"Perché?" La transizione ecologica alla ricerca di un senso
"Dio è morto, Marx è morto e neanche io mi sento molto bene", diceva Woody Allen. Oggi, è quello che comunemente chiamiamo 'il pianeta' a non stare molto bene: alterazione del clima, aumento delle temperature e dei livelli delle acque, crollo della biodiversità, aumento delle malattie zoonotiche, di cui il Covid-19 è l'incarnazione devastante.
Entro il 2050, il pianeta Terra potrebbe essere invivibile per gran parte della popolazione mondiale, che sarebbe costretta a migrare verso Paesi le cui economie, se continuassero la loro traiettoria attuale, avrebbero poche possibilità di assorbire un tale shock migratorio.
Tanto più che la capacità stessa della Terra di continuare a nutrirci viene messa in discussione, non solo da illuminati catastrofisti con visioni apocalittiche, ma anche da scienziati rinomati, tra cui Dennis Meadows, autore del famoso 'Rapporto del Club di Roma' che, all'inizio degli anni '70, aveva già modellizzato lo sconvolgimento della biosfera che stiamo vivendo oggi.
Questo futuro non è scritto. Si verificherà solo se non agiamo, se continuiamo a fare 'business as usual'. Le soluzioni per realizzare un futuro diverso sono note: si possono riassumere in quella che la maggior parte delle persone chiama 'transizione ecologica', o in ciò che alcuni pionieri hanno già avviato: l'economia rigenerativa, ossia attività economiche che producono valore rigenerando gli ecosistemi da cui dipende la vita sulla Terra - la nostra vita.
Eppure, siamo costretti ad ammettere che non siamo in grado, collettivamente, di compiere questo passo, che è comunque benefico. Perché succede?
Il primo livello di spiegazione risiede nel nostro stesso modello economico. Sarebbe troppo difficile trasformarlo, o addirittura uscirne, perché siamo diventati così 'dipendenti' dalla crescita che una transizione ecologica rischierebbe di farci precipitare in una grande depressione economica. Queste argomentazioni sono ormai superate, non solo grazie agli studi scientifici e alla modellizzazione finanziaria degli ultimi dieci anni, ma soprattutto grazie alla rivoluzione del dogma che la crisi del Covid ha innescato: se la posta in gioco ne valesse davvero la pena, potremmo farlo, "costi quel che costi".
Da qui l'importanza di esplorare un secondo livello di spiegazione: il nostro rapporto con la Natura, o più precisamente la nostra disconnessione, la nostra disunificazione con essa. Nel corso dei secoli, l'uomo si è estraniato dalla Natura, ha rimosso i legami inalienabili che lo iscrivono in questa 'rete della Vita'. L'ha trasformata in un oggetto, esterno a lui; un oggetto da controllare, dominare e sfruttare per il proprio sviluppo. Che senso ha 'salvare il pianeta' se è una merce come un'altra?
Oggi, la maggior parte del discorso politico rimane ancorato a questa visione utilitaristica della Natura. All'estremo, ci sono i discorsi bellicosi, che vedono il cambiamento climatico e le sue conseguenze come fenomeni estranei a noi; come nemici della nostra bella vita che dovremmo combattere facendo la 'guerra al clima'.
Ma anche nei discorsi più misurati e altrettanto volontaristici, è la visione utilitaristica a predominare: siamo invitati a impegnarci in questa transizione ecologica per preservare le condizioni di vitalità della specie umana sul pianeta per i secoli a venire; per lasciare ai nostri figli un mondo vitale, vivibile e sostenibile; per rilanciare l'economia grazie a una crescita verde che rispetti gli ecosistemi da cui dipendiamo.
Anche se tutto questo è indubbiamente vero e lodevole, notiamo una grande assenza in questi discorsi: il significato della nostra vita sulla Terra e il nostro posto nella grande narrazione della creazione. Beh, non completamente assente, perché l'8 novembre 2020, per il suo discorso inaugurale, il nuovo Vicepresidente della Bolivia, David Choquehuanca, non ha fatto le cose a metà.
Il suo discorso, passato in gran parte inosservato dai media occidentali, ha delineato un progetto politico che trae esplicitamente la sua fonte e la sua legittimità dalle storie indigene della Bolivia sulla creazione della vita sulla Terra e sui legami indissolubili che ci legano alla Natura.
Dopo un lungo incipit in cui ha ancorato la sua autorità chiedendo il permesso agli 'Dei, agli anziani, alla Pachamama (Madre Terra), agli Achachilas (spiriti protettori)', Choquehuanca presenta la sua visione di una Bolivia che recupera la sua unità e la sua vitalità ricollegandosi ai principi della vita e, così facendo, si assicura che tutti i boliviani siano inclusi in questa prosperità e che nessuno sia lasciato indietro.
Questo è un discorso di un Capo di Stato diverso da quelli che sentiamo di solito, pieni di cifre, indicatori e acronimi complicati. Un discorso che ci sfida ad un altro livello della nostra umanità: quello del significato della vita, della sua dimensione sacra e della nostra appartenenza al cuore di questa rete della vita.
Ci ricorda perché l'uomo, sulla Terra, è invitato a lasciarla in uno stato migliore di quello in cui l'ha trovata - non per sottomettersi a un imperativo morale, ma, al contrario, per vivere pienamente la sua natura ontologica di Essere umano.
David Choquehuanca non è il primo capo di Stato a fare una dichiarazione del genere. Papa Francesco (sì, il Vaticano è uno Stato!) lo ha fatto prima di lui, nella sua enciclica Laudato Si' del 2015. Anche in quell'occasione abbiamo sentito proposte economiche e sociali molto forti, ancorate a uno spirito di giustizia, solidarietà e, naturalmente, rispetto per la Terra; e tutte derivavano da una grande narrazione della creazione e del posto dell'uomo in questa narrazione. Sebbene ci siano ovviamente delle differenze nelle prospettive teologiche tra questi due statisti, le loro convergenze sono molto più grandi di queste differenze.
È questo che manca alle nostre società occidentali secolarizzate per compiere il passaggio all'ecologia con anima e corpo? È tornato il tempo delle grandi narrazioni? Senza dubbio. E storie che ci uniscano più di quanto ci separino, l'altra grande mancanza che le nostre società stanno vivendo in questo momento.
Ownership sul nostro contributo: da un’economia basata sulla negazione ad un’economia rigenerativa – Parte 3
La negazione viene sfidata
Nel suo splendido articolo, la famosa studiosa di sistemi Donella Meadows (1999) spiega come, in un complesso residenziale negli Stati Uniti, dove le case erano più o meno identiche, il consumo di elettricità era inferiore del 30% in un particolare blocco, rispetto ai blocchi circostanti. Mentre isolazione, numero di elettrodomestici, costo dell'elettricità, ecc. erano tutti invariati, l'unica differenza era il posizionamento del contatore: nell'ingresso per le case che consumavano meno elettricità, nel seminterrato per le altre case. Passare davanti al contatore ed avere così accesso costante alle sue informazioni è ciò che faceva la differenza. Qualsiasi attività insolitamente elevata poteva essere notata rapidamente, trovandone la causa principale e intraprendendo un'azione correttiva. Così, il posizionamento del contatore porta "le informazioni in luoghi dove prima non arrivavano, inducendo le persone a comportarsi in modo diverso".
Oggi, anche l'umanità ha accesso ad informazioni che non aveva mai avuto prima. Oltre ai media tradizionali, abbiamo nuovi canali di informazione grezza e non filtrata: l'IPCC per il Cambiamento Climatico, ma anche Wikileaks, Edward Snowden, le fughe di notizie di Panama, ecc. Inoltre, oggi siamo immersi in una piattaforma che diffonde e collega tutte queste informazioni in un istante: il Web.
In questo contesto, siamo inondati di prove delle conseguenze delle nostre azioni e delle interconnessioni tra ciò che facciamo e l'impatto che ha nel mondo e, a circolarmente, su di noi.
Questo flusso di informazioni potrebbe esacerbare il nostro rifiuto e disconoscimento individuale e sociale, oppure, come fa il contatore elettrico per le famiglie citate da Donella Meadows, potrebbe darci l'impulso per un'azione trasformativa.
Dal business basato sulla negazione a una economia rigenerativa
Questa azione trasformativa ci richiederebbe, per citare Lawrence ancora una volta, di passare alla posizione depressiva, in cui "spostiamo la preoccupazione primaria dalla sopravvivenza del sé alla preoccupazione per l'oggetto da cui l'individuo dipende". Sebbene Lawrence si riferisca qui a una dinamica intrapsichica, potremmo estendere la sua argomentazione ai livelli organizzativo e sociale: spostare la nostra preoccupazione primaria dalla sopravvivenza della nostra azienda a una preoccupazione per gli oggetti da cui la nostra azienda, e di fatto noi stessi, dipendiamo: gli ecosistemi naturali e i sistemi sociali che ospitano.
Ciò significa liberarsi dei punti ciechi che ci tengono nel "falso mondo" e abitare mentalmente e con tutto il cuore il "vero mondo", dove gli outcomes (e non più solo gli outputs) diventano i nostri principi orientativi, dove gli impatti diretti e indiretti delle nostre attività non sono più definiti come esternalità, ma tornano al centro del nostro processo decisionale strategico.
Questo è l'obiettivo dell'economia rigenerativa: assumere ruoli nelle organizzazioni in grado di generare prosperità personale, prosperità del sistema e, infine, prosperità dell'ecosistema, tutti allo stesso tempo, senza che uno venga ignorato a scapito degli altri due. La Figura 2 illustra come potrebbe apparire.
Tornando al diagramma che abbiamo presentato in precedenza in questo articolo , questo significa entrare nello spazio della "leadership attraverso il purpose": uno spazio in cui si mobilita il Sistema in cui si lavora per produrre un impatto nel mondo che sia congruente con il mondo in cui si desidera vivere (e in cui si desidera che i propri nipoti possano vivere).
