrre cibo e costruire città con modalità e velocità mai raggiunte prima, e che il loro scopo sia quello di fornire alle persone e alla società energia a basso costo per contribuire a realizzare questa visione. Per oltre un secolo, hanno usato il petrolio a basso costo per farlo.
Ma poiché è sempre più evidente che le loro azioni contribuiscono alle malattie e alla morte causate dall'inquinamento e al riscaldamento globale (cioè danneggiano il Contesto), possono ora rivalutare le loro attività (cioè le operazioni all'interno del Sistema, non il Sistema stesso) per trovare un'altra energia a basso costo per realizzare la loro visione. Passare alle energie rinnovabili diventa un cambiamento radicale di strategia, per esempio, un cambiamento spettacolare di prodotto ma anche un ritorno alle radici dello scopo dell'organizzazione (l'etimologia di "radicale" è il latino per "radice").
Purtroppo, senza questa visione, ogni tentativo di passare dal petrolio alle rinnovabili viene vissuto come un tradimento, come un tentativo di uccidere l'attività originaria. Questa fantasia paranoica serve a rafforzare le difese e, paradossalmente, porta l'organizzazione a una morte più rapida: mentre ci dà un falso senso di tregua nel breve termine, la negazione finisce, nel lungo periodo, per non salvarci dalla morte che il vero problema (se non affrontato) inevitabilmente porterà. Rifiutare di esplorare il "perché" e rimanere concentrati sul "cosa e come" ha un prezzo elevato.
Un altro caso emblematico è quello dell'industria elettrica francese. Pur avendo iniziato con una definizione lasca del suo prodotto (l'elettricità), si è gradualmente evoluta verso un'azienda monoprodotto, con l'energia nucleare che rappresenta circa i tre quarti della sua produzione. All'epoca, questo ha permesso alla Francia di sviluppare un certo livello di indipendenza in termini di approvvigionamento energetico, in particolare al momento della crisi del petrolio negli anni '70 (un buon esempio di adattamento di un sistema alle minacce provenienti dal suo contesto).
La sua organizzazione interna, tuttavia, la sua cultura, le sue convinzioni, si sono impregnate del dogma dell'energia nucleare. E quello che una volta era un punto di forza, ora si sta trasformando in un'enorme passività, sia finanziaria che ambientale. Con la rivalutazione dei costi di manutenzione e smantellamento, sta diventando chiaro che l'azienda ha sottovalutato di molto i costi delle proprie attività.
Ma, prigioniera del suo stesso modello, sta ancora cercando, ad esempio, di sviluppare un impianto nucleare nel Regno Unito, nonostante l'evidenza che questo peggiorerà la sua situazione finanziaria. Un recente studio sponsorizzato dal governo suggerisce addirittura che la Francia dovrebbe continuare a costruire reattori nucleari al ritmo di sei per decennio6 se vuole conservare le proprie conoscenze e competenze in materia di tecnologia nucleare, anche se un numero crescente di analisti aziendali conferma che "il nucleare è morto".
E come se non bastasse, dopo il disastro nucleare di Fukushima, la sicurezza delle centrali nucleari europee è sottoposta a un maggiore controllo, che dimostra come gli impianti più vecchi siano più a rischio di rottura; secondo le parole di un esponente di spicco del settore, "l'Europa è ora più a rischio di un disastro nucleare".
Ma cosa si sta facendo per mitigare questi rischi finanziari e ambientali? Non molto. Poiché l'industria si è identificata eccessivamente con il nucleare come sua ragion d'essere (scambiando quindi i risultati con gli esiti) e ha organizzato un sistema rigido per cristallizzarlo, ora è intrappolata in una storia super-egoistica che non riesce a includere le prove del principio di realtà.
Nel suo articolo "Turning a blind eye" (Chiudere un occhio), lo psicoanalista John Steiner (1985) spiega come, nella tragedia Edipo di Sofocle, il coro, fin dall'inizio, dica la verità ai protagonisti e agli spettatori, ma è come se tutti scegliessero di chiudere un occhio, di fingere di non sapere. Lo stesso accecamento di Edipo alla fine della tragedia è un'interpretazione di questo processo di continuare a non voler affrontare la realtà che sappiamo di aver contribuito a co-creare.
Allora perché continuiamo a chiudere gli occhi? Qual è la funzione di questo comportamento disfunzionale? Indubbiamente deve aiutarci a proteggerci dall'ansia opprimente di aver creato una situazione che sappiamo ci porterà alla catastrofe, ma dalla quale non siamo sicuri di saper uscire. Ma forse, cosa ancora più importante, guardare a ciò che abbiamo contribuito a co-creare e riconoscere la nostra parte scatenerebbe in noi un grande senso di colpa e di vergogna, così forte da farci temere di non essere in grado di sopravvivere.
