Bernard Tapie, l'immaginario collettivo e la rigenerazione

In Francia è appena morto un uomo straordinario. Il suo nome era Bernard Tapie. Per decenni, ha segnato l'immaginario collettivo dei francesi; amato o odiato, ha incarnato per molti di loro il simbolo del 'self-made man', l'esempio vivente dell'uomo d'affari che combatte, che ha la rabbia di vincere, e che riesce in alcune mosse molto belle.

Bernard Tapie è un po' come il nostro Steve Jobs o Elon Musk: un "capo" che viene portato come esempio, quello attraverso cui arriva il successo. È l'incarnazione del "volere è potere", l'esempio citato nei corsi di formazione alla leadership perché, secondo le teorie in voga, ha tutti i pregi di un leader: carisma, determinazione, mancanza di scrupoli quando si tratta di prendere decisioni importanti, ecc.

 

Lasciamo da parte l'uomo e guardiamo cosa rivela questa immagine di Bernard Tapie - come quella di Steve Jobs o Elon Musk - sul nostro immaginario collettivo:

 

  1. Che l'archetipo del leader rimane, soprattutto, maschile. Quando accompagniamo i nostri clienti, o quando formiamo i leader di domani alla ESSEC Business School, spesso introduciamo la seguente domanda all'inizio del workshop: chi sono le 3 persone che più incarnano il significato di leadership per te? Più del 90% delle risposte, date sia dalle donne che dagli uomini, sono nomi di uomini...
  2. Che questo leader è solo. Solo contro tutti nel suo successo, per superare le avversità. Solo nel guidare ciò che alla fine farà la differenza (un'idea per nuovi mercati, nuovi prodotti, nuove conquiste...). Nel nostro immaginario collettivo, Tapie, come Jobs e Musk, non hanno nessuna squadra, nessun partner
  3. Che 'leader' (un verbo derivato da un neologismo) significa conquistare
  4. E che è questo leader, un uomo, solo e conquistatore, che modellerà il nostro destino - nel bene e nel male

 

Ci sono molti modi per decostruire tutte queste fantasie su cosa sia un leader, ma proprio perché sono fantasie, e quindi profondamente radicate in un terreno emotivo, persino viscerale, non è con la ragione che ci riusciremo.

 

Permettetemi quindi di proporre un altro approccio, più adatto ai tempi che corrono. Un approccio basato su un'intuizione e una sorta di "salto della fede": se vogliamo evitare che lo sconvolgimento della biosfera (cioè il clima e la biodiversità) metta fine alla vita della specie umana su questo pianeta, dovremo imparare a funzionare come la natura e non contro la natura.

 

E come funziona la Natura, in termini di leadership? Bene, immaginatevi in una foresta di 100 anni: ci sono alberi, cespugli, piante; un ruscello che alimenta non solo tutte queste piante, ma anche gli animali e gli insetti che sono venuti a vivere lì. Ogni elemento ha non solo una, ma diverse funzioni che sono benefiche per tutto l'ecosistema: l'albero cattura la CO2, regola la temperatura, struttura il suolo e trattiene l'acqua in esso, nutre il suolo quando perde foglie o rami o quando muore...

 

Dov'è il leader nella foresta? Non c'è nessuno.

 

Nella foresta non si è mai soli. Non si conquista nulla, tranne lo spazio in cui si può fiorire. Noi esistiamo a causa degli altri, che a loro volta esistono a causa nostra, impigliati come siamo in una rete complessa che tesse il nostro destino comune.

 

Se c'è una leadership nella foresta, è quella di avviare il mio contributo all'ecosistema, quello che permetterà agli altri di fare lo stesso, e quindi avviare una serie di circoli virtuosi che, come dice giustamente Janine Benyus, permetterà alla vita di creare le condizioni per altra vita.

 

Se vogliamo trasformare il nostro impatto su questa terra, se vogliamo passare da un'economia predatoria ed estrattiva ad una rigenerativa, allora il primo passo sarà quello di rigenerare i nostri modelli mentali sul tipo di leadership di cui abbiamo bisogno per arrivarci.


Le 3D e le 3C della trasformazione

Negli ultimi 18 mesi, noi di Nexus abbiamo lavorato ad un progetto di trasformazione organizzativa su larga scala con un'organizzazione internazionale. Abbiamo basato il nostro progetto sul processo U di Otto Scharmer, che abbiamo adattato in anni di pratica.