Per molti, questo può assumere la forma, come per Michael, dell'abbandono del "vecchio" per promuovere il "nuovo", ad esempio, lasciando un'organizzazione del ventesimo secolo per creare un'azienda più piccola, organizzata fin dall'inizio con il chiaro scopo di avere un impatto positivo nel mondo. Non possiamo ancora sapere quanto questa tendenza si diffonderà, ma dato il livello di imprevedibilità che caratterizza la nostra epoca attuale, potremmo immaginare un futuro in cui le grandi aziende dinosauro si sgretolano e scompaiono, mentre accanto a loro nascono e crescono nuove organizzazioni guidate da uno scopo, che sostituiscono questo ecosistema aziendale obsoleto.
Tuttavia, per molti questa potrebbe non essere un'opzione, e la domanda può essere "Come posso essere leader attraverso il purpose, all'interno della mia organizzazione?".
In molte organizzazioni, questo è possibile portando più informazioni dal campo e coinvolgendo i decisori chiave intorno a queste informazioni. Tuttavia, per far sì che ci arrivino, il senso di colpa e la vergogna (che molto probabilmente si proveranno nel rendersi conto del ruolo svolto) dovranno essere contenuti, in modo da non sommergere le persone e indurre una regressione.
La nostra esperienza di lavoro con le aziende ci dice che questo richiede un approccio diverso da quello utilizzato, ad esempio, nelle conferenze di relazioni di gruppo o nella psicoterapia: per esempio, poiché nominare direttamente questi sentimenti probabilmente spingerebbe altri meccanismi di difesa intorno ad essi, sarebbe più produttivo entrare nello spazio di transizione del gioco organizzando un incontro fuori sede per esplorare insieme i possibili futuri.
Una volta raggiunto collettivamente il 'sensing' (vedi Scharmer, 2013) del Contesto e del Sistema, si può passare a evidenziare insieme i limiti del modello attuale, sottolineando ciò che non può continuare nel futuro se vogliamo mantenere la salute finanziaria dell'azienda e, allo stesso tempo, contribuire a un mondo che soddisfi i nostri bisogni, le nostre aspettative e le nostre esigenze e quelle delle generazioni a venire.
Sarà quindi il momento di coinvolgere il collettivo nell'immaginare futuri desiderabili, accedendo alla loro giocosità, immaginazione e creatività per risolvere l'equazione di base dell'economia rigenerativa: come sarebbe per la nostra azienda riuscire a incrementare la propria prosperità, quella dei suoi dipendenti e allo stesso tempo contribuire alla prosperità dei nostri ecosistemi? Cosa smetteremmo di fare, cosa inizieremmo a fare e cosa faremmo in modo diverso?
Fondamentalmente, anziché limitarsi a sottolineare ciò che è stato sbagliato in passato (che non farà altro che esacerbare il senso di colpa e di vergogna, e i meccanismi di difesa associati), bisogna portare i responsabili delle decisioni a creare storie di futuri possibili e desiderabili, che stimolino il loro desiderio di impegnarsi nella trasformazione necessaria. Questo è il fondamento filosofico del documentario di successo Demain del 2015: non coinvolgere le persone attraverso il senso di colpa, la vergogna e la paura per lo stato della Terra, ma piuttosto con ottimismo, speranza, immaginazione e creatività.
Le azioni, quindi, non saranno guidate da una preoccupazione di riparazione, cioè di riparare i danni per i quali ci sentiamo così colpevoli e ci vergogniamo. Piuttosto, si svilupperanno in uno spirito di rigenerazione, ad esempio, consentendo alla vita di avanzare e di sviluppare le condizioni per una maggiore vita.
In alcune organizzazioni, è possibile un approccio diverso, soprattutto perché hanno raggiunto un nuovo livello di maturità, diventando ciò che Frédéric Laloux (2014), nel suo libro innovativo Reinventare le organizzazioni, chiama organizzazioni Teal. Secondo Laloux, le organizzazioni Teal mettono in atto un paradigma emergente per il XXI secolo e prosperano in termini di business, grazie a tre pilastri attorno ai quali funzionano: self-management, wholeness e evolutionary purpose.
In questo particolare quadro concettuale, "wholeness" significa la capacità (e la libertà) di portare interamente se stessi al lavoro, cosa che Michael non poteva fare nella sua azienda farmaceutica. Questo, a sua volta, si collega al concetto di evolutionary purpose, ossia l'impatto che un'organizzazione è chiamata a generare nel suo ecosistema. Secondo Laloux, le aziende prosperano quando le persone, che possono essere pienamente se stesse al lavoro, si autogestiscono, per percepire e rispondere alle opportunità e alle minacce nel loro contesto, in base allo scopo evolutivo dell'organizzazione per cui sono impiegate. Così facendo, osserva Laloux, le persone sviluppano naturalmente una consapevolezza dell'impatto delle loro attività sul mondo circostante e una motivazione a ridurre l'impatto negativo e a promuovere quello positivo.
Questi nuovi modelli di organizzazioni, insieme all'intero movimento della "leadership liberatrice" (Carney & Getz, 2009), stanno guadagnando molta attenzione nel mondo aziendale. Un modo per coinvolgere la propria organizzazione nella trasformazione potrebbe quindi essere quello di avviare un processo di trasformazione verso un'organizzazione Teal/liberata.
Conclusione
Riconoscere la nostra parte può essere scoraggiante, in quanto richiede di affrontare il senso di colpa e la vergogna di aver contribuito a co-creare un mondo in cui non è così salutare vivere. Per quelli di noi che sono abituati a creare spazi per dare un nome a questi sentimenti e per elaborarli, potrebbe essere necessario un nuovo approccio, per aiutare le persone a superare la paura di trasformarsi e trasformare. In questo nuovo approccio, l'immaginazione e la creatività, insieme all'impegno a lavorare con le informazioni provenienti dal campo, possono aiutare a creare prima un contenitore sicuro chiamato "futuro desiderabile", che serve poi ad aiutarci ad accedere al nostro io competente e a navigare in questo spazio di transizione. Solo allora, e al proprio ritmo, questi sentimenti troveranno una voce per essere espressi, e il nostro riconoscerli alimenterà la spinta alla rigenerazione.
Ownership sul nostro contributo: da un'economia basata sulla negazione ad un'economia rigenerativa - Parte 2
Il purpose come modo per superare la scissione
La figura 1, adattata dal lavoro del Grubb Institute, può aiutarci a capire cosa sta operando nell'esperienza di Michael.
In questo quadro, Michael (una persona) lavora in un'organizzazione farmaceutica (un sistema) che ha un impatto sul mondo (il contesto). Attraverso le sue azioni, Michael contribuisce a co-creare un'organizzazione che, a sua volta, contribuisce a co-creare il mondo. Come persona, Michael vive in questo mondo e sogna un mondo in cui vorrebbe vivere, un mondo che vorrebbe migliorare, in cui si potrebbe trovare più salute, più benessere, più felicità. Dodici anni fa, infatti, era entrato in questa organizzazione per contribuire a realizzarne il purpose esplicitato (migliorare la salute del mondo), perché esso era in linea con la sua visione del mondo e del suo purpose personale.
Per tutti gli anni nei quali ha lavorato dentro l'organizzazione, tuttavia, il mondo da lui desiderato era all'opposto di quello che la sua azienda stava contribuendo a co-creare. A livello cosciente, Michael non ne era consapevole. I meccanismi di difesa personali e sociali (come il filtraggio dei dati, il blocco di certe domande, il rifiuto di avventurarsi in certe conversazioni, ecc.) lo aiutavano a rimanere scollegato da questo "vero mondo", consentendogli di operare in un "falso mondo" in cui il mondo in cui viveva non era il risultato degli impatti della sua azienda. In altre parole, per vivere in quella realtà e rimanere sano di mente, Michael ha dovuto operare inconsciamente una netta scissione, dentro di sé, di questi due mondi. Impegnandosi con ONG, gruppi ecclesiali e altre iniziative di solidarietà nella vita privata; e applicando il suo talento al branding di nuove molecole per la sua azienda nella vita professionale.
Se nella vita privata trovava un vero purpose, questo era invece assente dalla sua vita professionale. Peggio ancora, il purpose formale, rivendicato dalla sua azienda come "mission statement" (risolvere le più grandi sfide sanitarie del mondo), si rivelava fortemente scollegato da quello attuato (trovare mercati lucrativi per le molecole sviluppate).
Nella Figura 1, il punto in cui i tre cerchi si incontrano è il luogo da cui si può esercitare leadership "on purpose", ad esempio mobilitando il sistema per attuare avere un impatto sul mondo congruente con il tipo di mondo che si desidera costruire. Dalla sua posizione, Michael ha ritenuto impossibile accedere a tale spazio di leadership e ha scelto di smettere di contribuire alla co-creazione di un sistema il cui scopo era in contrasto con il suo. Così ha deciso di licenziarsi, per lanciare un'attività (un nuovo Sistema) in cui i suoi scopi personali e professionali potessero integrarsi. Così come Dubouloy descrive il passaggio dal "falso sé" al "vero sé", noi ipotizziamo qui l'idea che la decisione di Michael sia stata un'attuazione della sua intenzione di uscire da un "falso mondo" per entrare in un "vero mondo".
Dalla negazione individuale a quella collettiva: il ruolo dei meccanismi di difesa organizzativi
Le dinamiche di negazione, difesa e scissione esplorate in dettaglio sopra sono dannose per se stessi e, si potrebbe sostenere, anche per il mondo. Per molti, sia che lavorino nel mondo degli affari o che si limitino a commentarlo, c'è la percezione che, per quanto deplorevole, questo tipo di considerazione sull'impatto delle nostre attività sul mondo non trovi spazio nel mondo del business, dove, dopo tutto, tutto ciò che dovrebbe importare è "ciò che è buono per il business" - il resto sono solo esternalità. Finché il business cresce, tutto va bene, o almeno così vorrebbero farci credere, gettando così le basi per la negazione e il disconoscimento collettivo.
Parte della tragedia, al di là dell'impatto degradante di queste attività sui nostri ecosistemi viventi, è che, anche dal punto di vista delle imprese, non ci potrebbe essere un'idea più sbagliata. Qualsiasi azienda (sistema), per prosperare, deve monitorare continuamente il mondo in cui si evolve (contesto) e anticipare la direzione in cui si sta dirigendo per modulare le proprie risposte a quel mondo emergente, anziché cercare di filtrare la realtà esterna per continuare a produrre il tipo di risposte che ha sempre avuto.