Tuttavia, come afferma Gordon Lawrence (2005) nel suo articolo "Stati mentali totalitari nelle istituzioni", "il paradosso è che questo tipo di difesa sociale contro l'ansia psicotica e, naturalmente, il pensiero, incoraggia le condizioni per lo scoppio della psicosi stessa che si teme".
La negazione, la scissione e la difesa hanno avuto un utile ruolo di sviluppo, ma ora sono una minaccia per la nostra stessa sopravvivenza, in quanto ci tengono bloccati nella creazione di un mondo che sappiamo, inconsciamente ma anche consciamente, non essere favorevole ad una maggiore vita.
Ownership sul nostro contributo: da un economia basata sulla negazione a un'economia rigenerativa
Articolo pubblicato su "Organizational and Social Dynamics”
Sunto
In questo articolo esploriamo un nucleo di dinamiche organizzative e sociali all'opera nel mondo degli affari: la negazione e il disconoscimento del ruolo che svolgiamo nella co-creazione del mondo in cui viviamo e la scissione necessaria per proteggerci dal senso di colpa e dalla vergogna che il riconoscimento della nostra parte scatenerebbe.
Cominciamo con l'esplorare la scissione winnicottiana tra il "falso sé" e il "vero sé". Poi ci avventuriamo in nuovi territori, esplorando la negazione, il disconoscimento e la scissione che sono necessari nell'economia del "business as usual" per mantenere il business ed evitare di riconoscere il suo impatto degradante sulla società e sugli ecosistemi, creando, parafrasando Winnicott, una scissione tra un "mondo falso" e un "mondo vero".
Le organizzazioni tradizionali hanno tendenzialmente strutturato questa scissione in modo formale attraverso difese organizzative, ma ora rischiano di essere sommerse dalle loro parti scisse. Ci chiediamo quindi cosa si possa fare per iniziare ad affrontare il nostro impatto in modo veritiero e contribuire al passaggio da un'economia del degrado a un'economia rigenerativa. Viene esplorata l'importanza di contenere ed elaborare il senso di colpa e la vergogna che ciò potrebbe generare, nonché le nozioni di purpose e purposeful leadership.
Parole chiave: psicodinamica dei sistemi, sistemi sociali, cambiamento organizzativo, leadership, difese.
In un recente programma radiofonico, un importante ambientalista francese ha riassunto il problema: "Penso che sia meglio guidare la propria vecchia auto diesel per andare al lavoro se si lavora in un'azienda agricola biologica che sentirsi orgogliosi di andare al lavoro in bicicletta quando in realtà si lavora per Monsanto". Dicendo questo, ha messo in luce uno dei nostri angoli ciechi collettivi di vecchia data: noi co-creiamo il mondo in cui viviamo, non solo con le nostre azioni di cittadini e consumatori, ma anche (e forse soprattutto) con il nostro contributo all'impatto che l'organizzazione per cui lavoriamo ha, direttamente o indirettamente, sul mondo.
In altre parole, forse abbiamo trascorso troppi decenni a concentrarci sulle competenze professionali e sulle traiettorie di carriera (output), quando forse una domanda più fondamentale è stata lasciata fuori dal radar: quale mondo stiamo aiutando a co-creare, attraverso la nostra organizzazione (outcomes) e grazie alle competenze professionali e alla carriera che investiamo in essa?
In questo articolo esploreremo le dinamiche consapevoli e inconsapevoli in atto quando, attraverso i ruoli che assumiamo nelle organizzazioni, contribuiamo a plasmare il mondo in cui viviamo, e quali leve abbiamo per allineare queste azioni con le nostre intenzioni.
Far scoppiare la bolla
Michael è un uomo di quarant'anni, che ha studiato in una delle migliori scuole di economia francesi e si avviava a una promettente carriera. Per tutta l'infanzia gli è stato detto, come alla maggior parte di noi, quanto fossero importanti studi prestigiosi: una chiave per ottenere una carriera soddisfacente, per realizzare il proprio potenziale.
Dopo essersi diplomato in una prestigiosa scuola di business, Michael ha ricevuto diverse offerte di lavoro allettanti. Ha optato per una delle tre principali aziende farmaceutiche, e lo ha fatto per diversi motivi: prima di tutto, la missione generale dell'azienda ha catturato il suo spirito altruista; contribuire alla salute della popolazione mondiale e risolvere alcune delle più grandi sfide sanitarie era una sfida che valeva la pena intraprendere.
