Les ateliers Coming Into Your Own sont dédiés aux femmes qui souhaitent travailler sur elles-mêmes et sur leur leadership. Les ateliers sont basés sur un modèle de leadership en 4 archétypes, explorés pour chaque participante : leadership empathique, assertif, stratégique, visionnaire. Le CIYO existe depuis plus de vingt ans, créé par 7 femmes gravitant autour du MIT à Boston et perfectionné au fil des ans. A l’intérieur de l’atelier, il y a une série d’outils qui peuvent être recombinés de différentes manières pour répondre à différents besoins. Nexus a créé différentes formules: deux journées « Mon leadership en action » (en collaboration avec le Professional Women Network), destiné principalement à un public de femmes d’entreprise, désireuses de renforcer le leadership dans leur rôle. « My Leadership & I », une formule d’une journée pour les Business Schools et les entreprises, dans le cadre par exemple,  de parcours de développement et de coaching, ainsi que des parcours interentreprises. Nexus co-anime également ces ateliers Coming Into Your Own en Italie et en France.

Une entreprise multinationale, présente dans 40 pays, dans le cadre d’un projet mondial sur l’inclusion et la diversité, a besoin que ses dirigeant.e.s et cadres soient conscient.e.s des biais inconscients dans leurs décisions. Avec le client nous co-dessinons des ateliers d’une journée pour les cadres et une demi-journée pour les premiers niveaux. Les ateliers, qui s’appuient sur les dernières découvertes des neurosciences dans le domaine, sont construits sur des films, des jeux de rôle, des exercices, des dialogues entre les participants, au travers desquels se déroulent des prises de conscience progressives sur le thème. Le travail se déroule de manière ludique, sans aucune moralisation (« nous sommes humains, nous avons des biais »). La journée se termine par un moment « plans d’actions individuels et collectifs ». Tous les plans sont collectés et utilisés pour accompagner la stratégie I&D.

Un groupe industriel dans le domaine de la réfrigération souhaitait sortir de ses silos fonctionnels pour innover sur ses produits, ses services, et l’efficience de ses processus, mais se heurtait à sa propre culture, qui valorisait l’expertise pointue mais ne favorisait pas l’ouverture, la rencontre, et l’enrichissement que pouvait procurer l’altérité. Pour les aider à mettre en œuvre leur intention, nous avons créé des équipes transverses chargées de promouvoir les processus transverses et de recenser et divulguer toutes sortes d’idées nouvelles qui découlaient de leurs interactions. Pour qu’elles puissent fonctionner de manière optimale, nous les avons formées au Dialogue Génératif, en particulier aux 7 principes de l’Ecoute générative, à la Parole générative, au Clean talk / CNV, et aux 4 champs de la conversation.

Après quelques mois, nous avons organisé une journée entière de rencontres en intelligence collective avec plus de 200 personnes impliquées dans ce projet, animée par les équipes projets que nous coachions dans leur rôle. Une quinzaine de solutions concrètes (produits et services) sont ressortis de cette journée, portées par l’ensemble des participant.e.s qui s’en sentaient co- auteurs.

La fusion de 3 entités posait pour notre client la question de la future gouvernance : quelle structure de gouvernance et de fonctionnement créer pour que chacune des 3 entités se sente reconnue et impliquée ? Pour libérer la créativité tout en contenant l’anxiété de disparaitre dans cette fusion, nous avons utilisé le modèle de Kantor (Moving, Following, Opposing, Giving Perspective), invitant chacun à prendre au moins une fois chacune de ces 4 positions. Ce groupe de 15 personnes a pu ainsi réfléchir à des solutions sans se censurer en amont par des positions partisanes, et en 2 jours d’atelier, elles avaient trouvé le modèle de gouvernance que tout le monde était prêt à adopter.

Une congrégation religieuse d’environ 6000 sœurs, présentes dans une cinquantaine de pays, nous ont demandé de les accompagner à se réorganiser. Elles souhaitaient que ce processus puisse inclure l’ensemble des sœurs dans la réflexion, puis l’identification du nouveau modèle d’organisation. Nous avons développé avec elles un processus sur 5 ans basé sur la Théorie U : les 2 premières années pour mettre l’ensemble des sœurs dans une phase de Sensing ; la troisième année, un événement de Presencing pour accoucher du nouveau modèle ; puis les 2 dernières années, un Realising pour prototyper et ajuster ce nouveau modèle à la réalité émergente.

Un manager nous a sollicité pour un coaching car il se sentait proche du burn-out. Nous l’avons accompagné en appliquant les 5 principes de la régénération à sa situation particulière :

Quels sont des exemples que je vis en ce moment d’atteinte à la Vie, et comment pourrais-je m’en protéger ?

Dans quelles dynamiques de compensation je me retrouve pris ?

Qu’est-ce qui a besoin de mourir ? Qu’est-ce que je ne laisse pas composter ? Pourquoi ?

Où est-ce que la Vie demande à fleurir dans ma vie actuelle ? Qu’est-ce qui me met en énergie ?

A quelles opportunités porteuses de vie autour de moi je peux me connecter ?

Pour accentuer la dynamique régénérative de ce coaching, nous avons conduit certaines des séances dans des lieux régénératifs : un musée, les quais de la Seine, un bois…

Une start-up techno-écologique nous a demandé de les accompagner dans les premiers 18 mois de leur création pour renforcer l’équipe fondatrice et déminer en amont les dynamiques conflictuelles en son sein. Grâce à l’analyse organisationnelle systémique, adaptée du travail du Tavistock Institute, nous avons pu les aider à clarifier leurs rôles et périmètre de responsabilité respectifs, ainsi que des processus de redevabilité/rendre compte souples mais nécessaires. La révélation pour eux a été de comprendre que, étant donné qu’ils ont des rôles de fondateurs et des rôles opérationnels, dans la même journée, dans la même réunion parfois, certaines de leurs conversations les sollicitaient dans leurs rôles de fondateurs, alors que d’autres les sollicitaient dans leurs rôles opérationnels – et que les périmètres d’autorité, les processus de prise de décisions et de redevabilité, devaient donc être différents en fonction du rôle à partir duquel ils parlaient.

Une ONG voyait le nombre de ses membres décroitre depuis plusieurs années, ainsi que l’implication dans la vie associative de ceux qui restaient. A l’aide d’un diagramme de Venn composé des 3 cercles Personnes, Contexte, Système, nous les avons, dans un premier temps, aidé à clarifier leur Raison d’être, qui, avec cet outil, est censée se situer au croisement du Système (l’ONG) et du Contexte (le monde autour), et se définir comme l’impact que cette ONG existe pour générer dans le monde. Grâce à cet outil, ils se sont rendus compte qu’ils étaient devenus un « club », dont la raison d’etre se limite à servir ses membres, et qu’il fallait retrouver leur engagement pour une transformation du monde s’ils voulaient garder leurs membres et en acquérir de nouveaux. Après un accompagnement sur 4 mois, l’ONG a mis en application les orientations qui étaient ressorties de leur travail collectif avec nous, et a pu retrouver petit à petit sa vitalité – et ses membres.