Per dirla con un linguaggio psicodinamico, la costruzione di difese contro l'ansia può essere funzionale fino a un certo punto, ma non risolve mai l'ansia stessa, né la sua fonte. La maturazione psicologica è ciò che aiuta a superare l'ansia, affrontando i problemi che la generano in primo luogo. Ma portandoci a credere che "tutto ciò che dovrebbe importare è ciò che è buono per il business", la negazione della società può essere sostenuta da una narrazione collettiva che rende molto difficile arrivare alla realtà del mondo che stiamo creando (il "vero mondo"), "vendendoci" costantemente un "falso mondo" che, anche se analizzato all'interno di un paradigma di business, fallirebbe il suo stesso test.
Un esempio di ciò è stata l'era della presidenza Trump negli Stati Uniti con gli enormi muri che Trump ha cercato di erigere. Se il più pubblicizzato è stata la fantasmagorica costruzione di un muro tra gli Stati Uniti e il Messico, un altro, più sottile, è stato per anni all'opera: il muro psichico tra ciò che la scienza basata sull'evidenza dice sul cambiamento climatico e le politiche portate avanti al Congresso.
Se da un lato queste potevano (o meno) produrre un successo temporaneo per le imprese, dall'altro hanno contribuito all'innalzamento del livello del mare lungo le coste (Miami sta già affrontando sfide enormi), alla siccità e agli incendi in California, all'impoverimento e alla tossicità del suolo in tutto il territorio, solo per citarne alcuni. Di questo passo, continuando in queste politiche tra quindici o vent'anni gli US non potranno più prosperare perché non ci saranno più clienti, tanto saranno impegnati a cercare di sopravvivere alle condizioni avverse che si saranno create.
La volontà di negare il cambiamento climatico ha un costo elevato anche per quelle stesse imprese che si pensava potessero trarre il massimo vantaggio da questa negazione: quelle dei combustibili fossili. In tutto il mondo, le prime ad essere colpite sembrano essere le compagnie del carbone, per le quali molti dei principali operatori rischiano la bancarotta. Mentre il movimento di disinvestimento ha guadagnato terreno e l'accordo COP 21 di Parigi ha spinto sempre più Paesi e istituzioni finanziarie a smettere di finanziare il carbone (si stima che finora siano stati disinvestiti sei trilioni di dollari), l'industria non è stata in grado di reagire abbastanza rapidamente.
Il suo modello di business si basa sul fatto che il mondo utilizzi il carbone, e che lo faccia a un ritmo crescente. Con l'aumentare delle prove dell'impatto della CO2 sull'aumento delle temperature, senza dubbio molti dei lavoratori dell'industria del carbone hanno vissuto (inconsciamente) una scissione interiore tra il garantire un reddito alla propria famiglia oggi e il creare un futuro pericoloso in cui vivere per quegli stessi bambini che oggi sono felici di poter sfamare. Questa scissione richiede difese psichiche per durare nel tempo, il che significa che a livello individuale, per sostenere questa disconnessione da una realtà altrimenti insopportabile, si ricorre alla razionalizzazione, all'omissione di dati, all'esclusione di sentimenti, ecc.
Ma al di là di questi processi di scissione individuale - anzi, forse proprio guidati da essi - si tratta di un vero e proprio sistema di difesa organizzativa, creato per mantenere in vita l'azienda. Alla base c'è la creazione di una cultura che esclude i dati che mettono in discussione lo status quo, promuove coloro che rafforzano la storia dominante ed esclude (attraverso l'intimidazione e/o il licenziamento) coloro che si fanno portavoce di alternative. Vediamo qui dinamiche simili a quelle analizzate da Amy Fraher (2005) nella cabina di pilotaggio degli aerei coinvolti in incidenti che portano, in questo caso, al collasso dell'organizzazione stessa.
Le prossime sulla lista, a meno che non reagiscano rapidamente, sono le compagnie petrolifere. Mentre il carbone è stato utilizzato principalmente per la produzione di energia elettrica, e quindi può essere sempre più sostituito dal nucleare o dalle energie rinnovabili, la benzina ha ottenuto una tregua, poiché è ancora molto richiesta per i trasporti, l'alimentazione e l'edilizia, solo per citarne alcuni.
Tuttavia, le istituzioni finanziarie stanno già valutando il rischio di "stranded assets", cioè di ritrovarsi con attività investite in aziende petrolifere che hanno perso molto del loro valore e che rischiano di provocare una svolta del mercato simile a quella che ha portato alla caduta dell'industria del carbone. Cresce quindi il rischio di un disinvestimento massiccio delle istituzioni finanziarie dalle compagnie petrolifere. Che cosa tiene dunque le compagnie petrolifere ancorate a questo scenario mortale?
Attività vs purpose: confondere il "cosa e come" con il "perché"
La negazione e la scissione nell'industria dei combustibili fossili sono meccanismi di difesa, probabilmente creati per proteggersi da almeno due fonti di emozioni opprimenti: il senso di colpa e la vergogna da un lato (che analizzeremo più avanti in questo articolo), e l'ansia per la prospettiva di una morte imminente dall'altro, costruita sulla fantasia che in uno scenario a +2° queste compagnie siano destinate a morire. Per difendersi dalla schiacciante ansia generata dalla prospettiva di morire, si impiegano un sacco di lavoro ed energie per cercare di continuare a esistere nella stessa forma (business as usual), anche a costo di far naufragare l'intera nave.
Questo, a mio avviso, è dovuto al fatto che queste aziende si sono identificate eccessivamente con il loro "cosa e come" (i loro output), piuttosto che collegarsi al loro "perché" profondo (i loro outcome) per reinventarsi continuamente. Come suggerisce Simon Sinek (2009) nella sua teoria dei cerchi d'oro, la vera leadership deriva dall'organizzazione basata sul "perché", non sul "come" e sul "cosa". Eppure le compagnie petrolifere soffrono oggi per aver definito la loro esistenza intorno al loro prodotto (il petrolio), suggerendo di esistere per portare il petrolio alle persone e alla società, piuttosto che chiarire quale scopo questo petrolio debba avere nella società.
Immaginiamo però che le compagnie petrolifere abbiano dichiarato che la loro visione è quella di un mondo in cui l'uomo possa viaggiare, lavorare, produrre cibo e costruire città con modalità e velocità mai raggiunte prima, e che il loro scopo sia quello di fornire alle persone e alla società energia a basso costo per contribuire a realizzare questa visione. Per oltre un secolo, hanno usato il petrolio a basso costo per farlo.
Ma poiché è sempre più evidente che le loro azioni contribuiscono alle malattie e alla morte causate dall'inquinamento e al riscaldamento globale (cioè danneggiano il Contesto), possono ora rivalutare le loro attività (cioè le operazioni all'interno del Sistema, non il Sistema stesso) per trovare un'altra energia a basso costo per realizzare la loro visione. Passare alle energie rinnovabili diventa un cambiamento radicale di strategia, per esempio, un cambiamento spettacolare di prodotto ma anche un ritorno alle radici dello scopo dell'organizzazione (l'etimologia di "radicale" è il latino per "radice").
Purtroppo, senza questa visione, ogni tentativo di passare dal petrolio alle rinnovabili viene vissuto come un tradimento, come un tentativo di uccidere l'attività originaria. Questa fantasia paranoica serve a rafforzare le difese e, paradossalmente, porta l'organizzazione a una morte più rapida: mentre ci dà un falso senso di tregua nel breve termine, la negazione finisce, nel lungo periodo, per non salvarci dalla morte che il vero problema (se non affrontato) inevitabilmente porterà. Rifiutare di esplorare il "perché" e rimanere concentrati sul "cosa e come" ha un prezzo elevato.
Un altro caso emblematico è quello dell'industria elettrica francese. Pur avendo iniziato con una definizione lasca del suo prodotto (l'elettricità), si è gradualmente evoluta verso un'azienda monoprodotto, con l'energia nucleare che rappresenta circa i tre quarti della sua produzione. All'epoca, questo ha permesso alla Francia di sviluppare un certo livello di indipendenza in termini di approvvigionamento energetico, in particolare al momento della crisi del petrolio negli anni '70 (un buon esempio di adattamento di un sistema alle minacce provenienti dal suo contesto).
La sua organizzazione interna, tuttavia, la sua cultura, le sue convinzioni, si sono impregnate del dogma dell'energia nucleare. E quello che una volta era un punto di forza, ora si sta trasformando in un'enorme passività, sia finanziaria che ambientale. Con la rivalutazione dei costi di manutenzione e smantellamento, sta diventando chiaro che l'azienda ha sottovalutato di molto i costi delle proprie attività.
Ma, prigioniera del suo stesso modello, sta ancora cercando, ad esempio, di sviluppare un impianto nucleare nel Regno Unito, nonostante l'evidenza che questo peggiorerà la sua situazione finanziaria. Un recente studio sponsorizzato dal governo suggerisce addirittura che la Francia dovrebbe continuare a costruire reattori nucleari al ritmo di sei per decennio6 se vuole conservare le proprie conoscenze e competenze in materia di tecnologia nucleare, anche se un numero crescente di analisti aziendali conferma che "il nucleare è morto".
E come se non bastasse, dopo il disastro nucleare di Fukushima, la sicurezza delle centrali nucleari europee è sottoposta a un maggiore controllo, che dimostra come gli impianti più vecchi siano più a rischio di rottura; secondo le parole di un esponente di spicco del settore, "l'Europa è ora più a rischio di un disastro nucleare".
Ma cosa si sta facendo per mitigare questi rischi finanziari e ambientali? Non molto. Poiché l'industria si è identificata eccessivamente con il nucleare come sua ragion d'essere (scambiando quindi i risultati con gli esiti) e ha organizzato un sistema rigido per cristallizzarlo, ora è intrappolata in una storia super-egoistica che non riesce a includere le prove del principio di realtà.
Nel suo articolo "Turning a blind eye" (Chiudere un occhio), lo psicoanalista John Steiner (1985) spiega come, nella tragedia Edipo di Sofocle, il coro, fin dall'inizio, dica la verità ai protagonisti e agli spettatori, ma è come se tutti scegliessero di chiudere un occhio, di fingere di non sapere. Lo stesso accecamento di Edipo alla fine della tragedia è un'interpretazione di questo processo di continuare a non voler affrontare la realtà che sappiamo di aver contribuito a co-creare.