 

Nel nostro approccio, abbiamo messo molta enfasi sulla fase di Sensing, per assicurarci, fin dall'inizio, che le persone escano davvero dalla loro realtà quotidiana, in modo che la loro mente e il loro cuore possano iniziare ad essere messi un po' alla prova. In altre parole, il Sensing, per noi, deve operare a due livelli contemporaneamente:

  1. Contenuti/dati: cosa sto imparando, cosa sto scoprendo, quali sono le nuove informazioni, le nuove tendenze che sto raccogliendo, le nuove intuizioni per me?
  2. Processo/emozioni: cosa mi sta succedendo mentre sto scoprendo tutto questo? Come vengo toccato, commosso, sfidato da tutto ciò? Quali dei miei presupposti, dei miei modelli mentali, vengono messi in discussione da questo apprendimento e da questa scoperta?

 

Quindi, con questo in mente, abbiamo progettato un processo di Sensing che invitava i membri della nostra organizzazione cliente, da ogni parte del mondo, ad uscire dalla loro bolla, e iniziare a percepire sia il loro contesto (il mondo intorno a loro), sia il loro sistema (la loro organizzazione, e ciò che, in essa, si sentiva vivo o piuttosto spento).

 

La partecipazione è stata buona. Più di 300 persone si sono impegnate in un dialogo autentico sulla loro percezione della realtà e sul mondo che le circonda. A intervalli regolari, abbiamo riunito una cinquantina di loro, per sentire il polso di quel Sensing, e misurare quanto erano andati avanti, e quanto il Sensing stesso stava già avendo un effetto trasformativo.

 

Al secondo di questi eventi di "presa del polso", è diventato chiaro che non molto stava effettivamente cambiando nella loro percezione di se stessi e di come operavano. O, per essere più precisi, qualsiasi intuizione sembrava "là fuori", scollegata da loro; come se le questioni che stavano discutendo durante quegli incontri di "Sensing" - per quanto pressanti e pertinenti - appartenessero solo a quelle discussioni, ed il "business as usual" potesse  comunque continuare una volta terminati quegli incontri.

 

In altre parole, Sensing non stava avendo alcun impatto trasformativo. Sì, i dati e gli approfondimenti venivano generati, ma non c'era un ponte tra gli approfondimenti e l'azione, non c'era apprendimento. Le conversazioni di Sensing rimanevano esercizi intellettuali, accolti da alcuni come una boccata d'aria fresca (finalmente, stiamo parlando di qualcosa!), e percepiti da altri come una perdita di tempo (siamo occupati, perché sprecare il nostro tempo su queste conversazioni, le abbiamo già fatte prima e non cambia nulla).

 

L'organizzazione stava effettivamente facendo Sensing, e semplicemente questo momento non funzionava per loro? O la mancanza di impatto era di per sé un segno del fatto che non si stavano impegnando nel Sensing? E come potevamo valutare quale ipotesi era giusta?

 

Alle prese con queste domande insieme al cliente, abbiamo scoperto uno strumento che, da allora, si è dimostrato molto utile. Lo abbiamo chiamato le 3D - coniando così il termine 3D-Sensing. Queste 3D si riferiscono a 3 caratteristiche che ogni vero Sensing della realtà dovrebbe contentere. E per sapere se queste sono presenti, è molto semplice. Chiunque sia effettivamente impegnato nel Sensing si dovrebbe sentire:

  1. Displaced”: come se foste stati sradicati in qualche modo, portati in una realtà diversa - o almeno, come direbbe il poeta inglese T.S. Eliott, come se vedeste la vostra realtà per la prima volta. Percepire è come viaggiare in qualche modo, e dovreste avere la sensazione di perdere l'orientamento; le cose si sentono e hanno un sapore un po' diverso; la luce che brilla sulla vostra realtà dovrebbe creare uno scenario che non avete mai visto prima. Dovreste dire cose come: "wow, questi siamo noi?" o "wow, questo è il mondo intorno a noi? Non mi ero mai reso conto che fosse così prima!".
  2. Disturbante: creare un po' di disagio, perché in qualche modo ciò che avevate caro nel vostro cuore, le cose che pensavate di sapere, le certezze, vengono messe in discussione. Il Sensing dovrebbe generare ciò che alcuni, oggi, amano chiamare "disimparare", cioè il lasciar andare certe vostre credenze, le supposizioni, i modelli mentali sul mondo, e su cio' che è il vostro posto e ruolo in esso - affinché ne emergano di nuovi, più in sintonia con ciò che il Sensing vi ha aiutato a fare emergere. E, a sua volta, questo può generare ciò che lo psicoanalista britannico Wilfred Bion chiamava "la paura del cambiamento catastrofico": questa sensazione che il solido e rassicurante terreno di conoscenza su cui era basato il funzionamento attuale, stia per scomparire da sotto i nostri piedi - il che, come potete immaginare, è una sensazione piuttosto inquietante
  3. “Disrupted”: ci sono alcune scoperte, alcune intuizioni che creano un effetto del tipo "prima/dopo"; "nulla sarà più come prima": rimuovere una cannuccia di plastica dal naso di una tartaruga, o mangiare per la prima volta una carota coltivata biologicamente dopo aver mangiato solo carote avvolte dalla plastica, possono esserne esempi. In qualche modo, il Sensing, di per sé, dovrebbe avere un impatto sul vostro comportamento, perché il disturbo creato dall'esperienza vi ha offerto dati non mediati che vi toccano proprio nel cuore del vostro essere - non solo intellettualmente, ma anche emotivamente e spiritualmente. In modo tale che non vorrete - semplicemente non sarete più capaci - di tornare al vostro comportamento precedente per un po' di tempo (questo effetto svanisce con il tempo, è anche per questo che il Sensing non deve essere un'esperienza una tantum, ma piuttosto una disposizione continua nella nostra relazione con il mondo). Questo riecheggia uno dei 12 punti di leva di Donella Meadows (una brillante pensatrice di sistemi) nella trasformazione organizzativa: accesso diretto e non mediato ai dati, e in particolare a quelli che evidenziano le conseguenze del proprio comportamento

 

 

Come ricordato prima, questo strumento è diventato molto utile per questo gruppo - e per altri - aiutandoli a valutare se si stavano effettivamente impegnando nel Sensing o se stavano solo fingendo, in modo che fossero, se necessario, in grado di regolare i tipi di conversazioni che stavano avendo, usando la matrice del Parlare Generativo per sfidarsi a vicenda in un modo utile e costruttivo.

 

Da allora, abbiamo ancora riflettuto, cercando di rivelare ciò che potrebbe trattenerci dal vivere pienamente le 3D, e la nostra ipotesi in questa fase, è che sono le 3C che ci trattengono dall'essere in 3D:

 

  1. Comfort: rispondendo ad una tendenza individuale e collettiva a cercare la stabilità, la prevedibilità e, di conseguenza, ad evitare tutto ciò che potrebbe spostare, disturbare o interrrompere. Ci sono potenti dinamiche omeostatiche in ogni sistema vivente, molte delle quali sono al servizio della sua sopravvivenza, quindi chi preferisce privilegiare il comfort alla trasformazione non è da guardare dall'alto al basso. È solo che dobbiamo essere consapevoli che il Sensing non è fatto per aumentare il nostro livello di comfort e che, per andare davvero a fondo dobbiamo essere preparati ad allentare un po' il nostro desiderio di comodità.
  2. Collusione: molte delle scoperte sui malfunzionamenti dei sistemi ai quali apparteniamo riguardano cose sulle quali abbiamo una certa responsabilità. Non qualcun altro; no, noi. Quindi, immergersi in profondità nel nostro funzionamento significa far luce su cose che facciamo noi, problemi con cui effettivamente colludiamo. E questo, di per sé, è particolarmente scomodo. Non c'è da meravigliarsi, quindi, se a volte ci fermiamo prima di impegnarci in un vero e proprio Sensing, per paura di dover riconoscere la nostra parte nel problema che sembravamo, poco prima, così desiderosi di risolvere. Ma come dice Adam Kahane, il "padre" del processo di Transformative Planning,  nel suo libro sugli scenari, descrivendo le difficoltà o le resistenze innescate nei partecipanti da un'imminente intuizione della loro propria collusione con le difficoltà che stavano affrontando: "se non sei parte del problema, non puoi essere parte della soluzione". Quindi cerchiamo non solo di riconoscere, ma forse anche di celebrare, come stiamo contribuendo a, o colludendo con, le situazioni disfunzionali che vorremmo trasformare - perché questa è una chiave per trasformarle che abbiamo nelle nostre mani, ora.
  3. Compensazione: una particolare dinamica collusiva che troviamo nei sistemi disfunzionali è quella in cui alcune persone finiscono per fare ciò che altri dovrebbero fare, spesso per paura che questi ultimi non riescano a realizzare effettivamente ciò che devono fare. Piuttosto che chiamarli a rispondere, e aiutarli a crescere nella responsabilità di assicurare che facciano ciò che il loro ruolo richiede loro di fare, rischiamo di  farlo per loro - un comportamento che si chiama "compensazione". Il processo di Sensing tende a far luce su queste dinamiche, che sono particolarmente scomode perché tendiamo a sentirci impotenti nel trasformarle, perché ci richiederebbe di allentare il desiderio di controllo e di iniettare più responsabilità nel sistema. In termini kleiniani, ci si potrebbe sentire meglio ad essere percepiti come un oggetto buono, una buona madre ipercompensante che fa tutto per i suoi piccoli, piuttosto che come un oggetto cattivo, una figura paterna severa ed esigente.