Le enormi risorse dell'azienda significavano inoltre che molto sarebbe stato possibile e che l'audacia e la creatività sarebbero state non solo incoraggiate, ma anche accolte con i mezzi appropriati per l'azione. Infine, entrare a far parte di un'azienda così grande e internazionale significava entrare in un campo in cui la sua carriera sarebbe potuta crescere e sbocciare.
Con il passare degli anni, Michael è stato naturalmente identificato come un "alto potenziale" dal dipartimento di gestione dei talenti dell'azienda e gli sono state offerte diverse opportunità di carriera, tra cui incarichi di leadership all'estero, dove ha potuto ogni volta confermare il suo potenziale per diventare, un giorno, uno dei primi cinquanta dirigenti dell'azienda.
Dodici anni dopo il suo ingresso in azienda, però, Michael decide di licenziarsi. Non per un concorrente, con uno stipendio più alto e prospettive di carriera ancora maggiori. Non perché ne avesse abbastanza del settore sanitario e volesse esplorare un altro settore. No, Michael si è dimesso e ha deciso di lanciare un'attività che, pur essendo nello stesso settore del suo precedente lavoro, era l'antitesi di ciò che faceva: ha lasciato una delle tre maggiori multinazionali farmaceutiche per lanciare un'attività di prodotti naturali per la salute.
La storia di Michael ne illustra molte altre simili all'inizio di questo ventunesimo secolo. Al centro di essa troviamo uno schema ricorrente, in cui brillanti laureati, carichi di potenziale, scelgono di abbandonare una carriera promettente non per un lavoro meglio retribuito o con maggiori prospettive, ma per qualcosa di completamente diverso. In altre parole, abbandonano non solo il loro lavoro, ma anche il paradigma stesso in cui la carriera è stata "venduta" loro, per trovare qualcosa che non può essere trovato in questo paradigma attuale e che può esistere solo in uno nuovo.
Sviluppo di carriera e scissione
Alla maggior parte di noi - e sicuramente a Michael - è stata posta per tutta l'infanzia l'eterna domanda: "Cosa vuoi fare da grande?". Indubbiamente, questa domanda doveva essere utile, per consentirci di elaborare una visione di come poteva essere la nostra vita da adulti, aiutandoci così a individuare il tipo di studi che avremmo dovuto intraprendere per realizzare questa visione.
Naturalmente, questa domanda di prospettiva fungeva anche da contenitore per l'ansia dei nostri genitori, rassicurandoli sul fatto che i loro figli avrebbero effettivamente "fatto qualcosa nella loro vita", ma dando loro anche l'opportunità di riformulare la visione per aiutare i loro figli a "puntare più in alto".
In questo contesto, negli ultimi decenni i bambini hanno pensato in termini di professioni e industrie: essere un medico, un'infermiera, un'insegnante, lavorare in banca, nella finanza, essere un consulente ..... Nel loro inconscio e in quello dei loro genitori (e della società in generale), quelle professioni e quei settori portavano con sé determinati valori e servivano come indicatori di successo, sia agli occhi di chi li circondava (fonti esterne di gratificazione) sia in termini di risultati economici.
Nel suo articolo "Les 'hauts potentiels’ et le 'faux-self'", Maryse Dubouloy (2006) spiega l'impatto che tale costruzione del proprio possibile futuro ha sull'individuo una volta che si confronta con la realtà dell'ambiente di lavoro. Ancorandosi al lavoro di Winnicott, l'autrice suggerisce che molto presto, per assicurarsi l'amore e la stima positiva dei genitori, i bambini sviluppano in modo eccessivo le capacità, gli atteggiamenti e i comportamenti che ritengono più apprezzati dai genitori, rischiando di lasciare sopite, o comunque poco sviluppate, altre parti di sé. In questo modo, sviluppano un "falso sé" che presentano al mondo e nascondono nel proprio inconscio (attraverso un processo di scissione) chi sono veramente, cioè il loro "vero sé".
Avendo lavorato con decine di manager ad alto potenziale, Dubouloy ha iniziato a identificare uno schema per cui, dopo studi brillanti ed eccellenti inizi di carriera, questi alti potenziali spesso attraversano una profonda crisi interiore quando si trovano di fronte a un evento fino ad allora insolito per loro: un grosso fallimento, come la perdita di un contratto, una mancata promozione o il licenziamento.
Per la prima volta, il loro io iperadattato non può più "salvarli", non può più fornire la gratificazione che hanno sempre cercato, lasciandoli con un enorme senso di vuoto e di inutilità. Inconsapevoli, inciampano nell'abisso tra il loro falso e vero sé, tra le false promesse di sicurezza narcisistica da un lato e le possibilità illimitate di essere chi sono veramente, che in questo preciso momento non si sentono affatto liberatorie, ma piuttosto oppressive e persecutorie.