Allora perché continuiamo a chiudere gli occhi? Qual è la funzione di questo comportamento disfunzionale? Indubbiamente deve aiutarci a proteggerci dall'ansia opprimente di aver creato una situazione che sappiamo ci porterà alla catastrofe, ma dalla quale non siamo sicuri di saper uscire. Ma forse, cosa ancora più importante, guardare a ciò che abbiamo contribuito a co-creare e riconoscere la nostra parte scatenerebbe in noi un grande senso di colpa e di vergogna, così forte da farci temere di non essere in grado di sopravvivere.
Tuttavia, come afferma Gordon Lawrence (2005) nel suo articolo "Stati mentali totalitari nelle istituzioni", "il paradosso è che questo tipo di difesa sociale contro l'ansia psicotica e, naturalmente, il pensiero, incoraggia le condizioni per lo scoppio della psicosi stessa che si teme".
La negazione, la scissione e la difesa hanno avuto un utile ruolo di sviluppo, ma ora sono una minaccia per la nostra stessa sopravvivenza, in quanto ci tengono bloccati nella creazione di un mondo che sappiamo, inconsciamente ma anche consciamente, non essere favorevole ad una maggiore vita.
Ownership sul nostro contributo: da un economia basata sulla negazione a un'economia rigenerativa
Articolo pubblicato su "Organizational and Social Dynamics”
Sunto
In questo articolo esploriamo un nucleo di dinamiche organizzative e sociali all'opera nel mondo degli affari: la negazione e il disconoscimento del ruolo che svolgiamo nella co-creazione del mondo in cui viviamo e la scissione necessaria per proteggerci dal senso di colpa e dalla vergogna che il riconoscimento della nostra parte scatenerebbe.
Cominciamo con l'esplorare la scissione winnicottiana tra il "falso sé" e il "vero sé". Poi ci avventuriamo in nuovi territori, esplorando la negazione, il disconoscimento e la scissione che sono necessari nell'economia del "business as usual" per mantenere il business ed evitare di riconoscere il suo impatto degradante sulla società e sugli ecosistemi, creando, parafrasando Winnicott, una scissione tra un "mondo falso" e un "mondo vero".
Le organizzazioni tradizionali hanno tendenzialmente strutturato questa scissione in modo formale attraverso difese organizzative, ma ora rischiano di essere sommerse dalle loro parti scisse. Ci chiediamo quindi cosa si possa fare per iniziare ad affrontare il nostro impatto in modo veritiero e contribuire al passaggio da un'economia del degrado a un'economia rigenerativa. Viene esplorata l'importanza di contenere ed elaborare il senso di colpa e la vergogna che ciò potrebbe generare, nonché le nozioni di purpose e purposeful leadership.
Parole chiave: psicodinamica dei sistemi, sistemi sociali, cambiamento organizzativo, leadership, difese.
In un recente programma radiofonico, un importante ambientalista francese ha riassunto il problema: "Penso che sia meglio guidare la propria vecchia auto diesel per andare al lavoro se si lavora in un'azienda agricola biologica che sentirsi orgogliosi di andare al lavoro in bicicletta quando in realtà si lavora per Monsanto". Dicendo questo, ha messo in luce uno dei nostri angoli ciechi collettivi di vecchia data: noi co-creiamo il mondo in cui viviamo, non solo con le nostre azioni di cittadini e consumatori, ma anche (e forse soprattutto) con il nostro contributo all'impatto che l'organizzazione per cui lavoriamo ha, direttamente o indirettamente, sul mondo.
In altre parole, forse abbiamo trascorso troppi decenni a concentrarci sulle competenze professionali e sulle traiettorie di carriera (output), quando forse una domanda più fondamentale è stata lasciata fuori dal radar: quale mondo stiamo aiutando a co-creare, attraverso la nostra organizzazione (outcomes) e grazie alle competenze professionali e alla carriera che investiamo in essa?
In questo articolo esploreremo le dinamiche consapevoli e inconsapevoli in atto quando, attraverso i ruoli che assumiamo nelle organizzazioni, contribuiamo a plasmare il mondo in cui viviamo, e quali leve abbiamo per allineare queste azioni con le nostre intenzioni.
Far scoppiare la bolla
Michael è un uomo di quarant'anni, che ha studiato in una delle migliori scuole di economia francesi e si avviava a una promettente carriera. Per tutta l'infanzia gli è stato detto, come alla maggior parte di noi, quanto fossero importanti studi prestigiosi: una chiave per ottenere una carriera soddisfacente, per realizzare il proprio potenziale.
Dopo essersi diplomato in una prestigiosa scuola di business, Michael ha ricevuto diverse offerte di lavoro allettanti. Ha optato per una delle tre principali aziende farmaceutiche, e lo ha fatto per diversi motivi: prima di tutto, la missione generale dell'azienda ha catturato il suo spirito altruista; contribuire alla salute della popolazione mondiale e risolvere alcune delle più grandi sfide sanitarie era una sfida che valeva la pena intraprendere.
Le enormi risorse dell'azienda significavano inoltre che molto sarebbe stato possibile e che l'audacia e la creatività sarebbero state non solo incoraggiate, ma anche accolte con i mezzi appropriati per l'azione. Infine, entrare a far parte di un'azienda così grande e internazionale significava entrare in un campo in cui la sua carriera sarebbe potuta crescere e sbocciare.
Con il passare degli anni, Michael è stato naturalmente identificato come un "alto potenziale" dal dipartimento di gestione dei talenti dell'azienda e gli sono state offerte diverse opportunità di carriera, tra cui incarichi di leadership all'estero, dove ha potuto ogni volta confermare il suo potenziale per diventare, un giorno, uno dei primi cinquanta dirigenti dell'azienda.
Dodici anni dopo il suo ingresso in azienda, però, Michael decide di licenziarsi. Non per un concorrente, con uno stipendio più alto e prospettive di carriera ancora maggiori. Non perché ne avesse abbastanza del settore sanitario e volesse esplorare un altro settore. No, Michael si è dimesso e ha deciso di lanciare un'attività che, pur essendo nello stesso settore del suo precedente lavoro, era l'antitesi di ciò che faceva: ha lasciato una delle tre maggiori multinazionali farmaceutiche per lanciare un'attività di prodotti naturali per la salute.
La storia di Michael ne illustra molte altre simili all'inizio di questo ventunesimo secolo. Al centro di essa troviamo uno schema ricorrente, in cui brillanti laureati, carichi di potenziale, scelgono di abbandonare una carriera promettente non per un lavoro meglio retribuito o con maggiori prospettive, ma per qualcosa di completamente diverso. In altre parole, abbandonano non solo il loro lavoro, ma anche il paradigma stesso in cui la carriera è stata "venduta" loro, per trovare qualcosa che non può essere trovato in questo paradigma attuale e che può esistere solo in uno nuovo.
Sviluppo di carriera e scissione
Alla maggior parte di noi - e sicuramente a Michael - è stata posta per tutta l'infanzia l'eterna domanda: "Cosa vuoi fare da grande?". Indubbiamente, questa domanda doveva essere utile, per consentirci di elaborare una visione di come poteva essere la nostra vita da adulti, aiutandoci così a individuare il tipo di studi che avremmo dovuto intraprendere per realizzare questa visione.
Naturalmente, questa domanda di prospettiva fungeva anche da contenitore per l'ansia dei nostri genitori, rassicurandoli sul fatto che i loro figli avrebbero effettivamente "fatto qualcosa nella loro vita", ma dando loro anche l'opportunità di riformulare la visione per aiutare i loro figli a "puntare più in alto".
In questo contesto, negli ultimi decenni i bambini hanno pensato in termini di professioni e industrie: essere un medico, un'infermiera, un'insegnante, lavorare in banca, nella finanza, essere un consulente ..... Nel loro inconscio e in quello dei loro genitori (e della società in generale), quelle professioni e quei settori portavano con sé determinati valori e servivano come indicatori di successo, sia agli occhi di chi li circondava (fonti esterne di gratificazione) sia in termini di risultati economici.
Nel suo articolo "Les 'hauts potentiels’ et le 'faux-self'", Maryse Dubouloy (2006) spiega l'impatto che tale costruzione del proprio possibile futuro ha sull'individuo una volta che si confronta con la realtà dell'ambiente di lavoro. Ancorandosi al lavoro di Winnicott, l'autrice suggerisce che molto presto, per assicurarsi l'amore e la stima positiva dei genitori, i bambini sviluppano in modo eccessivo le capacità, gli atteggiamenti e i comportamenti che ritengono più apprezzati dai genitori, rischiando di lasciare sopite, o comunque poco sviluppate, altre parti di sé. In questo modo, sviluppano un "falso sé" che presentano al mondo e nascondono nel proprio inconscio (attraverso un processo di scissione) chi sono veramente, cioè il loro "vero sé".
Avendo lavorato con decine di manager ad alto potenziale, Dubouloy ha iniziato a identificare uno schema per cui, dopo studi brillanti ed eccellenti inizi di carriera, questi alti potenziali spesso attraversano una profonda crisi interiore quando si trovano di fronte a un evento fino ad allora insolito per loro: un grosso fallimento, come la perdita di un contratto, una mancata promozione o il licenziamento.
Per la prima volta, il loro io iperadattato non può più "salvarli", non può più fornire la gratificazione che hanno sempre cercato, lasciandoli con un enorme senso di vuoto e di inutilità. Inconsapevoli, inciampano nell'abisso tra il loro falso e vero sé, tra le false promesse di sicurezza narcisistica da un lato e le possibilità illimitate di essere chi sono veramente, che in questo preciso momento non si sentono affatto liberatorie, ma piuttosto oppressive e persecutorie.
La storia di Michael trova molti echi nell'opera di Dubouloy, ma offre una nuova dimensione e una nuova prospettiva di questo abisso. Le false promesse e lo sviluppo di un falso sé sono infatti presenti anche qui. Indubbiamente, Michael è stato bravo a scuola, ha lottato duramente per entrare in una delle migliori e più prestigiose scuole di business francesi e ha scelto una grande multinazionale di fama internazionale per lavorare, perché corrispondeva alle aspettative che la sua famiglia aveva su di lui e incarnava l'aspetto del successo nella società.