 

In conclusione, forse possiamo guardare a questi problemi attraverso la lente della Rigenerazione: se vogliamo impegnarci nel tipo di Trasformazione che porta nuova vita ed energia nel nostro sistema organizzativo, il Sensing è sicuramente un passo chiave in quel viaggio, in quanto abbiamo bisogno di far entrare il mondo - così come abbiamo bisogno di aprire la porta e uscire nel mondo - e sfidare le nostre abitudini, assunti e modelli mentali. Quel viaggio dovrà essere un viaggio in 3D, in cui accettiamo che essere spostati, disturbati e sconvolti è un segno di nuova vita che scorre nelle nostre vene, e per ottenere ciò, dovremo lasciar andare e addolorarci delle 3C.

 

 


Dobbiamo fare la guerra al clima?

I segni sono lì, difficilmente evitabili; sta arrivando da noi. Il cambiamento climatico sta diventando evidente, i suoi effetti si fanno già sentire, e la scienza che già alcuni decenni fa ci aveva parlato del fenomeno che stiamo vivendo ora ci dice che abbiamo solo pochi anni per agire (20 per i più ottimisti, 2 per i più pessimisti). Mentre scrivo queste poche righe, l'IPCC ha appena pubblicato un altro rapporto, in cui si dice ancora più chiaramente che il tempo sta finendo - e velocemente.

 

Così le voci che chiedono una guerra al clima sono sempre più forti, e hanno senso a diversi livelli. Eppure vale la pena di fare un passo indietro e chiedersi: fare la guerra al clima sarebbe il catalizzatore che abbiamo desiderato così a lungo, o sarebbe, nel migliore dei casi, uno spreco di energie e, nel peggiore, potrebbe peggiorare la situazione?

 

Ebbene, una delle ragioni per l'inazione ricorrente finora è la mancanza di minaccia immediata percepita; quindi introdurre il linguaggio della guerra aumenterebbe quel senso di minaccia, che possiamo sperare sia un maggiore innesco per l'azione. In relazione a Covid-19, questa è la strategia che il presidente francese Emmanuel Macron ha scelto per introdurre il primo blocco della nostra storia recente, con il suo famoso "siamo in guerra!".

 

Entrare in una guerra sul clima può anche rivelarsi un'opzione unificante per i leader mondiali che hanno dimostrato finora di essere così divisi, riecheggia storie archetipiche di umanità che si unisce contro gli invasori extra-terrestri. E forse il più recente rapporto dell'IPCC può sentirsi come questa minaccia globale che saremmo sciocchi a non unirci per combattere. Anche se la breve copertura mediatica può suggerire che la minaccia non è stata sentita con l'intensità richiesta...

 

Infine, la seconda guerra mondiale è un buon esempio di ciò che si può ottenere quando, in nome dello "sforzo bellico", si dirotta un'intera economia verso un unico scopo eccezionale. Se lo "sforzo climatico" non lo farà, forse lo farà lo "sforzo bellico"? Un esempio molto recente è stato, infatti, l'enorme mobilitazione per l'economia in questa pandemia, e l'inquadramento di Macron con il suo "siamo in guerra!" ha certamente posto le basi per le misure appropriate da prendere senza alcuna obiezione dal resto dello spettro politico.