La storia di Michael trova molti echi nell'opera di Dubouloy, ma offre una nuova dimensione e una nuova prospettiva di questo abisso. Le false promesse e lo sviluppo di un falso sé sono infatti presenti anche qui. Indubbiamente, Michael è stato bravo a scuola, ha lottato duramente per entrare in una delle migliori e più prestigiose scuole di business francesi e ha scelto una grande multinazionale di fama internazionale per lavorare, perché corrispondeva alle aspettative che la sua famiglia aveva su di lui e incarnava l'aspetto del successo nella società.
A livello inconscio, Michael ha probabilmente operato una scissione del suo sé in un vero e un falso sé, assicurandosi inconsciamente che il suo personaggio pubblico corrispondesse alle aspettative esterne (fornendogli così una gratificazione esterna) e sopprimendo il suo vero sé dall'esperienza cosciente. Le dimissioni di Michael, quindi, potrebbero essere legate al desiderio di far emergere il suo vero sé, anche se i dati non corrispondono del tutto a quelli che Dubouloy ha indicato come i consueti fattori scatenanti di una tale scossa interna: la decisione di Michael non è stata presa in seguito a una crisi indotta da un fallimento; non ha perso una promozione, né un contratto, né niente del genere. Potrebbe esserci qualcos'altro all'opera?
Esaminando nuovamente i dati, possiamo notare che la decisione di Michael è maturata quando ha iniziato a rendersi conto dell'impatto che l'industria farmaceutica aveva sul mondo, e quindi del proprio contributo a tale impatto. In qualità di direttore marketing, il suo compito era quello di garantire che un numero sempre maggiore di clienti acquistasse i farmaci dell'azienda. L'aumento delle vendite era quindi un indicatore chiave del successo.
Allo stesso tempo, però, la ricerca ha iniziato a dimostrare che l'uso crescente di antibiotici era in realtà una delle cause principali della resistenza dei microbi agli antibiotici. In un certo senso, più antibiotici si aiutavano a vendere, più microbi resistenti agli antibiotici si contribuiva a sviluppare. Un'altra intuizione arrivò quando, durante una conferenza per l'industria farmaceutica, scoprì che di tutti i farmaci prodotti da tutte le aziende farmaceutiche, probabilmente circa il 15% era più efficace dei placebo, mentre il restante 85%, ovviamente, produceva molti più effetti collaterali dei placebo.
Lentamente ma inesorabilmente, Michael si rese conto che il modello di business dell'industria farmaceutica richiede che le persone siano malate per poter funzionare; la dichiarazione di missione che lo aveva originariamente attratto nell'azienda (contribuire alla salute della popolazione mondiale) in realtà si basava sul suo lato ombra: richiedere che le persone fossero malate.
La promozione della salute non era quindi prevista, perché rischiava di far fallire l'azienda. Tanto che, in qualità di direttore marketing, una volta gli fu chiesto di contribuire a trovare un modo per vendere una molecola che il dipartimento di ricerca e sviluppo aveva scoperto, ma per la quale non era nota alcuna malattia. Finirono per trovare comportamenti non patologici ampiamente collegati che potevano essere confezionati come sindrome, per poterli poi inquadrare come malattia. Come dice lui stesso, "siamo entrati all'incontro con una molecola e ne siamo usciti con una malattia".
In altre parole, ciò che è emerso davvero per Michael dopo dodici anni di lavoro non è stata solo la scissione che ha dovuto operare per "avere successo" agli occhi degli altri e del suo falso sé, ma, forse ancora più in profondità, la scissione che ha dovuto fare dell'impatto che lui stesso aveva sul mondo attraverso la mobilitazione delle sue capacità e competenze al servizio della sua azienda.
Uso l'espressione "ancora più profondo" perché, per molti versi, la scissione dell'impatto che le nostre azioni professionali hanno sul mondo non è solo una dinamica intrapsichica; è anche, e forse prima di tutto, una dinamica sociale. È indotta dal paradigma stesso in cui la maggior parte di noi è invitata a immaginarsi professionalmente, quando ci viene chiesto "cosa vuoi fare/essere da grande?", piuttosto che "a cosa vuoi contribuire da grande?". Un paradigma che attribuisce un valore intrinseco alla progressione di carriera senza indagare (e tanto meno valutare) l'impatto che le crescenti responsabilità professionali finiscono per avere sul mondo. Forse spostare la cornice in questo modo potrebbe produrre grandi trasformazioni.