A livello inconscio, Michael ha probabilmente operato una scissione del suo sé in un vero e un falso sé, assicurandosi inconsciamente che il suo personaggio pubblico corrispondesse alle aspettative esterne (fornendogli così una gratificazione esterna) e sopprimendo il suo vero sé dall'esperienza cosciente. Le dimissioni di Michael, quindi, potrebbero essere legate al desiderio di far emergere il suo vero sé, anche se i dati non corrispondono del tutto a quelli che Dubouloy ha indicato come i consueti fattori scatenanti di una tale scossa interna: la decisione di Michael non è stata presa in seguito a una crisi indotta da un fallimento; non ha perso una promozione, né un contratto, né niente del genere. Potrebbe esserci qualcos'altro all'opera?
Esaminando nuovamente i dati, possiamo notare che la decisione di Michael è maturata quando ha iniziato a rendersi conto dell'impatto che l'industria farmaceutica aveva sul mondo, e quindi del proprio contributo a tale impatto. In qualità di direttore marketing, il suo compito era quello di garantire che un numero sempre maggiore di clienti acquistasse i farmaci dell'azienda. L'aumento delle vendite era quindi un indicatore chiave del successo.
Allo stesso tempo, però, la ricerca ha iniziato a dimostrare che l'uso crescente di antibiotici era in realtà una delle cause principali della resistenza dei microbi agli antibiotici. In un certo senso, più antibiotici si aiutavano a vendere, più microbi resistenti agli antibiotici si contribuiva a sviluppare. Un'altra intuizione arrivò quando, durante una conferenza per l'industria farmaceutica, scoprì che di tutti i farmaci prodotti da tutte le aziende farmaceutiche, probabilmente circa il 15% era più efficace dei placebo, mentre il restante 85%, ovviamente, produceva molti più effetti collaterali dei placebo.
Lentamente ma inesorabilmente, Michael si rese conto che il modello di business dell'industria farmaceutica richiede che le persone siano malate per poter funzionare; la dichiarazione di missione che lo aveva originariamente attratto nell'azienda (contribuire alla salute della popolazione mondiale) in realtà si basava sul suo lato ombra: richiedere che le persone fossero malate.
La promozione della salute non era quindi prevista, perché rischiava di far fallire l'azienda. Tanto che, in qualità di direttore marketing, una volta gli fu chiesto di contribuire a trovare un modo per vendere una molecola che il dipartimento di ricerca e sviluppo aveva scoperto, ma per la quale non era nota alcuna malattia. Finirono per trovare comportamenti non patologici ampiamente collegati che potevano essere confezionati come sindrome, per poterli poi inquadrare come malattia. Come dice lui stesso, "siamo entrati all'incontro con una molecola e ne siamo usciti con una malattia".
In altre parole, ciò che è emerso davvero per Michael dopo dodici anni di lavoro non è stata solo la scissione che ha dovuto operare per "avere successo" agli occhi degli altri e del suo falso sé, ma, forse ancora più in profondità, la scissione che ha dovuto fare dell'impatto che lui stesso aveva sul mondo attraverso la mobilitazione delle sue capacità e competenze al servizio della sua azienda.
Uso l'espressione "ancora più profondo" perché, per molti versi, la scissione dell'impatto che le nostre azioni professionali hanno sul mondo non è solo una dinamica intrapsichica; è anche, e forse prima di tutto, una dinamica sociale. È indotta dal paradigma stesso in cui la maggior parte di noi è invitata a immaginarsi professionalmente, quando ci viene chiesto "cosa vuoi fare/essere da grande?", piuttosto che "a cosa vuoi contribuire da grande?". Un paradigma che attribuisce un valore intrinseco alla progressione di carriera senza indagare (e tanto meno valutare) l'impatto che le crescenti responsabilità professionali finiscono per avere sul mondo. Forse spostare la cornice in questo modo potrebbe produrre grandi trasformazioni.
Incarnare sia l'oggetto buono che quello cattivo nella Rigenerazione
Il cambiamento sociale e organizzativo che ci viene richiesto è senza precedenti; non può più riguardare il miglioramento dell'attuale paradigma capitalistico basato su una crescita economica senza fine (anche se dovessimo chiamarla crescita verde, o crescita sostenibile), e deve derivare da un'innovazione del paradigma stesso attraverso il quale possiamo pensare, e poi incarnare, questo cambiamento radicale. Per molti aspetti, la Rigenerazione (I 6 PRINCIPI) ci sembra il più adatto come nuovo paradigma per il XXI secolo.
Radicata nella saggezza dei principi ecosistemici che possiamo osservare in natura, la Rigenerazione, come paradigma, suggerisce che per prosperare un sistema deve regolare il ciclo della "morte" e il ciclo della "vita". Per quanto riguarda il ciclo della "morte", ciò significa:
- Disinvestire le nostre energie da quei modelli organizzativi o sociali che non possono più continuare nel futuro (ad esempio, i trasporti a benzina).
- Accompagnare la morte di ciò che collettivamente dobbiamo abbandonare (ad esempio, il turismo transcontinentale).
- Proteggere invece le iniziative minacciate da una morte precoce a causa delle dinamiche attuali (proprio come i rovi proteggono la piantina di quercia dai cervi affamati fino a quando la quercia non è abbastanza forte da resistere al loro sgranocchiamento) (ciò significa, ad esempio, proteggere i produttori e i rivenditori biologici locali dalle logiche dell'agroalimentare su larga scala).
E per quanto riguarda il ciclo di "vita", suggerisce di:
- Incoraggiare la vita dove sta cercando di prosperare (ad esempio, abbassare le tasse e/o creare quadri legislativi specifici per i prodotti rigenerativi).
- Aumentare le interazioni che aumentano la vita (ad esempio, innovazioni civiche come le assemblee dei cittadini).
- Sviluppare collaborazioni e partnership (ad esempio, Danone e la banca Gramheen si uniscono per promuovere la salute e la rigenerazione sociale nelle zone rurali del Bangladesh).
Un concetto chiave è quello di regolazione: il morire deve essere presente quanto il nascere (proprio come nel ciclo vitale delle cellule viventi, dove una "mancata morte" può portare a una crescita cancerosa). Probabilmente tutti abbiamo sperimentato quanto sia più facile iniziare qualcosa di nuovo che lasciare andare qualcosa che abbiamo fatto per tanto tempo, ma se non lasciamo andare veramente, è improbabile che avvenga una vera trasformazione.
Con i nostri clienti in qualunque settore essi siano, tutto ciò è parte integrante del nostro lavoro: consentire loro, se ci basiamo ad esempio sulla terminologia del processo U di Otto Scharmer, di dare un nome a ciò che hanno bisogno di lasciare andare prima di pre-sentire, cristallizzare e prototipare il nuovo. In un workshop, questo può assumere la forma di un impegno, che il gruppo elabora e poi accetta di sottoscrivere - anche se il duro lavoro di lasciar andare effettivamente verrà dopo, nelle settimane o nei mesi successivi, quando dovranno tradurre quell'impegno operativamente e affrontare "per davvero" la spinta dirompente di qualsiasi processo di trasformazione.
Si potrebbe essere tentati di pensare che, quando si tratta di accettare di lasciar andare per lasciar venire, le organizzazioni religiose possano trovare più facilità; in effetti, nel cuore della loro fede, il Mistero Pasquale (la morte e la resurrezione di Gesù) fornisce un quadro meraviglioso per trovare un senso a ciò che viene richiesto: accettare di lasciar andare, di lasciar morire, prima di lasciar venire e lasciar vivere, e farlo nella fiducia - anzi nella fede, perché non sappiamo cosa sarà il "nuovo". E’proprio nel lasciar andare ciò che non può più continuare nel futuro che creiamo lo spazio per far nascere il "nuovo".
Nella nostra esperienza di lavoro con le congregazioni religiose, è vero che il Mistero Pasquale è, innegabilmente, di grande aiuto per loro nell'entrare nel territorio del "dare un nome" a ciò che deve morire e nel prendere l'impegno necessario a lasciarlo andare. Tuttavia, abbiamo anche notato che la traduzione di tale impegno in una realtà operativa è spesso piuttosto difficile - proprio come per la maggior parte di noi, come già detto.
Come mai? Forse analizzare meglio la psicodinamica del mistero pasquale può aiutarci a capirlo.
L'aspetto centrale del mistero pasquale è piuttosto semplice: fidandosi della volontà di Dio, Gesù accetta di morire sulla croce e risorge il terzo giorno, testimoniando così che dopo la morte arriva una nuova vita. Per tutti i cristiani del mondo, questa dinamica è il cuore della loro fede. Detto altrimenti: questa dinamica doveva accadere, perché è nel suo svolgersi che si rivela il mistero di Dio.
Eppure, come esseri umani nel corso dei secoli, siamo stati spesso tentati di considerare alcuni dei personaggi di questa dinamica come "il nemico", come "il male" - come se senza la loro interferenza, Gesù avrebbe potuto continuare a vivere e a compiere i suoi miracoli sulla Terra.
Ma la stessa fede cristiana indica il contrario: è morendo quando e nel modo in cui è morto, che Gesù ha rivelato il mistero di Dio all'umanità. In altre parole, era necessario che fosse tradito, giudicato, condannato a morte e crocifisso, perché senza tutto ciò il Mistero della Risurrezione (della vita dopo la morte) non avrebbe potuto essere rivelato.
Ciò implica che tutti i personaggi del dramma sono essenziali e hanno un ruolo da svolgere affinché il mistero pasquale possa svolgersi. Giuda, il traditore; i sommi sacerdoti che vogliono sbarazzarsi di un rivale; Ponzio Pilato, il governatore romano che "se ne lava le mani", condannando di fatto Gesù; Gesù stesso, naturalmente, che incarna il bene, che tuttavia morirà; e anche i testimoni, a cominciare da Maria Maddalena e poi gli apostoli, che possono dubitare ma alla fine si riconoscono nell'evidenza della vita che ha superato la morte. Il mistero pasquale è quindi una storia dinamica, il risultato dell'interazione di tutti questi personaggi, non la storia di una sola persona.