 

La retorica della guerra, tuttavia, porta con sé i suoi problemi. Sì, alimenta la nostra motivazione mobilitando il nostro senso di onnipotenza, ma il nostro senso di onnipotenza, sulla natura in particolare, non è forse parte del problema stesso che stiamo cercando di risolvere? Abbiamo visto cosa fa un senso di onnipotenza in passato, come ci ricorda la vecchia barzelletta: la "guerra alla droga" sembra essere stata seguita da più droga, la "guerra al terrorismo" da più terrorismo; la "guerra alla disoccupazione" da più disoccupazione... e se la "guerra al cambiamento climatico" generasse più cambiamento climatico?

 

Il linguaggio della guerra, e quel senso di onnipotenza indotta, portano con sé anche la necessità di "armi". Lungi dal cercare di ridurre, o "sottrarre", come spiega Leidy Klotz nel suo meraviglioso libro , le stesse fonti di squilibrio che le nostre attività industriali hanno prodotto, la creatività intorno alle armi in questa guerra al clima tende ad essere, purtroppo, generata dalla stessa mentalità che ha prodotto i problemi che stiamo cercando di affrontare: più tecnologia, più invenzioni industriali, più interferenze con la Natura. Alcuni esempi sono: spruzzare massicciamente zolfo nell'atmosfera, per filtrare parte del Sole; catturare il CO² e seppellirlo nel terreno; l'idrogeno come prossima generazione di energia ...

 

Queste idee non solo sono sbagliate e pericolose, ma mancano anche il punto: infatti, dicendo che il clima (il cambiamento) è il nemico, stiamo facendo credere che sia qualcosa di esterno a noi, che viene verso di noi come farebbe un leone affamato verso un gruppo di turisti persi nella savana. Eppure il cambiamento climatico è tutt'altro che scollegato da noi; è il risultato del nostro comportamento come specie umana, proprio come la musica che sentite è il risultato del comportamento dell'orchestra, o il disordine nel vostro salotto il risultato della vostra mancanza di disciplina nel riordinare. Acclamandolo come il nemico là fuori si perde la fonte del fenomeno, e si tende a trattare i sintomi piuttosto che le cause. E le cause sono ora molto chiare: le nostre economie che sono cresciute fino a diventare altamente degradanti e degenerative, basate sul pensiero lineare "Prendi-Prendi-Usa-Lascia", che hanno esaurito i sistemi di supporto vitale della Terra per decenni, ignari dell'impatto sia della nostra ingordigia di risorse della Terra, sia della tossicità dei nostri output.

 

Se la guerra è la risposta, e una guerra di successo è quella che mira alle vere cause, allora dovremmo fare la guerra a noi stessi? Certo che no, questo sarebbe autodistruttivo. Eppure, paradossalmente, i nostri comportamenti attuali sono, in modi sempre più chiari, essenzialmente autodistruttivi.

 

Come possiamo risolvere queste psicodinamiche disfunzionali?

 

Bene, la psicologia potrebbe essere d'aiuto qui, e, in particolare, i recenti sviluppi della psicologia integrale, che ci stanno mostrando che piuttosto che spingere fuori i nostri sintomi indesiderati (ansia, rabbia, vergogna, ecc.), possiamo essere molto più potenti nel trasformare la nostra esperienza quando iniziamo ad accoglierli come parte di noi, senza giudicarli. Accogliere quelle parti immature della nostra personalità che stanno alla base di quei sintomi e tenerle nell'amore è molto più probabile che porti alla maturazione psicologica che stiamo cercando, piuttosto che mettere la nostra energia nel giudicare, condannare e cercare di bandirle.

 

Anche alcuni malati di cancro riferiscono che la loro esperienza della loro malattia è cambiata quando hanno smesso di rapportarsi al loro tumore come un qualche invasore esterno che colonizza il loro corpo, che poi deve essere attaccato con potenti sostanze chimiche; ma piuttosto si sono collegati al fatto che è una parte di loro stessi che si sta comportando in un modo che è diventato disallineato con il loro essere intenzionale.