Che cosa ha a che fare tutto questo con la rigenerazione organizzativa e sociale, potreste (giustamente!) chiedervi? Ebbene, a prescindere dalla vostra fede, e anche se siete atei, questa rimane una storia fondamentale per molte civiltà, e può aiutare a fare luce su ciò che a volte ci impedisce di impegnarci in una rigenerazione organizzativa o sociale di successo, in primo luogo mettendo in evidenza i vari ruoli che devono essere assunti, interpretati, recitati in quello che deve essere essenzialmente un insieme di interazioni dinamiche tra questi ruoli.
Prendiamo ad esempio il trasporto che impiega la benzina come carburante. Non finirà con la nostra promessa di farla finita, sia che si tratti di utenti che attualmente ne usufruiscono, sia che si tratti di produttori di auto che vogliono allinearsi agli obiettivi climatici, sia che si tratti di compagnie petrolifere che si offrono di passare alle energie rinnovabili, sia che si tratti di governi che percepiscono un cambiamento di opinione.
Sarà necessario che le persone assumano il ruolo di cattivo oggetto, di coloro che sono visti come i sommi sacerdoti che cospirano per uccidere il “buon” trasporto a benzina (il presidente francese Macron ha definito Amish queste persone); sarà necessario un traditore, un Giuda - forse un'azienda automobilistica o una compagnia petrolifera che rompa i ranghi rispetto al comportamento previsto; un governo che accetti di condannare a morte il trasporto a benzina così come lo conosciamo; e anche testimoni della nuova vita che è possibile al di là del trasporto a benzina.
Da un punto di vista psicodinamico, ciò significa che, affinché la rigenerazione abbia successo, diversi ruoli di “cattivo oggetto” devono essere assunti, quindi diverse persone devono accettare di proporsi per assumerli - anche se ciò significa essere denigrati e insultati per settimane, mesi o anni. Detto altrimenti: ciò che il Mistero Pasquale suggerisce è che la rigenerazione non avviene "bene", con tutti d'accordo sulla buona idea.
La rigenerazione richiede che alcune persone assumano il ruolo di "cattivi" e siano viste come coloro che condannano a una morte ingiusta - questo è il prezzo da pagare per il necessario dispiegarsi di una nuova vita.
Naturalmente l'intenzione non è quella di condonare un comportamento violento o abusivo, con il pretesto che sarebbe al servizio della rigenerazione. L'attuale comportamento sconsiderato e forse sociopatico di Elon Musk nel gestire il suo nuovo giocattolo "Twitter" non ha nulla a che fare con la rigenerazione, e sembra piuttosto il risultato di una pulsione megalomane indomita.
L'intenzione, piuttosto, è quella di incoraggiare coloro che hanno il compito di prendere le decisioni, di seguire le indicazioni del discernimento collettivo e di agire concretamente con decisioni seguite da un'accurata attuazione. La rigenerazione lo richiede - e non possiamo essere tutti nel ruolo di Gesù il buono!
La curva U in un processo che usa poco tempo
Il processo U di Otto Scharmer festeggerà presto il suo 20° compleanno e non c'è bisogno di dire quale incredibile impatto trasformativo abbia avuto su tante persone e organizzazioni.
In Nexus lo abbiamo usato come sfondo del nostro lavoro negli ultimi 15 anni; spesso per progettare workshop di un giorno o di tre giorni, ma anche un intero intervento con un cliente, esteso per diversi mesi, in cui ad esempio posizioniamo prima di tutto la fase di Presencing e, su questa base, costruiamo la fase di Sensing come processo per arrivarci.
Ciò che credo sia meno noto è che il processo U è uno strumento "frattale", che si può applicare a eventi o interventi di qualsiasi dimensione: da un progetto di 18 mesi a una riunione di un'ora, o anche a una telefonata di 5 minuti. Il processo è sempre lo stesso e segue la stessa sequenza:
- Sensing
- Lasciare andare
- Presencing
- Lasciar venire
- Realizzare
Quindi, la prossima volta che qualcuno vi chiama, in preda al panico, per dirvi che un elemento chiave del vostro sistema di fornitura si è rotto, invece di insistere per mantenere il vostro piano iniziale ("Non mi interessa, questo è ciò che avevamo concordato, risolvetelo! "), iniziate ad adeguare la vostra valutazione della realtà per includere la situazione aggiornata (Sensing), lasciate andare il vostro piano precedente, ma anche la vostra fantasia o il desiderio che tutto possa essere sotto controllo, ascoltate ciò che la situazione sta spingendo in avanti come il modo più evidente per attuare ancora il vostro Scopo (Presencing), lasciate che arrivino soluzioni pratiche per iniziare ad andare avanti e iniziate ad attuarle in un approccio di prova-apprendimento-regolazione (Realising).
Una delle mie storie preferite su come il Processo U possa essere applicato per risolvere situazioni complesse in un breve lasso di tempo, si è svolta nell'assolato sud della Francia, dove stavo guidando un team di 10 consulenti nella facilitazione di un evento di team building di una giornata, al quale partecipavano un centinaio di alti dirigenti di una società di investimenti europea.
Il nostro cliente ci aveva affidato il consueto compito di garantire che questi alti dirigenti "producessero" alcuni risultati tangibili e utili ("è bello giocare, ma siamo qui anche per lavorare!") e allo stesso tempo si divertissero ("è pensato per essere un team building, le persone sono qui per rilassarsi e divertirsi!"). Nessuna contraddizione particolare che non avessimo già sperimentato prima...
Così ci siamo messi a progettare un processo divertente, anche se con obiettivi e risultati chiari. All'ora di pranzo, mentre il World Café del mattino era andato molto bene e l'energia nella stanza era quanto di più positivo si potesse sperare, era diventato chiaro che il programma che avevamo progettato per il pomeriggio doveva essere rielaborato, perché il gruppo era in uno spazio diverso e si sarebbe rifiutato di impegnarsi. Avevamo un'ora per pranzare e reinventare il programma del pomeriggio.
Considerando importante che tutto il mio team si sentisse incluso, ho suggerito che avevamo tre opzioni e ho chiesto loro quale preferissero:
- Lavorare alla riprogettazione durante il pranzo
- Lavorare alla riprogettazione e poi pranzare
- Pranzare prima e poi riprogettare
Sorpresa, sorpresa, c'è stato un voto unanime per la terza opzione... così, quando abbiamo finito di pranzare, il nostro tempo di lavoro si era ridotto a ½ ora!
Consapevole della sfida che stavamo affrontando (far sì che 10 facilitatori molto competenti, ma diversi tra loro, si mettessero d'accordo su come riprogettare un programma in 30 minuti, in modo da poter tornare ad affrontare una folla di 100 dirigenti senior nel loro tuffo post-pranzo), ho comunque deciso di giocare con la "U" e ho invitato il mio team a condividere come ritenevano fosse andata la mattinata e quale pensavano fosse lo stato del gruppo (sentimenti, dinamiche, aspettative, ecc.) - in altre parole li ho invitati a iniziare con una fase di Sensing. Dopotutto, il nostro team era molto esperto nel processo U e ho dato per scontato che, proprio come me, avrebbero trovato questo il modo migliore di procedere.
Beh, questo non teneva conto dei loro alti livelli di ansia... In pochi minuti, 2 o 3 di loro hanno iniziato a condividere le loro brillanti idee su ciò che avremmo dovuto fare - brillanti, appunto, ma molto diverse tra loro e non sempre compatibili.
Sono intervenuto per ricordare a tutti che dovevamo impegnarci in una fase di sensing, non "saltare la U". Così ho ripetuto la mia richiesta di dipingere un quadro del gruppo come lo avevamo lasciato alla fine della mattinata.
Questo non ha fatto altro che aumentare le ansie di tutti: "Matthieu, non essere sciocco, non abbiamo tempo, dobbiamo trovare una soluzione!".
"Certo che ce l'abbiamo, ho risposto, ed è per questo che vi chiedo di rimanere disciplinati e di seguire il processo che tutti sappiamo essere utile. Ora abbiamo sprecato 10 dei nostri preziosi 30 minuti, quindi voglio che smettiate di "saltare la U" e vi dedichiate al "Sensing"! Per favore!".
Il silenzio che seguì fu probabilmente un misto di ansia, rabbia, incredulità, ma anche il riconoscimento che avevamo un processo che poteva aiutare e un leader che non si faceva sopraffare dall'ansia del gruppo. Così le persone si sono finalmente impegnate a condividere il loro punto di vista sulla situazione del gruppo e, dopo 10 minuti di Sensing, è emersa un'immagine chiara, condivisa e collettiva della realtà.
È diventato evidente ciò che dovevamo lasciare andare, e il senso di ciò che la situazione richiedeva era palpabile nella stanza, anche se non era ancora stato verbalizzato. Questo è il tipico territorio in cui si svolge il Presencing, nel mio ruolo di facilitatore di quel gruppo dovevo solo capire come favorirne l’emergenza.
Come se il tempo si fosse fermato in quel territorio, abbiamo trascorso mezzo minuto di silenzio profondo, riflessivo e privo di ansia, in cui tutti erano consapevoli che stavamo trovando qualcosa, ma che cercare di coglierla troppo in fretta avrebbe potuto solo farla svanire.
La svolta è arrivata forse dalla più inaspettata tra i membri del team: una giovane donna scandinava, che si era unita al team solo di recente ed era piuttosto introversa. In quel silenzio fitto, ha fornito al gruppo l’idea risolutiva: "E se li invitassimo a creare soluzioni per i problemi che hanno identificato questa mattina in piccoli gruppi tematici e chiedessimo loro di presentarle sotto forma di ricette di cucina, poesie, canzoni o spettacoli teatrali?".
Tutti noi l'abbiamo guardata, poi ci siamo guardati l'un l'altro e abbiamo sorriso: "Sì, è fantastico, facciamolo!". Mancavano 8 minuti alla ripresa del laboratorio.
"Ok, di cosa abbiamo bisogno per realizzare questa idea, e chi fa cosa? Io, scriverò le istruzioni sulla lavagna a fogli mobili! E io, preparo il materiale per i gruppi! Ok, e noi 3 andiamo a riordinare le sedie!".