 

Quindi la domanda rimane: dobbiamo fare la guerra al clima?

 

Ebbene, ciò che è certo è che dobbiamo agire: completamente, con tutto il cuore e con una portata senza precedenti, dove l'insieme delle nostre economie e dei nostri comportamenti su questo pianeta devono essere trasformati. Se la guerra è ciò che vi mobiliterà ad agire, così sia.

Ma ricordate due cose: 1) la guerra deve essere l'ultima cosa da fare, quando tutto il resto ha fallito; e 2) la sfida più grande non è fare la guerra, ma fare la pace (duratura). Pace con la natura, pace con il fatto che siamo parte della natura e non separati da essa, e pace con noi stessi.

 

Quindi, forse dovremmo dimenticare la guerra e dichiarare invece la pace con la Natura?


La Parola Generativa: L’altro potente comportamento trasformativo

Come si può " dire la verità " e allo stesso tempo preservare le condizioni per un dialogo e un impegno costruttivo sul lavoro? Come riuscire a rimanere fedeli a se stessi -  a ciò che si pensa e si sente - e trovare un modo di presentarsi che migliori la collaborazione piuttosto che correre il rischio di distruggerla? Come dire cio' che si pensa senza autocensura, in un modo che coinvolga gli altri piuttosto che farli allontanare?

 

Anche quando i 7 principi dell'Ascolto Generativo vengono applicati diligentemente, queste domande pervadono molte relazioni sul lavoro, ma raramente vengono affrontate in modo soddisfacente. Il più delle volte, pensiamo che se dicessimo davvero ciò che sentiamo o pensiamo, danneggeremmo, o distruggeremmo, l'attuale status quo nelle relazioni; creeremmo conflitti insanabili rischiando di estromettere alcune delle parti interessate - compresi noi stessi. La paura di auto-alienarsi, o di creare frammentazione, impedisce a molti di dire ciò che realmente accade dentro di loro; di condividere la loro vera prospettiva sulla situazione in gioco.

Altri, al contrario, si limitano a "dire le cose come stanno", cercando la frammentazione e la polarizzazione come un modo per funzionare o addirittura per governare.

 

Come trasformare il nostro modello mentale di conversazione, dal dibattito al dialogo

 

Ciò che entrambi gli approcci condividono è un modello mentale secondo cui dire la verità genera divisione, e che questa non può essere evitata. Ciò si basa su un altro modello mentale, quello che vede il dibattito come l'unica forma di conversazione produttiva.

I miei molti anni come consulente organizzativo mi hanno mostrato che c'è un altro modo. Lontano dalle tecniche di manipolazione, c'è un modo per essere pienamente presenti nella conversazione, invitando e permettendo anche agli altri di essere presenti, in un modo che fa sentire tutti parte dello stesso tutto - la stessa esplorazione di un fenomeno condiviso: questo è ciò che io chiamo Parola Generativa.

 

Il Parola Generativa inizia con l'essere presente a se stessi in primo luogo, inizia quindi dal 7° principio dell'Ascolto Generativo. Se voglio dire la mia verità, devo conoscere la mia verità. Quindi ho bisogno di verificare costantemente e con sincerità come mi sento, in questa fase della conversazione e perché.

 

Su questa base, la Parola Generativa consiste nel rispondere realmente a ciò che gli altri hanno appena detto, non nell'aspettare il proprio turno di parlare per poter dire qualcosa che è venuto in mente a me 10 o 15 minuti fa. La conversazione generativa avviene nel qui e ora, dove il passato (i miei pensieri/idee/punti di vista, prima che gli altri parlassero) incontra il presente (ciò che è stato appena detto) per costruire il futuro attraverso la conversazione.

 

La Parola distruttiva e sterile

 

Anche se ero consapevole da un po' dell'importanza della qualità della conversazione nel produrre risultati eccellenti in situazioni di lavoro, la centralità della Parola Generativa mi è apparsa come un lampo d'intuizione alcuni anni fa, in una riunione ad alto rischio, proprio a causa della sua assenza.

 

Immaginate: l'amministratore delegato di una piattaforma di investimento appena accorpata, ci ha incaricato di facilitare la fusione di queste due piattaforme nazionali separate in un'unica piattaforma europea. Abbiamo accettato di accompagnare team di progetto misti al fine di facilitarli nello sviluppare la visione del vantaggio competitivo che questa nuova piattaforma può portare, e prototipare nuovi prodotti e iniziative di business per renderla effettiva.

In una riunione specifica convocata per ascoltare i risultati dei team di progetto, il CEO ascolta le proposte che gli vengono presentate, e risponde in un modo che semplicemente chiude la conversazione e manda in frantumi la motivazione di coloro che si erano offerti di impegnarsi nei team di progetto. I suoi errori principali?

 

  1. Restare per lo più con "mi piace", "non mi piace": la faccenda, in questa fase della conversazione che è incentrata sulla ricezione del lavoro prodotto, non riguarda il gradimento di un'idea, ma piuttosto a) assicurarsi di averla capita e b) verificare se ha senso per il business. Rispondendo solo con mi piace o non mi piace, il CEO non apre la strada necessaria per raffinare il prototipo proposto ed esplorare come integrarlo nel portafoglio attuale

 

  1. Lavorare con presupposti non testati: da molti dei suoi commenti, è diventato chiaro per noi (che abbiamo lavorato con i team del progetto) che il CEO non ha effettivamente compreso appieno ciò che stavano proponendo, e stava piuttosto reagendo sulla base di molte ipotesi non testate. Di conseguenza, una buona parte della conversazione era costruita su fondamenta traballanti. Un po' di umiltà lo avrebbe spinto a chiedere chiarimenti, garantendosi così che le fondamenta fossero sane.

 

  1. "Non funzionerà": un'altra risposta comune da parte sua è stata quella di dichiarare platealmente che le soluzioni proposte non avrebbero funzionato. Nessun impegno su ciò che sembrava mancare, su ciò che gli suscitava domande, su come avevano pensato di affrontare questa o quella questione - no, solo, anche in questo caso, un giudizio che chiudeva ogni ulteriore esplorazione reciproca, lasciando appena uno spazio per sostenere e convincere, due processi comunemente usati nel dibattito.

 

Così, a questo punto della riunione, eravamo in presenza di un gruppo di progetto sgonfio, sempre più convinto che l'approccio co-creativo fosse solo una facciata, dietro la quale si nascondeva un patriarca dominante e irascibile; e non eravamo più avanzati nello sviluppo di iniziative motivanti e a valore aggiunto volte a rendere questa fusione un successo.

Fortunatamente, abbiamo rilevato rapidamente questo modello disfunzionale di interazioni, e siamo stati in grado di fare rapidi cambiamenti nella facilitazione del resto della riunione, in modo che alla fine essa ha prodotto i risultati attesi.

 

Un framework per la Parola Generativa

 

Le linee guida che abbiamo elaborato in quel particolare giorno si sono evolute, attraverso la nostra pratica di centinaia di conversazioni organizzative (alcune di esse un vero successo, altre meravigliosi fallimenti), in quello che abbiamo definito essere un framework fondamentale per la Parola Generativa:

 

 

Questa griglia è concepita per permettere a chiunque sia coinvolto in una riunione, un workshop, una valutazione delle prestazioni o una trattativa di vendita, di fare la sua parte per la qualità della conversazione che sta avendo, reagendo da una delle quattro posizioni, indipendentemente dal suo ruolo nell'organizzazione. È organizzato in forma di matrice, differenziando ciò che è presente in ciò che ho ascoltato da ciò che non lo è e quello che arricchisce il quadro emergente da ciò che lo oscura:

 

Posizione I: ciò che capisco che dici, ciò che è più chiaro per me ora. Questa è la posizione tradizionale di riformulazione, finalizzata sia a verificare la propria comprensione sia a trasmettere agli altri che si è ascoltato attentamente ciò che stavano dicendo. Oltre a questo, è un modo di definire continuamente un terreno comune basato sul significato condiviso. Non significa che dovete essere d'accordo con loro, ma almeno questi sono i punti su cui siete tutti chiari. Piuttosto che condividere il suo personale giudizio di valore su ciò che gli piaceva o non gli piaceva, è da qui che il CEO nella vignetta di cui sopra avrebbe dovuto iniziare a rispondere.