Tornammo nella stanza, tutto era pronto, riordinato, l’équipe allineata per animare, a un minuto e mezzo dall'inizio. Thank U !
Non evitiamo i conflitti - evitiamo di affrontarli!
Com'è allettante desiderare solo la primavera, o l'estate: le giornate che si allungano, le piante che crescono, la natura che fiorisce. Così allettante che spesso dimentichiamo che negli ecosistemi ci può essere vita solo se c'è anche morte.
Allo stesso modo, nelle organizzazioni in cui lavoriamo, si è tentati di concentrarsi sulle buone relazioni; di conservare una certa armonia nel gruppo; di evitare i conflitti. Di nuovo, questo è dimenticare che le relazioni umane, specialmente sul lavoro, non possono essere solo armoniose; che i conflitti fanno parte della relazione. E andrei anche oltre: che i conflitti possono avere una funzione positiva, necessaria, vivificante nelle relazioni - che non è giusto assegnare loro solo una dimensione negativa.
Ecco una rapida spiegazione...
In un organizzazione che accompagno, Thierry, che ha iniziato la sua carriera in azienda 25 anni fa, ricopre ora il ruolo di senior manager del reparto vendite . È di gran lunga il collaboratore più longevo, anche se non ha mai veramente sfondato nella sua carriera. A poco a poco però, è riuscito a costruirsi un mondo generatore di piacere: lunghe pause pranzo, importanti rimborsi spese, fissare i suoi obiettivi annuali retrospettivamente, battute sessiste, ecc. Nel corso degli anni nessuno dei suoi manager lo ha veramente sfidato, per diversi motivi:
- Thierry è un 'smooth talker', sa come perorare la sua causa e ha sempre una buona scusa
- Le sue mancanze sono, ovviamente, riprovevoli e potrebbero - anzi dovrebbero - portare ad un richiamo, un avvertimento o addirittura ad una sorta di sanzione da parte della sua linea manageriale; ma nessuna di esse, di per sé, è così grave. È piuttosto il loro effetto cumulativo che diventa problematico
- Thierry è molto amico del rappresentante sindacale del dipartimento, che non esiterebbe a reagire se sentisse che Thierry è stato maltrattato.
Quindi nessuno ha richiamato Thierry finora. La paura del conflitto, tra l'altro, ha finora paralizzato i suoi dirigenti, che hanno preferito mantenere l'armonia nel gruppo. Se non fosse che...
Se non fosse che l'armonia è solo superficiale; perché le persone che lavorano con lui non si lasciano ingannare, e vedono che Thierry non rispetta le regole che loro, invece, sono tenuti a rispettare - e alle quali aderiscono per il buon funzionamento del gruppo. E sotto la patina di armonia, cova in realtà un forte risentimento.
Il conflitto con Thierry, in questa situazione, sarebbe portatore di vitalità, non distruttivo. O più precisamente: rendere esplicito il conflitto - e poi ovviamente lavorare per risolverlo - sarebbe vivificante, perché per il momento il conflitto esiste, ma in modo implicito, non riconosciuto e non elaborato. È creato da una persona che infrange le regole, sfidando i confini collettivi; non sfidarla di ritorno non è evitare il conflitto, è evitare di lavorare attraverso il conflitto. Lavorare attraverso il conflitto - lavorare per una trasformazione che riporti gli attori organizzativi all'interno dei confini del collettivo - è riportare la vita nel sistema, perché significa riportare la fiducia nel collettivo, nelle regole che ci siamo dati e nei valori che le sostengono; significa mostrare che il sistema è capace di regolarsi da solo, di ritrovare il suo equilibrio.
Dal punto di vista delle teorie organizzative, affrontare il conflitto sfidando Thierry è ciò che Agyris e Schon chiamerebbero ridurre il divario tra i valori dichiarati. Questo divario è mortifero nelle organizzazioni, mentre il loro allineamento è una fonte di significato, fiducia e quindi motivazione.
Da un punto di vista psicodinamico, potremmo dire che l'eccessivo investimento dei manager di Thierry nel rimanere l''oggetto buono', cioè il manager che è apprezzato e amato - perché non fa le onde e non mi impedisce di fare ciò che voglio! - hanno permesso che questa disfunzione prendesse piede. In altre parole, il loro rifiuto di assumere il ruolo di 'oggetto cattivo' - quello che interferisce con la ricerca egocentrica della mia felicità - è corresponsabile, insieme a Thierry, della stagnazione di questa situazione disfunzionale.
Da un punto di vista ecosistemico, e più specificamente, con riferimento al nostro modello dei 6 principi di Rigenerazione, è il ciclo della morte che non è stato ben gestito qui. Sia continuando a permettere all'energia di alimentare un comportamento che doveva morire (Principio #1 del modello); ma anche perché questo comportamento era un attacco alla vita (Principio #3), che i loro manager avrebbero dovuto cercare di ridurre per preservare la dinamica rigenerativa dell'organizzazione.
Un anno fa Marc, il nuovo GM del dipartimento, ha deciso di affrontare direttamente il comportamento di Thierry; gli ha dato tre mesi per rimettere tutto in ordine: le spese, le pause, le battute sessiste e tutto il resto. Gli altri membri dell'équipe hanno tirato un sospiro di sollievo. Thierry si è poi messo in malattia, apparentemente troppo scioccato dal comportamento del suo capo.
Marc è un esperto di teorie organizzative? Di psicodinamica dei gruppi? Del funzionamento degli ecosistemi naturali e dello slancio rigenerativo che li attraversa?
Non che lui sappia; per lui è una questione di buon senso: quando un gruppo si dà delle regole, e una persona le infrange regolarmente nel corso degli anni, spetta alla persona il cui ruolo è investito di autorità nel sistema, di sanzionarla.
E questa è forse la morale di questa storia: volendo evitare di "ferire" le persone, o creare tensioni, tutti i manager precedenti di Thierry hanno solo costruito le basi di una situazione molto più traumatica oggi. L'autorità, e l'esercizio di tale autorità nel proprio ruolo, non è qualcosa di abusivo, al contrario - è ciò che regola la vita. Nascondersi da essa, con il pretesto di evitare di ferire gli altri, significa gettare le basi per un esito molto più violento, più doloroso.
La natura lo sa: non investe energia in ciò che deve morire.
Pasqua e rigenerazione
Nella tradizione cristiana, la Pasqua è la più importante di tutte le feste - più importante dello stesso Natale. Perché? Perché è allora che si rivela la resurrezione; è allora che scopriamo che la morte non è la fine, ma solo un passaggio verso la vita rinnovata.
Che si scelga di avere fede in questa tradizione cristiana o meno, la Pasqua è un fenomeno particolarmente illuminante, per la vita e la trasformazione organizzativa, ma anche per le sfide sociali che affrontiamo in questo XXI secolo. Due aspetti di questo fenomeno sono particolarmente importanti, credo: il "Mistero Pasquale" e la "Kenosis" come processo. Esaminiamoli entrambi.
Il "Mistero Pasquale" (un altro modo di dire "il mistero della Pasqua") è precisamente ciò che dice: un mistero a cui si è assistito, dove Gesù muore e, dopo tre giorni, risorge: cioè è vivo in modo nuovo/rinnovato. Di nuovo, lo scopo qui non è convertire il lettore ad una particolare tradizione di fede, ma piuttosto aiutarlo ad entrare nel profondo simbolismo del fenomeno pasquale. In primo luogo, la sequenza dell'evento: prima la morte, poi la vita rinnovata. Detto in un altro modo, affinché la nuova vita arrivi, alcune cose devono prima morire. In termini di trasformazione organizzativa, questo significa che prima di trovare nuove idee, nuovi modi di fare le cose - nuove soluzioni - dobbiamo lasciare andare ciò che non può più continuare nel futuro. È in quest'ordine che il processo dovrebbe svolgersi (proprio come avviene, infatti, nella Teoria U di Otto Scharmer): prima si lascia andare, poi si lascia venire.
Si rifletta un momento su come questo si applica ad alcune delle questioni chiave intorno alla transizione ecologica e alla conservazione della biodiversità: prima fissiamo un obiettivo, una scadenza per la fine dei combustibili fossili ( in base a ciò che il pianeta può sopportare, ad esempio "mantenere tutte le attuali riserve di petrolio nel terreno"), e poi sviluppiamo i processi (e la tecnologia se necessario), per la transizione verso quell'obiettivo. Prima diciamo di fermare il glifosato perché sta distruggendo i nostri ecosistemi (e la nostra salute), e poi mobilitiamo l'intelligenza collettiva per farlo accadere.
NON IL CONTRARIO! Non possiamo dire "aspetta, sviluppiamo la tecnologia, disintossichiamoci, ecc. - perché se lo facciamo in questo modo non funzionerà mai, visto quanto siamo diventati dipendenti da questi modi di operare.
In secondo luogo, oltre a ricordarci la sequenza delle cose (morte poi vita), il mistero pasquale ci ricorda che è un mistero: non sappiamo esattamente come funziona, non possiamo analizzarlo, scomporre ogni passo in modo riduzionista - dobbiamo solo avere fiducia che la vita si svolge così, attraverso cicli di morte e rinascita. Ma affinché la nuova vita si manifesti, dobbiamo prima lasciar andare il vecchio; dobbiamo fare spazio affinché si inviti a tavola. Se prima non si muore, se non si libera lo spazio, come può dispiegarsi il nuovo?
Il secondo aspetto della Pasqua che è molto interessante da approfondire per pensare alla trasformazione organizzativa e sociale - o, in effetti, alla rigenerazione - è un processo spirituale chiamato "kenosis", che significa "svuotamento di sé". Questo è ciò che Gesù fa, letteralmente, sulla croce, attraverso il suo cuore trafitto - ed è quel cuore trafitto che diventa un'ondata di amore, e di generatività, per il mondo.
Ma in un certo senso, questo svuotamento di sé inizia molto prima nella vita di Gesù, quando si apre sempre di più ad accettare la volontà di Dio, per la quale la morte, che porta alla resurrezione, è un punto centrale. Kenosis, per citare Cynthia Bourgeault, è più che la rinuncia a qualcosa di caro; è piuttosto la disponibilità a lasciare che le cose vadano e vengano senza aggrapparsi ad esse.
Cosa c'entra tutto questo con la trasformazione organizzativa e sociale, si potrebbe chiedere? Beh, tutto! Perché è il nostro aggrapparci alle cose (beni, ruoli, potere, ecc.) che ci tiene bloccati in modelli che diventano rapidamente distruttivi per noi. E così questo è il paradosso della nostra società moderna che il mistero pasquale, e la kenosi, rivelano: quando investiamo denaro, tempo, energia per sostenere modi di operare e modi di relazionarsi che in realtà sono tossici per noi, siamo sicuri di finire con una morte dolorosa e desolante. Ma quando ci svuotiamo di tutte le cose a cui ci siamo aggrappati, ma che ora sappiamo essere dannose per noi, quando lasciamo andare e facciamo morire quelle cose che non possono più continuare nel futuro, quando scegliamo, quindi, di impegnarci con un tipo di morte che è vitalizzante, allora troveremo nuovi modi di lavorare, operare, relazionarci, che sono molto più generativi; che porteranno rigenerazione a noi stessi, ai nostri team e alle nostre organizzazioni.
Quindi, che siamo ebrei, cristiani, musulmani, buddisti, indù, atei o altro, riceviamo il simbolismo della Pasqua con il cuore aperto: affinché le nostre organizzazioni e le nostre società si impegnino nella rigenerazione che è richiesta a gran voce, impegniamoci nella necessaria kenosi, la "sottrazione" di cui parla Leidy Klotz, lasciando andare ciò che non può più continuare nel futuro, per fare spazio al "nuovo che sta cercando di nascere". Questo è quello che noi di Nexus aiutiamo i nostri clienti a realizzare.
Dialogo generativo: i 4 campi di conversazione
Meglio conosciuto per la sua "Teoria U", Otto Scharmer ha anche lavorato molto sul Dialogo, insieme al suo collega del MIT Bill Isaacs. Nei suoi giorni precedenti alla "U Theory", ha sviluppato una matrice molto utile per mappare i vari campi di conversazione in cui potremmo trovarci.
Per lui, ci sono 4 campi di questo tipo:
- Campo #1: Parlare bene. Qui manteniamo l'armonia nel gruppo, ma a spese dell'immersione nei veri problemi
- Campo #2: Parlare duro: dove cadiamo nel dibattito e non riusciamo a lavorare sui problemi, cercando principalmente di dimostrare che noi abbiamo ragione e l'altro torto
- Campo #3: Dialogo riflessivo: dove l'ascolto prende il sopravvento, e gli individui possono iniziare a trasmettere le loro prospettive, senza sentirsi giudicati o cercare di convincere gli altri
- Campo #4: Dialogo generativo: questo è dove il significato fluisce veramente, dove il dialogo va oltre le conversazioni interpersonali, per entrare in un'esperienza veramente collettiva di creazione di significato, scoperta e trasformazione
In questo breve video, Matthieu Daum presenta più in dettaglio questi 4 campi di dialogo, evidenziando quali sono quelli che hanno più probabilità di ripetere i modelli del passato, quali sono quelli che hanno più potenziale di trasformazione - e come evitare i primi e favorire i secondi.
Cosa significa veramente essere "Purpose-led"
Negli ultimi anni - e dovremmo esserne tutti grati! - c'è stata un'enfasi sempre più forte sul diventare un'organizzazione Purpose-led (guidata dal purpose/dallo scopo) e sul fatto che i leader di queste organizzazioni guidino a partire dal purpose.
Purpose: la nuova chiave per sbloccare la performance organizzativa?
La logica è semplice: se il purpose organizzativo è chiaro, il processo decisionale diventerà più facile (non necessariamente facile, ma almeno più facile!), perché non ci saranno equivoci su ciò che dovrebbe orientare le persone; non appena avranno integrato il purpose, lo staff saprà cosa fare senza che voi dobbiate dirglielo, portando a cicli virtuosi che aumenteranno il significato sul lavoro, a maggiore autonomia, benessere, meno burocrazia, più efficienza, ecc. I vostri clienti saranno più propensi a scegliervi, e più fedeli nel rimanere con voi; e i vostri azionisti potrebbero anche ricollocare le loro decisioni in un paradigma di "creazione di valore condiviso" (vedi il lavoro di Michael Porter), piuttosto che nella visione ristretta del solo paradigma del "valore per gli azionisti".
In altre parole, guidare con Purpose non può che essere vantaggioso per tutti...o no?
Beh, non è così semplice... Come sempre, la coerenza tra la teoria e la pratica è la sfida fondamentale, tanto più che non sempre siamo consapevoli di quanto cio' che facciamo si discosti da cio' che diciamo. Vi proponiamo un modo per rifletterci.
Più di 70 anni fa (sì, questo tema del Purpose non è nuovo!), il Tavistock Institute stava già esplorando questi temi, chiamando il purpose, all'epoca "Compito primario". Un po' più tardi, il Grubb Institute, che ha lavorato a stretto contatto con il Tavistock, ha introdotto il concetto di Purpose, visto come "l'impatto che un'organizzazione intende avere sul suo Contesto; la ragione primaria per cui un'organizzazione esiste".
Tre livelli di Purpose
Gordon Lawrence, che ha lavorato per entrambi gli istituti ed era una figura di spicco in quel campo all'epoca, suggerì, a metà degli anni 70, che c'erano in effetti 3 livelli di Scopo. Poiché le sue parole erano un po' "gergali", nella figura che segue trovate un adattamento:
Il Purpose Formale è quello che veniva chiamato, fino a 5 anni fa, il "Mission Statement" dell'organizzazione, e che ora è stato spesso ribattezzato come "dichiarazione di Purpose". Come indica il suo nome, è l'espressione formale di ciò che l'organizzazione vede come la sua principale finalità - la descrizione formale dell'impatto che vuole creare nel mondo.
Prendiamo ad esempio Renault, una delle principali case automobilistiche francesi; il loro sito web descrive il loro scopo in questo modo: "Facciamo battere il cuore dell'innovazione in modo che la mobilità ci porti più vicini". Oltre a "cuore" e "più vicini" - probabilmente qui per accedere al nostro campo emotivo - le parole chiave in questa dichiarazione sono "innovazione" e "mobilità". In poche parole, lo scopo di Renault è di innovare nel campo della mobilità.
Se chiedete al loro personale, o ai loro clienti, probabilmente vi racconteranno una storia diversa. Per loro, Renault è un produttore di automobili. Dal punto di vista del personale, il Purpose Informale di Renault (la storia che ci raccontiamo nei corridoi, o nelle riunioni a porte chiuse) è quello di fare molte auto che molti clienti compreranno, in molti paesi diversi. La prospettiva di un cliente su questo Purpose Informale è probabilmente una variazione su questa descrizione, qualcosa come: Renault fa auto innovative / affidabili / belle con un buon rapporto qualità/costo.
C'è ancora un altro livello di scopo; è meno visibile, ma comunque molto al centro dell'attività di qualsiasi organizzazione. Lo chiamiamo Purpose Attuato, e con questo intendiamo l'impatto che l'organizzazione sta effettivamente avendo sul suo contesto, che ne sia consapevole o meno. È dedotto dalla valutazione di quegli impatti - compresi quelli che non sono sempre inclusi nella valutazione d'impatto tradizionale, e che tendono ad essere chiamati "esternalità", o "impatti collaterali".
Una visione delle attività di Renault potrebbe portarci a suggerire che il suo scopo dichiarato potrebbe essere quello di contribuire al cambiamento climatico, creando macchine che rilasciano CO² nell'atmosfera. Naturalmente non è la finalità prevista, ma il loro impatto sul mondo è tale che un occhio esterno potrebbe identificarlo come il Purpose Attuato.
Guidare con Purpose
Renault è chiara sul posto che occupa il suo Purpose nella strategia e nelle operazioni dell'azienda: "Il nostro Purpose è il fondamento di tutto: i nostri valori, il nostro piano strategico, i nostri orientamenti in termini di responsabilità sociale e ambientale" (sito Renault.com del 22/02/2022).
Tuttavia, in un'organizzazione guidata dal Purpose, la sfida per la leadership è di assicurarsi che tutti e tre i livelli del Purpose siano allineati il più possibile, o almeno che tutte le azioni siano mirate ad allinearli - come illustra la figura qui sotto:
Per fare questo, i leader dovranno intraprendere una valutazione onesta di dove si posiziona la loro organizzazione su questi tre livelli, e intraprendere le azioni correttive per ridurre il divario tra loro.
Potrebbero anche aver bisogno di rivedere la stessa dichiarazione di Purpose che hanno formalmente adottato. Per Renault, potrebbe essere qualcosa come "Facciamo battere il cuore dell'innovazione in modo che la mobilità ecologica ci avvicini gli uni agli altri".
È curioso come 2 parole possano fare una tale differenza! Inserendo una connessione con il proprio impatto sugli ecosistemi mondiali, Renault farebbe molta strada nel creare le condizioni per trasformare il suo Purpose Dichiarato, stabilendo di far leva sull'innovazione non solo al servizio dalla mobilità in sé, ma di una mobilità rispettosa dell'ambiente. Questo aprirebbe enormi vie di trasformazione, non solo in termini di prodotti (passando alle auto elettriche per esempio), ma anche di modelli di business (vedi l'azienda di tappeti Interface passata dalla vendita al leasing per esempio, dove la proprietà del prodotto rimane al produttore, che è molto più incline a garantire una vita molto più lunga ai suoi prodotti).
Leadership con Purpose 21° secolo
Come abbiamo appena visto, guidare con Purpose è un'arma a doppio taglio: mentre può essere allettante attirare la lealtà dei collaboratori e dei clienti con uno scopo formale che ispira, a lungo termine funzionerà solo se i leader assicurano di sforzarsi di allineare il Purpose Formale, Informale, Attuato.
Questo potrebbe essere un ostacolo per le organizzazioni che si domandano se vogliono diventare organizzazioni orientate al Purpose? Speriamo di no; perché nel 21° secolo, non abbiamo altra scelta che trasformare le nostre organizzazioni in modo che il loro impatto passi dall'essere degenerativo all'essere rigenerativo. E impegnare la propria organizzazione a definire il suo Purpose potrebbe essere un modo talmente energizzante e fruttuoso di farlo!