 

Posizione II: Ciò che non capisco, ciò che ha ancora bisogno di essere chiarito. Direttamente collegato al principio 6 dell'Ascolto Generativo, si tratta di un momento per consolidare il terreno su cui si sta camminando nella conversazione in modo che ciò che ne consegue non poggi su fondamenta vacillanti. Ancora una volta questo è un modo di mostrare che avete veramente ascoltato, ma non siete stati in grado di cogliere il significato che veniva trasmesso. Esplicitarlo, può effettivamente aiutare gli altri a raffinare il proprio pensiero attraverso la ricerca di altre parole per esprimere il proprio punto di vista. Può richiedere un po' di umiltà se si preferisce non presentarsi come incapaci di capire, ma l'esperienza mi ha dimostrato che l'umiltà genuina in questa fase rafforza la relazione. La posizione II è quella che il CEO della storia, purtroppo, non ha osato visitare inizialmente; ha avuto bisogno di tempo per arrivarci.

 

Posizione III: Nuove idee suscitate da ciò che hai detto - ma non presenti in ciò che hai detto. Spesso ascoltando le persone (o leggendo un articolo!), e lasciando vagare la mente, emerge un pensiero nuovo e creativo. Questo è prezioso e non deve essere lasciato semplicemente disperdersi, anche se allo stesso tempo è fondamentale riconoscere che chi ha parlato non ha espresso queste idee - e quindi non è necessariamente in accordo con esse. Quando non lo si riconosce si rischia di introdurre supposizioni nella conversazione che possono tornare a galla più tardi, minacciando di far deragliare l'alleanza che stava emergendo fino a quel momento. Allo stesso tempo, se avete avuto queste idee quando gli altri hanno parlato, forse è perché c'erano, nel loro discorso, parti delle idee che vi sono venute in mente.

 

Posizione IV: Quello che a me sembra cruciale ma che non ho sentito menzionare. La posizione IV è probabilmente la più importante, quella che può avvicinare le persone piuttosto che allontanarle. All'inizio della riunione, questa posizione mancava nel comportamento del CEO di cui sopra, che di conseguenza allontanava i suoi team di progetto. Tuttavia, i suoi "non mi piace", o "non può funzionare" lasciavano intendere qualcosa di più, se solo si guardava abbastanza da vicino. Infatti, una semplice domanda era in grado di svelarlo - la domanda "Perché? Perché non ti piace, o perché pensi che non funzionerà? Quando la domanda è stata espressa egli è stato in grado di esprimere importanti preoccupazioni su alcuni parametri chiave della "big picture" che sembravano essere assenti dalle proposte, e sulla fattibilità finanziaria per la quale sentiva che altri elementi non erano stati presi in considerazione. Una volta espresse, queste preoccupazioni hanno aperto la porta, per i team di progetto,  alla ricerca di  risposte;  la conversazione è potuta finalmente entrare in uno spazio veramente generativo. Quando ci si sente costretti a reagire con "non mi piace, non funzionerà, non ha senso", possiamo chiederci, prima: perché penso/sento questo? Cosa mi sembra cruciale, che non ho sentito dire ? E rispondere a partire da questo spazio...

 

Trasformazione: dalla frammentazione alla wholeness

 

I 7 principi per l'Ascolto Generativo e questa matrice della Parola Generativa, sono, nella mia esperienza, i due comportamenti di trasformazione più potenti: operano per portare l'integrazione, la pienezza, quindi in definitiva non solo l'intelligenza collettiva, ma anche la potenza collettiva - cioè la capacità del tutto di agire con la sua potente forza collettiva.

Trasformano  il contenuto su cui basiamo le nostre analisi e le nostre decisioni, sviluppando un quadro più completo, più integrato, più pertinente dell'insieme della situazione. Ed oltre al contenuto,  trasformano anche il processo da discussione, argomentazione e antagonismo a spazio di curiosità, esplorazione, collaborazione, integrazione, che permette di vivere un'esperienza di wholeness, di interezza, di pienezza nella relazione. E questa esperienza vissuta libera la potenza del collettivo. d è proprio quell'esperienza vissuta di Totalità che libera la potenza collettiva.Se all'inizio può sembrare complicato dover applicare i 7 principi e la matrice, ricordatevi del processo con cui avete imparato ad andare in bicicletta. All'inizio sembrava qualcosa di alieno e poi, dopo ore e ore di pratica, improvvisamente succede: non si cerca più di muovere la macchina, ma è la macchina che muove noi...